2006-11-15 14:00:31
[原创]通信运营企业要建设基于能力的企业文化 （田蕾）
纵观我国通信企业发展不难看出，真正意义上的市场经济企业化经营的历程都不长，通信行业所特有的国有企业特色和计划经济行业气息都很浓重，尤其是通信运营企业最长仅有5年左右的挂牌时间，在历经政企分开、邮电分营、拆分重组等改革，初期高速业务增长高峰过后，电信市场竞争格局的变化趋势让通信运营企业终于意识到：经营好网络并不等于经营好电信业务，经营好业务不等于管理好在由人组成的运营企业，管理好企业更不等于管理好不断分裂的电信产业价值链。
今天，我国通信运营企业在历经发展、变革、阵痛、蜕变后，越来越清楚地看到自己已进入企业生命周期中成长期后的阶段－规范化运作阶段。就像一个快速成长的年轻人在走向成熟的过程中，终于发现个头的增高并不是成长的全部含义，他需要审视环境、提升智力、修炼内功了。
有专家把企业管理象围棋一样分成九段，依次为经验管理、效率管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、文化管理、战略管理、知识管理、创新管理，如果说经验管理和效率管理曾是我国通信运营企业在迅速成长阶段管理方式的主流，而成本、质量管理也表现比较明显，那么当前对人力资源管理、文化管理、战略管理的重视可以说是通信运营企业在管理水平上有了质的飞跃。然而从观念上的重视到通过正确的管理实践获得效益之间还有相当长的道路，这里结合我国通信运营企业管理的实际情况对企业文化建设的思路与方法进行讨论。
一. 能力观
在内外环境巨大转变的压力下，我国通信运营企业的决策者经常被以下问题困扰：怎样督促员工不断提升自己，主动热情地为客户服务？怎样让企业的管理者更多承担市场竞争的压力？如何解决市场、建设、维护等部门之间没完没了的推诿扯皮？怎样才能形成全体人员主动发现问题、解决问题的氛围？
提升员工工作能力是解决以上问题的思路。员工工作积极主动、对客户热情体贴周到、对团队成员互帮互助、在工作上不断学习创新，这样一支有学习能力的员工队伍，是网络正常运行、客户得到满意服务、通信业务不断创新的保障；管理者身先士卒，领导团队有法有章，培养下属孜孜不倦，解决矛盾冲突不慌不乱。在一个由主动学习、不断改进的员工和有领导力的管理者组成的企业中，随处洋溢着企业与员工共同发展，不断改进创新、追求成就的氛围。
我们认为能力观应该包括三层含义：能力是为实现目标应具有的素质与技能，员工能力是实现企业期望的工作绩效的前提；企业成功要依靠员工能力和培育能力的企业文化；能力是企业创造价值，赢得可持续发展的源泉。
二. 文化力
文化力是企业员工所拥有的内在价值观和外在行为方式的集中体现。成功企业与优秀企业竞争的根本就是文化力。大音希声，大象无形。文化的魅力就在于无形之中。当我国各通信运营企业都把提炼文化理念等作为企业管理的利器时，我们不禁需要首先思考一下在当前建设企业文化的目的。
“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家著名跨国公司的核心价值观，他们曾被誉为美国新经济的楷模，而且将自己的企业文化拿出来吆喝。可实际情况是什么呢？他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，失去诚信，公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。从２００１年美国安然公司破产、安达信会计师事务所信用危机到２００２年世界通信公司虚报利润案，世界企业界在公司责任与文化方面掀起的轩然大波已经让许多企业陷入深刻反思。文化建设对企业发展的作用究竟是什么？
“我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”惠普公司文化建设实践给我们的问题提供了最好的答案。文化的力量在于用企业的价值观影响甚至改变每一个企业人，让文化力给每个企业人从素质到行为盖上企业的烙印。由于部分员工过分强调收益增长，严重违反了安然公司所陈述价值观中诚信原则，使得员工行为从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。正是与公司价值观不相符的员工行为，导致安然公司的轰然倒塌。
通信运营企业的文化建设者们不妨反思，我们提倡的“勤奋、进取、诚实、服务”等价值观虽然正确，但是是否可以真正体现在员工能力和行为上。管理人员是否在流程盲点断点面前推诿扯皮？前台人员是否在客户面前体现了服务意识？业务受理人是否还有吃拿卡要的行为？
安然、安达信、世通等公司的失败不在没有提出个性的文化理念，而在于公司所制定的价值观并没有真正体现在员工行为和观念上，直接导致员工作出与企业目标价值观背道而驰的行为，让企业功亏一篑。我们的通信运营企业如果没有高度内外一致并能够调整融合员工价值观和行为，最终将失去持续竞争力并被逐出行业舞台。
三. 建设基于能力的企业文化
1、什么是基于能力的企业文化
基于能力的企业文化，将企业是否形成能够培育并提升员工能力的文化氛围作为衡量文化力的主要标准。认为塑造企业文化的目的在于提升员工能力，改变员工观念与行为。
然而员工愿意改变自己行为的动机往往很少从企业需求出发，除非确定这种改变于个人发展有利。于是怎样使企业所需与员工意愿保持一致是企业文化真正要解决的难题。建设基于能力的企业文化将文化建设目标直接定位于培养员工能力的文化氛围，放弃对其它不相关目标的干扰。
建设基于能力的企业文化保证了企业发展与个人发展的一致性。这种一致性在企业内部表现企业得到了需要的拥有关键技能的员工，而员工在企业发展的同时提升完善了自我，肯定了自我存在的价值，对企业形成的高度认同感与企业忠诚；重要的是企业与员工发展的一致性，对外则表现为员工通过主动热情的服务卖出产品的同时买到了客户的忠诚，员工在社会社区中的优良行为与团队形象打造了企业在社会中的优良品牌。
基于能力的企业文化通过协调企业发展与个人发展的方向，帮助企业赢得可持续发展的三大法宝：员工忠诚、客户忠诚、品牌忠诚。因此，能力是企业获得持续发展的源泉，基于能力的企业文化是企业发展的土壤。
2、如何建设基于能力的企业文化
通信运营企业建设基于能力的企业文化可以从两个方面入手，一方面要着力塑造能够激发员工自豪感和忠诚度的文化理念，让员工自愿为企业目标改变自我；另一方面在于积极将能力观应用于包括招聘、选拔、考核、培训、职业生涯规划等员工管理的各个方面，保持员工态度能力与企业发展的一致性。
心理学研究表明员工本能行为的动力来自追求生理、情感和精神的满足，而员工意识行为的动力来自规范和观念之上。因此，通信运营企业在制定包括使命、愿景、价值观等文化理念时，无论提出怎样个性化的理念，都应结合能力观，将文化理念最终落地于员工行为规范和观念。只有这样，才使这些理念的提出不会落得空洞、乏味、与企业实际情况相差甚远的境地。例如IBM提出“让每个员工充分关心，让顾客高兴，全力以赴把事情办好，不论做什么都追求卓越”，宝洁提出“不断改进，诚实和公正，尊重和关心个人”，摩托罗拉提出要“不断进行自我革新，发掘内部潜藏的创造力，不断改进公司的一切作为：创意、品质和顾客满意度，以尊严对待每位员工，在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理”，索尼提出“做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情，尊重、鼓励每个人的能力和创造力”；沃尔玛提出“力争上游、对抗凡俗之见，热情、热心、认真工作，精简经营，永远追求更高目标”等。国际上一些优秀的电信运营商也在文化理念上与员工行为和观念紧密相关。例如新加坡电信提出“为用户提供创新性的解决方案，满足他们的通信需求；为员工创造一片沃土，带来富有挑战性的职业生涯”；德国电信提出“成为同用户最友好的、最受欢迎的、业界最成功的企业，继续扮演全球信息社会的新标准的设立者角色”，NTTDoCoMo立志成为世界“移动先锋”，SK电讯要“成为极具创新精神、最有价值企业”等。
一些著名公司的使命与目标
公司 | 使命 |
惠普 | 科技的发展是为了增进人类的福利 |
玫林凯 | 为女性提供无限机遇 |
麦肯锡 | 帮助杰出的公司和政府取得更大成功 |
索尼 | 体验为公众利益改进和应用技术的快乐 |
沃尔玛特 | 使平民大众有机会购买富人购买的商品 |
沃尔特.迪斯尼 | 给人们带来快乐 |
Verizon | 把通信的好处带给每个人，创造通信业界最受尊敬的品牌 |
英国电信 | 一个真正全球化的服务提供商，让客户时刻感受到服务触手可及 |
新加坡电信 | 帮助人们突破沟通的障碍，建立联系的纽带 |
SK电讯 | 成为强大的全球性的无线互联网服务提供商 |
总之，处于转型阶段的通信运营企业必须意识到网络资产不再是企业价值创造的第一资源，人力资本将成为通信运营企业价值创造的第一源泉，通信运营企业必须通过建设基于能力的企业文化，培养并提升员工能力，改变员工行为与观念，激发员工工作积极性与热情，建立通信运营企业可持续的竞争优势。
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评论
发布者 harson
2006-11-16 0:22:46
发布者 为爱豆留
2006-11-30 16:39:30
发布者 匿名用户
2008-10-31 15:28:00