[原创]透视标杆，走向国际化－电信运营商国际化战略的制定方法探讨（许可）

随着信息产业部提出“行业做大做强”的目标和思路以来，各大运营商都在围绕“争创世界一流通信企业”的战略目标积极开展国际化拓展的思路研究和举措探索。近期中国网通正在与香港电信盈科的固网业务谈并购事宜，努力塑造亚洲一流电信运营商的形象，为上市找到更多的“卖点”，中国电信则在进一步拓展在美国的业务渗透力度，中国移动也配合港澳经济的复苏积极进行网间互联合作，中国联通则在香港积极申请3G运营牌照，以便为国内的运营积累经验。在2004年的春夏之际，运营商的国际化拓展已经从“纸上谈兵”向“实际演练”转型了。在此时刻，学界应该将运营商国际化的研究从理论探索向实操指导转变。本文就是为了配合这一趋势的发展，浅尝辄止地提出自己的一些看法：

一、要不要走出去：

1、 政府对国有企业海外经营的要求和政策

国务院总理温家宝在十届人大二次会议上的《政府工作报告》上提出“加快实施“走出去”战略，加强对境外投资的协调和指导，鼓励各类所有制企业采取多种形式到境外投资兴业，拓展国际市场。积极开展多边、双边和区域经济合作。”

国资委主任李荣融在并购重组国际高峰论坛上的发言指出“

积极支持引导国有企业“走出去”。我们将继续鼓励中央企业走出去，到境外投资、境外办厂和跨国并购。还要进一步健全境外投资咨询、法律保障和国际协调体系。” 信产部部长王旭东在2004年全国信息产业工作会议上要求“

要适应我国加入WTO后的新形势，适应当前国际竞争国内化、国内市场国际化的新特点，充分利用国际国内两种资源两个市场，推动“引进来”与“走出去”的有机结合。” 应该说，政府的态度是明确的，那就是

适应新的形势，增强参与国际合作和竞争的能力。

2、外资企业进入国内市场方式、意图和竞争格局变动

目前外资电信企业进入国内市场的主要方式包括：投资中国的电信类股票、投资针对中国信息产业的风险投资基金、承揽外包业务、与本地企业建立战略联盟、虚拟运营等。它们的主要战略意图是：①了解市场；② 寻找合作伙伴；③ 评估投资领域；④ 契入增值业务市场；⑤ 资本融合；⑥ 先开展增值业务，后开展基础电信业务，先合作，后独资，以分享快速成长的市场所带来的利润。

随着外资企业的进入，国内电信的竞争格局也发生了新的变化：①市场全面开放，多元化；②多重形式的竞争与合作并存；③电信技术高速发展，网络趋于融合；④资费下调，行业利润率下降；⑤市场总蛋糕扩大，国内运营商将占主导，但占有率将下降；⑥市场竞争主体将增加，各运营商需要寻找差异化的战略定位和业务组合；⑦用户争夺战与业务战、服务战、品牌战并存，各运营商在防御与进攻中寻找平衡与突破；⑧外资企业之间争夺的重点在增值业务领域，与国内运营商之间的争夺在用户、内部人才、IP和移动数据业务等方面。

外资电信在这样的情况下已经对国内的主导运营商产生了实质上的威胁：吸引国内运营商的核心人才、扩大股权占有比例，争取更大的话语权，影响经营决策、依靠技术领先赢取专利控制权、分流发达地区的高端用户群、强有力的品牌威胁、价格竞争，圈地运动、带来的市场化经营机制的冲击。

政府的鼓励和行业强国的要求、实现世界一流目标的驱动、资本市场压力和持续成长空间的获得、应对国内外对手的进攻要求中国的电信运营商应该走出去，但是时机需要选择。

二、国内外运营商国际化经营模式对中国移动国际化的启示

1、海外运营商的国际化经营模式及经验教训

沃达丰的核心能力是全球化经营能力，因此在海外市场的拓展中它以资本并购作为主要运作方式迅速获得当地的网络和用户，然后增加自己的股权比例，控制公司以后再整合为自己的品牌，从而达到真正意义上的“占领”。此外，品牌战略也是沃达丰海外拓展的重要组成部分。在海外推行沃达丰的统一品牌时，通常以12个月为周期，分阶段把原来的老品牌换成沃达丰的品牌。

德国电信在国际发展策略上以泛欧为基础和重心，积极向英美及新兴市场拓展，重点集中在移动通信和互联网市场。商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量一致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。鉴于此，德国电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。欧洲的德国电信和法国电信在海外市场拓展的成功之处是：有效利用品牌的整合迅速建立与客户的信任关系，维持自己一定的客户群和业务量；扩展市场选择语言文化背景基本一致、经济发展水平高、用户消费能力强、在国内的商业模式容易复制的地方开展业务；在网络的互联互通上和目标国运营商达成了协议，主要通过租借而不是自建的方式解决资源配置问题，降低了固定资产投资成本。不足之处是在经济泡沫时期的资产并购由于后期的资产贬值和缩水而背上了沉重的债务负担，导致投资者的流失而缺乏足够的新业务开发和市场拓展资金。

Verizon 作为本地的全业务运营商，在海外投资是很谨慎的，国际业务中大量的业务也是来自于和美国客户有业务往来的欧洲大客户，而且业务的重点是自己擅长的信息和数据服务。此外Verizon充分利用全业务运营商的优势捆绑移动、本地和长途业务，引进沃达丰这样的战略投资者而不丢失自己的品牌，同时迅速提升自己的国际化经营能力，打造统一的品牌，利用稳健的财务政策来保持公司盈利的增长。

日本NTT DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代移动通讯领域，取得领先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal Digital Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各地的共通系统标准。于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合作，落实经营服务本地化、信息内容本土化。DOCOMO公司海外拓展的成功之处是:第一，尽量通过股权投资绕开市场的进入壁垒；第二，以自己成功的业务模式复制为主要的拓展手段，降低了运营的不成熟所带来的经营风险；第三，选择经济发展程度和消费能力符合自己商业模式生存的几个典型区域；而不是撒大网，从而尽量保证公司的投资效益。不足之处是:第一，DOCOMO在选择I-mode模式和3G业务创新作为主要的市场进入手段时没有很好地考虑I-mode模式的商业生存环境是否在目标国同样存在；第二，在北美投资缺少坚实的基础，网络的准备不充分。

韩国的SK与DOCOMO接近，只不过由于CDMA的制式使得它的地域选择比较有限；另外，SK对文化的趋同选择非常看重，这也是保证自己业务能够得到目标国客户接受的关键因素。在进入的方式上SK主要选择合资的形式，然后逐渐增加自己的股权比例进而控制公司，达到独立合法运营的目的。

中国电信依托自己的网络和与国内有业务往来的海外客户延伸自己的业务和服务，是一种低风险和稳妥的拓展方式，但是不会给公司带来快速的用户和收入增加，而且投资的回报率偏低。作为一家上市公司，如果将国际化业务作为自己主要的新增收入和利润来源的话，将不会为自己的投资者所接受。

2、对我国运营商海外拓展的启示

（1）国际化经营的方式必须依托自己的核心优势；

（2）海外合资公司的业务范围不要与目标国合作公司的自有业务范围冲突。例如：沃达丰在北美市场的拓展与合资公司Verizon Wireless业务的重叠；

（3）文化和地理的接近是国际化拓展的重要参考因素；

（4）商业模式的移植必须考虑它所生存的商业环境是否一致；

（5）客户的选择要以与公司和本地有往来业务的为先；

（6）网络资源和渠道资源的准备必须充分；

（7）品牌的整合至关重要；

（8）稳健财务政策和低成本投融资的重要性要大于规模的扩张。

三、国际化战略的总体方向

（1）国际化战略的选择要有所为，有所不为。前期只能是在重点地区、重点客户、重点业务方面下功夫，此外，中国运营商的国际化之路是逐渐演进的；

（2）国际化经营时必须提前考虑国际汇率市场的风险变动、资本市场的融资能力和本身的现金流保证；

（3）正确选择海外市场的进入时机：a、本国货币贬值，目标国升值时；b、目标国电信产业大调整，部分有优质资产的运营公司财务陷于危机时；c、目标国产业政策变动，在某些领域引入开放和竞争时；d、中国政府和国内设备商与目标国签订合作协议时；

（4）国际化业务服务提供的准备。

国际化拓展之前必须准备好海外经营所需要的网络，并合理确定投资的额度和租、买、建的比例，采用包括BOT在内的多种投资方式；

（5）对客户和目标市场的选择要考虑业务来往的密切程度以及文化和地理的认同，国内设备制造商已经开展业务的地区也是考虑的重点。比如巨龙公司采用BOT模式与哥伦比亚康巴斯电信公司共同建立了巨龙-康巴斯卡萨那电信有限公司，在多个城市建11000线电话局，这样就为国内运营商在该国开展电信业务准备了必要的网络资源和客户资源；

（6）经济发展水平高的地区优先考虑；

（7）要做好网络之间的互联互通；

（8）加强对目标国市场的预测，合理确定进入业务的市场定价、渠道建设和服务保证。

四、国际化管理模式参考

（1）可以借鉴Verizon的经验先引进国际合作伙伴（业务和服务上的紧密合作伙伴，而不是目前资本合作层面上的）迅速提高自己的国际化业务和服务提供能力，增强自己的海外市场的竞争力；

（2）选择最佳的合作伙伴：a、跨国电信公司；b、国内设备制造商；c、目标国电信运营商；

（3）选择最佳的组织形式：a、战略联盟；b、办事机构；c、合资公司；d、独资子公司；

（4）国际化人才的准备：a、熟悉国际市场运作规律和目标国法律环境的本国人才；b、认同和接受公司文化、并且熟悉电信运营的当地人才；c、能够进行国际协调和文化整合的跨国界人才；

（5）跨文化管理模式的探索：共同价值观的建立；制度化和流程化的管理机制；文化交流活动。

五、我国电信运营商国际化经营不同阶段的组织设计参考

借鉴国外运营商的海外演进路径，依据企业国际化扩张的理论表述，本文给出我国电信运营商海外经营在不同阶段的组织设计模式，作为业界的参考：