2006-11-15 11:11:26
[原创]财务管理创新要抓住三大目标 （左娟）
企业集团的财务活动是企业集团经济活动最直接、最综合的体现，因此，要使企业集团的市场竞争优势得以充分发挥，就必须不断根据企业集团经营环境的变化进行财务管理的创新，以适应企业集团的发展。不可否认，近几年来各大运营商在管理创新方面下了很大力气。财务管理自然也不例外，各家运营商集团、分公司改进财务管理工作的案例纷纷见诸报端。笔者试就电信运营商的财务管理创新做些探讨。
笔者认为，电信运营商的财务管理创新有三大目标：
第一个目标：适应资本市场的要求。
目前四大运营商里中国移动、中国联通和中国电信均已上市，而中国网通也在积极筹备上市。资本市场的要求从根本上说，是要看上市公司能否创造价值。衡量价值创造的标准无非两个方面：收益性和成长性。这决定了运营商财务管理的核心目标是不断推动收入增长、优化成本结构，从而实现投资回报率的持续增长。要实现这样的目标，离不开管理创新。
企业创造价值离不开有效的公司管理控制体系。因而，资本市场不仅要求运营商严格按照市场监管的要求进行财务的信息披露，更要求运营商必须建立、完善财务管理架构，使财务信息真实可靠，并有效监控企业整个经营过程的有序和健康运转，充分发挥财务管理在企业中的核心作用。相应的，运营商财务管理必须建立规范的法人治理结构和有效的激励约束机制。我国运营商的财务管理水平，显然还是存在诸多不足，离资本市场的要求有一定距离。这也就成为了推动我国运营商不断进行财务管理创新的压力和动力。
第二个目标：精细化。
精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。从某种意义上来看，精细化管理不仅是超越竞争者的需要，更是超越自我的需要，也企业长盛不衰的必然选择。
财务管理的精细化，一方面是内容的精细化，另一方面是手段的精细化。
所谓内容的精细化，主要体现在财务管理向分析型和全面型转变。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。
分析型的财务管理应该具备两大特征：首先，针对性强。企业的经营活动错综复杂，好似一个“万花筒”；如果仅是泛泛而谈，虽然可以面面俱到，但没有重点，针对性不强。其次，剖析深入。财务分析的基础资料主要是数字，如果仅仅只是运用会计报表上的数字，简单加以归纳、总结和说明，这样的分析既触及不到问题的实质，也抓不住影响财务状况的主要因素和关键所在，更总结不出经验和教训。
全面型的财务管理应该是涉及面广、综合性强。财务管理不同于企业内部的其他管理，其他管理往往都是从某一个方面、对企业经营活动中的某一个部分试试组织、协调和控制，所产生的管理效果只能对企业经营的局部起到制约作用。而财务管理作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，这是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。正因为是价值管理，所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面地反映企业资金和物资的运行状况。也就是说，财务管理是可以渗透在全部经营活动之中，涉及采购、营销、运行、维护的每个环节和人、财、物各个要素，所以抓企业内部管理以财务管理为突破口，通过价值管理来协调、促进、控制企业的生产经营活动。一方面要将资金管理作为财务管理的突破口，围绕资金运动这根主线加大财务管理对企业经营各个环节的控制力度。另一方面要掌握财务控制的关键点，把产品设计、营销、网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的生产经营发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。
手段的精细化则是指财务管理需要采用信息化手段，以信息技术保证财务管理的有效推进，保证财务管理的灵敏性。如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，会导致产生“信息孤岛”。与此同时，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。没有信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监控，也就无法为企业的决策层提供决策依据。
第三个目标：可执行。
当运营商为提高企业价值而努力推进精细化管理时，可能会因为误解精细化而掉进“精细化的陷阱”。例如，沉溺于数字，一味寻求“可量化”而忽视了其他重要关键因素；又如，在员工素质、观念上还未能达到执行精细化管理方案时强行推进，导致员工或因为抵触或因为能力不足而无法将方案落到实处。
精细化管理要落到实处，离不开人的执行。很多时候，企业精心设计的管理方案和细则难以“落地”，只是停留在纸上、嘴上。因而笔者认为，财务管理的创新要想获得成功，必须要解决好“人”的问题。
怎样解决？至少要从四个方面入手：（1）打造执行文化。可以通过各种途径向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。（2）着力提升员工素质。通过各种培训和人才引进，提高员工总体的职业素质。（3）以绩效管理促进落实。要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。员工只会做公司考核的工作。即便公司努力提倡精细化管理，如果在绩效考核方面没有相应合理的规定、措施，也会导致精细化管理方案落不到实处。（4）循序渐进，树立合理的阶段性目标。不能奢望一步登天，而只能是步步为营、逐渐推进。
在本文的最后，笔者还想再次提醒、强调一个问题：精细化也会有“陷阱”。现在许多运营商纷纷强调用数字说话，恨不得把一切都“量化”。但凡事有度，事实上企业决策时面临的问题常常是数字太多。这会带来两个问题：一方面，如果数字的真实性和有效性不能完全保证，单从数据出发可能就会犯错误。而且真实的数据也未必就能够带来有效的决策，经营管理不仅是科学还是艺术。很多时候，如何取舍是要依靠经验去判断的，但这却是违背“精细化”的初衷。另一方面，追求精细化可能会出现效率降低的现象，因为过分拘泥于步骤和程序的细分、到位。财务管理创新一定要把握好“度”，包括数字的度、效率的度、执行的度。
总而言之，在目前运营商努力适应资本市场各种要求的形势下，笔者认为运营商的财务管理创新一定是会继续朝着精细化方向发展，但“可执行”是必要条件，要一切皆可操作、可实现、可控制。
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评论
发布者 harson
2006-11-16 0:43:57
发布者 shenz89814
2006-11-23 9:18:48