2006-11-15 11:29:26
[原创]电信运营商应该做好公司的战略规划 （王育民）
20世纪80年代初， AT&T邀请托夫勒做过一项研究，结论是，在本世纪最后20年，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”。为什么？因为大企业对经营环境的变化不敏感，反应太慢。托夫勒的预言不幸被后来的实事证实了。统计资料表明，《财富》杂志公布的世界500大企业，每隔10年就有1/3死掉了。人生70古来稀，在全世界，绝大多数企业很难活过30－40年。物竞天择，适者生存。商业世界与生物界服从同样的规律。不是最强的企业生存，不是最大的企业生存，而是最适应环境变化的企业才能生存。这就是市场的逻辑。
由于企业的生存环境变的复杂且很不稳定，企业的经营风险越来越难以预期，可持续经营问题就成了企业领导人关注的大问题。正是在这样的背景下，战略规划在美国、欧洲的一些大公司盛行起来。企业领导人把战略规划看成是管理公司未来的一个重要工具，将其视为设计和实现战略的一种最好方式。许多大型公司都设立了战略规划部门，拥有庞大的工作班底和年复一年的工作周期。
要实现可持续经营，企业就必须认真地考虑自己的未来，明确努力的方向。战略规划的本质是对未来的思考，它是企业展望未来、明确努力方向的一种可行的方式。战略规划解决的核心问题，是公司在未来应该做什么或者不应该做什么，它涉及组织朝什么方向走。由于经营环境已经发生了革命性的变化，中国的电信运营企业必须高度重视公司发展战略的研究和设计。
一、电信企业的经营环境发生了革命性的变化，运营商必须改变做规划的思路
1. 体制背景的变化：在计划经济时代，企业只是一个生产作业单位。企业只要做好年度生产计划就行，不需要做战略规划。企业的未来是由政府规划的。当计划经济体制转变为市场经济体制后，企业成了独立自主的经营单位。在市场经济条件下，企业要为自己的决策和行为负责。企业必须为自己规划未来，即做好公司的战略规划。
2. 电信市场结构发生了革命性变化：随着电信产业的改革与重组，中国的通信市场将会有四家全业务运营商，多寡头垄断竞争的市场格局正在形成。在多寡头垄断竞争的条件下，运营商A公司的经营成败，不再完全取决于自己怎么想和怎么做了，也取决于运营商B、C甚至D的想法和做法。电信运营企业对竞争战略的需求越来越迫切了。
3. 电信市场已从卖方市场演变为买方市场：通信市场的供给和需求关系已发生了根本的变化，客户的讨价还价能力提高了，用户变得挑剔。由于市场从卖方市场演变为买方市场，电信运营商在做发展规划和经营决策时，就不能无视市场的需求和客户的想法。传统的规划，电信运营商只考虑自己的筹资能力和建设能力就行，不必考虑市场需求和客户的想法。运营商的业绩增长，主要靠投资推动和需求驱动。但在买方主导市场的条件下，运营商的业绩增长，要靠正确的战略定位和不断提高运营效率。
4. 电信业务之间的替代竞争加剧，行业的赢利水平趋于下降：电信业务种类繁多，新业务层出不穷。在四家全业务运营商的市场结构下，固定业务与移动业务之间、话音业务与数据业务之间的替代竞争，将会非常复杂和微妙。每一家运营商的业务体系都需要精心规划，业务结构需要特别的设计。这里时时是机会，处处有陷进。如果四大电信运营商的业务结构趋同、服务水平趋同，价格战就会愈演愈烈。降低价格战的有效办法，就是设计有差别的业务结构。
5. 电信产业价值链的裂变：由于电信技术日新月异的发展，电信产业的价值链已经发生了深刻的裂变，业务与网络开始分离，一体化的电信价值链不再具有完全的竞争优势。电信产业价值链的裂变意味着，网络不再是经营的全部内容，经营好网络并不等于经营好了业务。以3G 为例，3G 不仅仅是个技术网络问题，3G 的价值链、3G 业务的市场定位、3G 的商业模式等等，都是运营商必须解决好大问题。这些问题决不能仅仅从技术和网络层面考虑，也应该从宏观战略的角度来考虑和设计。不会经营业务和客户的运营商，很有可能变成一个“管道公司”。
电信运营企业生存环境的这些剧烈变化，对电信运营商来说究竟意味着什么？第一，意味着电信运营商必须认真的思考公司的未来，做好公司的战略规划。为此，需要认真地反思传统规划的思路、规划的内容以及规划流程所存在的问题。
二、对传统规划思路的反思
人们常说，要管理好一个企业，就必须管理好它的未来，而未来是需要好好规划的。中国的电信企业有一个非常好的传统，就是很重视规划的制定。问题的关键是，如何用正确的方式做正确的事情，而不是用错误的方式做正确的事情。如果用错误的方式做正确的事情，那结果一定会非常糟糕。
1. 传统规划的思路：
传统规划基本上是一个基于用户规模预测和网络投资建设的发展规划，规划的重点是用户规模预测和网络投资建设，核心思想是公司自己想要做什么、怎么做。对于客户需求和消费行为、竞争者的策略考虑的很少。在电信需求缺口很大、卖方垄断市场、竞争者无足轻重的条件下，这样做规划问题并不大。但是，在买方主导市场、多寡头垄断竞争的市场条件下，这样做规划，那问题就会很大。
在买方主导市场的条件下，公司的发展规划必须充分考虑客户需求的变化以及客户的想法，必须做好客户市场细分。如果忽视客户的需求和想法，那么运营商数额巨大的投资就可能会血本无归。
在多寡头垄断竞争的条件下，运营商A在做发展规划和经营决策时，需要审慎地对待运营商B和C的想法，因为作为竞争对手，运营商之间的行为是互动的。运营商A公司的成功，不完全取决于自己怎么想和怎么做，也取决于竞争对手的想法与做法。因此，运营商A在进行战略选择时，必须考虑B和C的反应。
2. 传统规划的内容：
在传统上，电信运营商的发展规划主要是网络规划。由于电信分拆重组、公司体制的确立以及业务之间替代竞争的加剧，规划中增加了人力资源、财务和市场营销等方面的内容。这样，以网络规划为主的规划逐渐向“综合规划”演变。但是，由于公司的规划思路和规划流程存在着很大的问题，“综合规划”初看上去似乎把经营规划与网络规划综合在了一起，但仔细看却是貌合神离。
假定电信市场需求很大，筹资不成问题，竞争对手无所作为，网络与业务完全一体化，这样做规划还是可行的。但在电信产业价值链发生了深刻裂变、多寡头垄断竞争的条件下，以网络为主要内容的规划，就必须向战略规划转变，即以战略定位根本、以业务体系设计核心、以网络规划为基础。
3. 传统规划的流程：
传统规划的基本流程如下：首先是用户规模与业务流量预测，预测的结果就是用户发展目标和收入目标；其次是对网络和业务现状进行评估，并将评估的结果与目标进行比较；第三，计算未来几年网络需求规模以及投资规模；第四，将投资规模分摊到不同的年份，形成分年度的网络建设和投资计划。
传统规划流程的主要弊端是本末混淆、前后颠倒。正确的做法应该首先明确企业的战略定位，根据战略定位，设计公司的业务组合；按照业务组合以及用户规模和业务量的预测，来设计网络规划方案。
三、规划中存在的误区
战略规划中存在有三大误区，第一，把战略规划等同于长期计划，第二，将战略规划等同于预测，第三，把规划看成是一个包罗万象的东西。
战略规划不等于长期计划：战略规划的真正作用是寻求竞争优势，而不是为将来制定详细的行动计划。未来或多或少总是捉摸不定的，有关未来的计划愈是详尽就愈可能无用。因此，绝不应该把规划做成一个周详的行动计划。正如韦尔奇所说，“战略并不是一个详细行动的计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演化。” 例如GE的全球化战略，开始时是向国外卖产品，稍后是在国外建立生产工厂，实现本地生产本地销售，最后是聘用并提拔当地人才，实现人力资本的全球化。
规划不等于预测。电信运营商以前的规划体系，完全是建立在预测基础之上的。其暗含的假定条件是，未来在我们的掌控之中，因此它是可以预测的。假定企业的经营环境稳定，竞争变量单一，这样的假定还是有道理的。但在今天这样的经营环境中，将公司的发展规划完全建立在预测基础上，其结果一定会很糟。有个例子：1980年，IBM把世界上最了解电脑技术和电脑行业的人汇聚到佛罗里达的Boca Raton，目的是预测未来10年个人电脑市场的前景。参加会议的专家们作了如下的预测，即全球个人电脑市场在1990年时会达到26.5万台（注意：1980年全世界的个人电脑总量不超过 7万台）。实事上，到1990年时，世界已经有了6千万台个人电脑。这一预测对IBM的战略决策产生了重大影响，结果造成了重大灾难。未来能不能预测、未来能否测准？什么东西可以预测？什么东西不能预测？我的看法是：第一，趋势可以预测，但具体事件不可预测。奈斯比特的《大趋势》就是对未来的一种预测。趋势预测很难给出时间限定，因此，对于急功近利的实践者来说，其价值有限。第二，自然界的事物，大多是能预测的，而社会中的事情，许多都是说不准的。因为自然界的东西有规律，有规律的东西才能预测，没有规律的东西不能预测，因此自然科学是精确科学。社会事物是人为的，而人的行为却很难能够预测准。上帝是全知全能的，但对人的行为也不能预知。
规划不是一个筐，不能什么都往里装：一个战略如果无所不包，那它就什么都不是。战略就是选择，选择就是有所为有所不为。
四、电信运营商为什么应该做好战略规划
1、什么是战略规划
什么是战略规划？战略规划就像一头大象，不同的人对它有非常不同的理解。安索夫说：“战略规划就像是一挂瀑布，由高度概括的决策，流向更为具体的方案”。韦尔奇说：“战略并不是一个详细行动的计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演化。”这些都是很经典的定义。无论怎样定义，战略规划要解决的核心问题是一样的，即公司在未来应该做什么或者不能做什么以及组织应该朝什么方向走。
任何战略规划，必须回答四个基本问题：1、在未来几年内，我们要成为什么样的公司？2、本公司现在所处的位置如何？3、达到这些目标需要做什么？4、我们如何去做那些必须做的事？通过回答这四个基本问题，就可以形成战略规划的总体框架：第一，确立一系列目标；第二，明确企业目前的状态与理想目标之间的差距；第三，制定一个或者几个战略备选方案，并测试这些方案是否可行；第四，制定风险防范计划。
战略规划要求在三个关键领域做出行动：第一个关键领域是明确公司的战略定位，把公司的业务作为投资组合来管理。每一项业务都有不同的潜在利润，公司应该将资源进行适当的配置。第二个关键领域是根据市场增长率、公司定位和合适性，来精确地评估每项业务。仅仅根据现在的规模和利润来评估一项业务还是不够的。第三个领域就是制定策略，即为了实现长期目标，公司对每一项业务都开发一个博弈计划。
战略规划的目的就是帮助公司选择和组织它的业务和产品，通过塑造和不断调整公司的业务和产品，来获得目标利润，即使公司的特定业务或产品线遭到意想不到的挫折，公司也能健康地成长。战略规划通过将公司自己的资源、能力和努力方向与竞争对手、客户、政府管制政策建立联系的办法，寻求有效的竞争策略和竞争优势。
2、战略规划的作用
第一，战略规划是一种认识工具：孙子说：知己知彼，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负，不知己不知彼，每战必殆。战略规划是帮助公司高层领导审视经营环境、评估自己的优劣势以及认识竞争对手的一种很重要的认识工具。公司如果不作战略规划，就很难形成系统化的认识和合理化的行动；
第二，战略规划为公司定位：在寡头垄断竞争的市场格局中，公司的定位是很重要的。战略定位就是公司按照自己的优劣势，为自己找一个有利的地位。战略规划就是在公司的目标、技能、资源与变化着的市场机会之间建立、保持适应性的管理过程。
第三，战略规划为公司寻求有效的竞争策略：孙子说：百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城，攻城之法，为不得已。企业之间的竞争并非总是“硬碰硬”的以实力取胜。在商业世界中，弱小的战胜强大的、快鱼吃慢鱼的例子很多，这都是以智取胜的例子。
第四，公司的战略规划，是公司整合各部门、各单位朝一个预定的目标统一行动的有力武器。也就是说，为了使各职能部门、各业务单元协调行动并指向某一系列的共同目标，公司就必须制定战略规划。
第五，战略规划是交流沟通的工具：统一思想才能统一行动。战略规划可以增进企业内部各部门之间、上下级之间的交流沟通，以增进他们对公司目标和业务的系统化了解。这是达成共识、统一思想从而统一行动最重要的途径。
商场如战场，商业竞争与用兵打仗一样，要讲究战略和战术。在某种意义上说，战略比战术重要。正如美国西尔斯公司的总裁所说：在商业竞争中，如果战略正确，即使犯一些战术性错误，事业仍可取得成功。如果战略错误，战术再正确，也很难成功。
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发布者 harson
2006-11-16 0:41:39