2006-11-15 13:11:59
[原创]流程重组：重塑电信运营模式 （宋翠松）
众所周知，与国际先进电信企业相比，国内运营商在网络容量和用户规模已经占据比较优势，在技术水平、设备先进性方面的差别同样已不明显，但是管理水平和运作效率方面却存在明显差距。电信经济是一种服务经济，树立规模优势之后，服务和管理的精细化便成为运营企业工作的主旋律。相应的，效率、效益和运营柔性也成为企业管理的关注焦点。
而流程重组(BPR)理论作为企业获取成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善的管理工具，自然成为各大运营商应对激烈市场竞争的重磅武器。我们看到，从最早设立本地网流程重组试点的中国电信，到2003定位“重组年”的网通，BPR与ISO9000认证紧密捆绑的中国联通，还有积极倡导“精细化管理”的中国移动，无不祭起流程重组的大旗，把流程重组作为企业实施战略转型的重要手段。那么，流程重组，这朵“带刺的玫瑰“，到底给运营商带来了什么？电信流程重组的核心价值在哪里？三年多电信企业流程重组的实践又带给我们哪些启示？
而流程重组(BPR)理论作为企业获取成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善的管理工具，自然成为各大运营商应对激烈市场竞争的重磅武器。我们看到，从最早设立本地网流程重组试点的中国电信，到2003定位“重组年”的网通，BPR与ISO9000认证紧密捆绑的中国联通，还有积极倡导“精细化管理”的中国移动，无不祭起流程重组的大旗，把流程重组作为企业实施战略转型的重要手段。那么，流程重组，这朵“带刺的玫瑰“，到底给运营商带来了什么？电信流程重组的核心价值在哪里？三年多电信企业流程重组的实践又带给我们哪些启示？
一、 流程重组带来的显著变化
1. 运营收益和效率的明显改善
成功实施流程重组的运营企业，当仁不让地在激烈的市场竞争中赢得了先机，市场占有率在竞争加剧的情况下得到较好保持；经营业绩取得了持续增长。
来自中国电信的内部消息称，中国电信流程重组先期试点的本地网近两年的收入增长都远远高于集团公司的平均水平，而且收入构成主要来自于成长性较好的、有持续增长前景的业务，收入质量也明显优于集团公司的平均水平。
2.客户满意与忠诚度的显著提升
重组后的电信运营流程(包括业务流程和管理流程)做到了一切以市场为中心，一切为客户服务，较好地解决了企业和市场的关系。新的业务流程根据细分市场原则对各客户群提供差异化服务，能够迅速捕捉、收集、分析和把握市场信息，及时根据市场信息形成企业行动决策并加以实施。新的管理流程是规范化的、端到端的、与前端市场环环相扣。这种市场链式的全新服务体系和快速的市场反应机制，切实保障了运营企业电信服务的优质和高效，大大提升了客户的满意度和忠诚度。
3.员工角色和观念的巨大转变
观念决定事业的成败。国内的电信运营企业要做大做强，首先必须转变员工的观念。近年来，中国电信业从政企分开、邮电分营、寻呼剥离、移动重组到业务开放、企业拆分，经历了太多的变革和无奈，使得广大电信职工无所适从，是主动应变，还是得过且过、随波逐流？员工思想上存在很多的困惑。
电信企业流程重组是一场观念的革命。我们看到，企业员工经过BPR的洗礼，观念意识有了很大的进步，并初步掌握和了解了相关技能和方法，市场意识、效益意识、成本意识、服务意识、主动意识、危机意识普遍增强。
4.管理和运营模式的彻底重塑
流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程和管理流程，从职能管理运营模式转向流程管理运营模式，这也是电信流程重组的核心价值所在。
在职能管理的电信运营模式下，各部门间壁垒森严，部门的职能之间或是交叉或是空白，工作中的推诿扯皮现象时有发生，对效率的提高造成极大的影响。计划经济时期的组织架构和运营模式使企业无法及时把握市场脉搏、迅速满足客户需求。处于关键转型时期的各大电信企业都已清醒地认识到，在技术和业务的可替代性越来越强、产品和服务同质化程度越来越高的情况下，谁能够最敏锐地捕捉到市场先机，率先为客户提供优质便捷的服务，谁就会在激烈的市场竞争中取胜。企业之间的竞争已演进为效率的竞争、流程的竞争、细节的竞争。通过流程重组，建立以前台为标志、后台为支撑、网络为基础的前后端型的扁平化组织架构，各部门在充分授权的基础上按照流程运作，将曾被严格的职能分工割裂的业务流程重新构建一条无缝衔接的“市场链”。结构扁平化后，减少了管理层级，缩短了控制链条，市场信息的上传下达变得迅速顺畅，响应速度大大提高。
二、流程重组实践的启示
1.流程重组项目实施的成功率大幅上升，电信流程重组势在必行
“实施BPR有可能早死，可不实施的话只有等死”，这是上世纪九十年代的企业实施流程重组项目前的豪言壮语。因为当时世界500强中有70%以上的企业实施了BPR，其中60%以上的项目归于失败。但失败是成功之母，我们欣喜地看到，正是由于企业充分了解了导致BPR项目失败原因，吸取经验后，2002年后流程重组项目成功率得到了大大的提高，权威调查显示，有70%左右实施BPR的组织认为达到或超过了预期的目标。
当前，我国电信体制改革基本完成，电信服务经济时代已经来临，运营企业要在未来竞争中取得优势，关键看对市场变化的应变能力，必须在关键流程上胜过竞争对手一筹。实践证明，电信流程重组的成功实施可以提高运营企业的运作效率，降低运营成本，提高企业的信息化水平，从而提升企业对市场的反应速度，增强企业的灵活性以及应变环境的能力。流程重组可以帮助企业“贴近市场，赢得客户”。因此，电信流程重组势在必行。
2.流程重组是全方位的而非片面的思考问题
流程重组是一项全方位的系统工程，需要企业各支撑系统进行相应创新和配合，实现企业管理工作的全面变革。必须从战略的高度和全局的角度予以推进，要统筹考虑企业的战略转型、组织结构扁平化、绩效考核系统、信息化落实的衔接关系。流程重组是一把手工程，同时也必须结合干部队伍的建设，岗位的调整及文化的建设来进行。必须以BPR推动IT系统，而不是相反。流程重组是一贴猛药，能够带来巨大的成效，也会有高风险。一定要有完整的规划设计、强有力的管控，从试点开始，再进行逐步推广。
实施流程重组必须制定明确具体的、成果导向的目标，例如缩小与国际一流企业的业绩差距，或者从根本改变国企的传统文化，成为以市场为导向的企业。另外，必须把精力集中在能产生巨大效果，而且立竿见影的几个关键业务流程
3.流程重组无止境
在电信业推行“精细化运营”的今天，电信企业的流程重组永无止境。国内运营企业只有坚持持续改进、全面优化，在细节上做文章，向流程要效率，走速度、规模、效益、创新并举之路，才能在日益激烈的竞争环境中脱颖而出，才能在迈向电信强国的道路上大放异彩。
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评论
发布者 harson
2006-11-16 0:30:18
作为中国电信的一名员工，我只想对BPR说一句：“别骗人”了（BiePianRen）！
BPR后，企业的架构完全乱了套。拿我们地市分公司的中型本地网后端来说，除了维护室、安装维护部两个具体的生产执行部门，其余全变成了管理部门；监控维护部是管理部门，管理维护质量，下指示你要执行；客户响应部是管理部门，管理电路、资源系统，安排电路你要开通，安排资源数据，你要录入核对；建设部是管理部门，安排计划你要配合设计，施工你要配合跟工、验收；监控室是管理部门，安排故障工单你要处理；CNOC是管理部门，安排大客户的工作，你要配合......。
可是却有人偏要说这些部门是后端维护人员，占了什么6：3：1中3的编制。他们是放了线？竖了机架？跑了无人机房？还是抬了仪表？天天坐在办公室里发号施令，也配叫后端员工？
2个干活的兵，4、5个安排工作的官，真不知道这架构的设计者是吃什么长大的。
发布者 lao_zhu
2006-11-29 15:06:47
ths
发布者 sunmoonstar
2006-12-18 9:15:03
发布者 zhaomehei
2007-5-22 20:27:36
发布者 gujisanren
2007-6-13 14:09:05