[原创]3G牌照塑造新的竞争格局 （王育民）

 

3G牌照的脚步声渐渐地清晰起来。中国电信市场的未来竞争格局，与3G密切相关。中国电信业的几次拆分重组，虽然促进了电信市场竞争格局的形成，但它与政府期望的有效市场竞争格局还有相当距离。3G牌照发放提供了一个缩短这种差距的良好机会。

3G牌照的发放将如一石激起千层浪，由此引发的竞争格局的变动不会只限于移动通信市场，它肯定会波及到广泛的电信业务市场领域。

　　假定3G牌照发放后，会逐渐形成四家全业务运营商，那么，中国电信市场即将上演四国演义，中国电信行业即将会进入春秋战国时代。3G牌照将会带来电信市场的重新洗牌。

　　一、移动用户市场重新洗牌

　　3G牌照发放后，中国移动通信市场至少有四家移动运营商。多家移动运营商将重新瓜分移动用户。拿到3G牌照的新运营商将会两手出击，一只手抓网络建设，一只手去争夺用户。这里有两种情况，在普及率较高、市场接近饱和程度的地区，新近入者将向在位的移动运营商发动进攻，重新瓜分移动客户。由于号码不可携带，老运营商的客户离网率会急剧上升。在普及率较低、市场潜在增长空间很大的地区，先进入者与在位者的竞争，更多的将会集中在新增用户市场上。由于移动话音业务利润率较高、业务量很大，因此，移动话音业务将是新老移动运营商争夺的主战场，而价格是最有力的竞争武器。除价格外，网络覆盖、通话质量、新业务的种类及提供速度、终端等等，也将会成为用户选择运营商考虑的重要因素。特别是对老用户来说，他们习惯了使用覆盖较好的优质网络，对通话质量较差移动的运营商，他们将很难接受。因此，新的移动运营商在与老的移动运营商在争夺客户时能否获得满意的成果，还要看网络建设的质量。

　　通过宽带接入争抢用户。宽带数据业务的市场前景良好，在整个电信市场中，宽带数据业务的份额将会逐年递增。新进入固定市场的运营商利用来开放话音的潜在武器。除原来的固定运营商外，3G牌照发放后，原来的移动运营商为增强竞争力很可能进入宽带数据业务市场。因此，3G牌照发放之后，宽带市场将是几大运营商的必争之地。运营商将充分利用大楼接入、小区接入来绑定用户，从而保证获得稳定的业务量。这使得前期冷落下来的小区驻地网的建设将再度火暴起来。对小区驻地网和大楼接入的争夺也将更加激烈。

　　3G牌照发放之后，通信市场的竞争将由价格竞争为主逐渐向价格、品牌、网络、业务、服务的全方位竞争演变，但是，价格仍然是最重要的竞争手段。同质产品竞争和替代竞争将导致大规模的价格战，价格战不是打不打的问题？而是怎么打的问题。

价格战的理由：第一，改变客户市场占有率；特别是对新进入者来说,降价是夺取市场分额的最直接有效手段。第二，电信毕竟还是垄断行业，运营商的利润空间还较大；第三，价格被扭曲，价格政策失效；第四，公司治理结构有问题。

价格战的效果：第一，行业利润在降低，但是电话普及率在提高；第二，业务总量快速增长，但业务总收入增长缓慢；第三，几大运营商的市场占有率格局在变化(分业务)。第四，客户离网率提高；第五，运营商必须快速的提高运营效率，降低运营成本。

　　二、话音市场竞争激烈

　　目前，话音市场中本地与长途的收入比是75：25，而通话分钟数之比是80：20，这表明本地话音市场占绝对大头。本地移动与固定的收入比大约为53：47，通话分钟数的比例约为40：60，二者可谓旗鼓相当。考虑到移动资费较高和双向收费，可以断定，消费者使用移动通信的意愿比使用固定通信的意愿要强烈的多。

　　从2002年的统计数据得知，话音市场收入占电信总收入的91%。这一实事有三个方面的含义。第一，话音仍然是消费者最肯付钱的业务；第二，我国的电信用户仍然处在消费基础电信业务的水平，对较高层次业务的需求还不够强烈。第三，话音业务是电信运营商的最主要的收入来源。

　　我们认为，在近两三年内，3G的核心业务仍然是话音。这就是说，3G牌照发放后，四家有移动牌照的运营商争夺的主要业务仍是话音业务，竞争的主要手段在初期仍是价格。这意味着移动话音资费将会趋于下降。资费下降会极大地刺激移动话务量的增长，并且会加大对固定话音业务量的分流。如此，固定话音市场将有可能缩小。为了弥补固定话音市场的损失，中国网通和中国电信将会加大在移动话音市场上的争夺力度，以获取更多的市场份额。

　　3G牌照发放后，中国移动和中国联通的收入和利润前景，主要取决于两点：第一，移动通信市场总体规模的增长前景；第二，新近入者即中国电信和中国网通的战略定位与竞争策略。为了应对新近入者的进攻，中国移动和中国联通的有可能去争抢固定市场的份额。他们可以采用固定终端来抢夺固话市场的高价值用户。如此，本地市场的话音业务份额将在四家运营商之间重新分配。众所周知，由于技术的进步，业务之间的替代竞争，使得原来坚固的本地网壁垒正在消失。长途市场的话务量进一步重新瓜分：目前，在长途话音市场上，使用移动终端拨打长途电话的分钟数几乎与使用固定终端拨打长途电话的分钟数相同。由于移动资费水平大大高于固定话音的资费水平，移动资费还有较大降价空间。如果移动资费降价，将会进一步分流固话的长途话务量，移动拨打长途的话务量比例将会进一步上升。

　　三、渠道和人才的争夺

　　电信运营企业的营销渠道，其功能已经深刻了的变化。随着3G牌照的发放和全业务竞争格局的形成，营销渠道将逐渐会演变成为电信运营商之间激烈争夺的战略性资源。由于业务结构的变化、竞争范围的扩大以及竞争方式的变化，由于营销渠道的优劣会直接影响公司的竞争优势，四大运营商在营销渠道的创新方面，都会有重大举措。

　　由于业务的特点和历史的原因，移动运营商和固定运营商的渠道结构有着很大不同。固定运营商在集团客户渠道方面有着明显的优势，而移动运营商在社会零售渠道方面也建立了明显的竞争优势。由于移动与固定的相互进入，在位的移动运营商与在位的固定运营商必然会互相瓦解对手的营销渠道。渠道资源的争夺不会逊色于用户资源的争夺。由于运营商之间在渠道上的激烈竞争，渠道商讨价还价的能力极大地增强。有实力的渠道商会蜕变为虚拟运营商。

　　3G牌照发放，建设3G需要数量巨大的资金，运营商的融资能力面临考验。3G牌照发放，对移动人才的需求增大，人才争夺战会也会加剧。

四、明确战略定位，寻找有利的竞争策略

 

　　明确战略定位

　　在3G牌照发放后，中国的电信市场很快会形成犬牙交错的复杂的竞争局面：四家以上的全业务公司构成基本的竞争画面，数百家乃至上千家增值电信业务公司点缀其中。面对复杂的竞争态势和精巧微妙的竞争游戏，电信运营商应该做什么？应该怎么做？关键是快速的提升企业的竞争实力，并建立可持续的竞争优势。正如孙子所说：先为不可胜，再为可胜，不可胜在己，可胜在敌。从理论上说，建立竞争优势有两条途径，一是寻找良好的战略定位，二是不断提升公司的运营效力。

　　战略定位指创造一个独特的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。战略定位的关键是建立公司独特的经营活动。不同的战略定位需要不同的网络方案、不同的业务组合、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系和组织结构；不同的战略定位决定了谁是竞争者，谁是合作者，以及竞争与合作的范围；如果运营商的战略定位模糊，选择竞争与合作问题变得更为棘手；战略定位中最重要的是业务定位，业务定位界定了谁是公司的竞争者以及竞争的范围，界定了谁是公司的合作者以及合作的范围。

　　3G牌照发放后，每一家有权经营全业务的运营商，都应该认真地思考自己的战略定位，并清楚地表达自己的战略定位。如果几大电信运营商的战略定位明确并且有差异，那么，他们就可以在各自的山头当山大王。假如几大电信运营商的定位模糊或者雷同，那就会造成竞争趋同的态势。所谓竞争趋同就是大家都在大致同样的变量下竞争。你降价，我也降价。你打服务牌，我也打服务牌。你请大客户吃饭，我就给大客户送礼。如果大家在同一个变量下竞争，那么，行业的服务水准会不断提高，但不会有那个公司会走到前面。

　　处理好竞争与合作的关系，寻找有效的进攻与防守策略

　　中国的电信产业市场化运作的时间很短。在很短的时间内，无论政府监管部门还是电信运营企业，都作出了可贵的探索。但是不能忽略的是，中国电信运营企业最缺乏的仍然是市场竞争经验与合作经验。“内战内行，外战外行”是人们对这种现象的调侃。

　　电信业是巨大的产业生态系统。组成生态系统的成员之间，有着极为复杂的竞争合作关系。电信运营企业、顾客、设备制造商、内容供应商、接入服务商、政府、利益相关者等等之间，形成极为复杂的生态关系。就电信运营企业而言，他们之间存在既竞争又合作关系。运营企业之间在某一业务市场存在激烈竞争，而在另一个业务市场却是资源互补者和合作者。

　　3G牌照发放之后，现有的几家主体运营商，同时会扮演两种互相矛盾的角色，他们既是进攻者，又是防御者。也就是说，拥有不同业务组合的电信运营公司，将不得不同时在各个细分市场上，成为进攻者和防御者，并在进攻和防御之间适时转换。如中国电信和中国网通，在本地固定电话业务中是防御者，而在移动业务方面是进攻者。中国移动在移动业务方面是防御者，在固定数据业务方面是进攻者。

　　进攻者面临的问题主要是：选择什么样的切入点进入打算进入的电信细分市场，如何建立集中优势，创造强劲增长，并寻求长期竞争优势。而防御者的主要问题是，如何从现有的市场地位和业务组合中，获取最大价值。在犬牙交错的竞争格局下，电信运营商增加利润的一个关键点是，识别和管理进攻和防御的周期，并按照周期来制定竞争策略，采取竞争行动。

　　战略定位与经营活动的匹配

　　战略决定公司该做什么，而公司业绩的提升则主要依赖于经营有效性。如果经营有效性很差，任何好的战略都是无法实施的。电信运营商要建立可持续的竞争优势，就必须将经营有效性和战略定位很好地结合起来。提高经营有效性可以提升公司的绩效，而强化战略定位可以不断地扩大公司的独特性和差异化。

　　战略定位能否创造出明显的竞争优势，关键看战略定位与各种经营活动是否相互适应以及适应的程度。这种战略定位是否在公司经营活动中创造了适应性。企业的战略定位如果是建立在经营活动的系统适应性上，其优势就有很强的可持续性。外部人很难把这类经营系统解析清楚，因而很难复制。一个战略的成功，通常取决于能否把许多事情做好，而不仅仅是做好几件事。

　　公司的战略定位与经营有效性的互相匹配，相互适应，有很多方面。如各种经营活动与总体战略之间的简单一致性；如各种经营活动——网络、业务、服务、渠道之间的互相增强；

　　运营活动中的战略适应性，不仅对竞争优势是基本的，而且对这种优势的可持续性也是基本的。一个竞争对手模仿一系列相互关联的经营活动，要比模仿一个特殊的销售方法、一套业务组合难得多。建立在一系列运营活动上的战略定位，要比建立在单项经营活动上的战略定位更具有可持续性。各种运营活动之间的相互适应性所造成的锁定效应，使得模仿者很难模仿。

　　明确的战略定位和不断创造与之相适应的运营活动，是中国电信运营企业避免竞争趋同和走出恶性竞争怪圈的一条坦途。

　　(说明：四家全业务运营商，只是作者进行分析方便的一种主观假设。)

 

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