[原创]中国电信战略转型中的人才队伍建设（吕成华）

面对固网和移动融合之势，中国电信在人才构架上显现出“四高四低”之势：传统固网运营人才比重偏高，新兴3G、NGN、IPTV等方面的运营人才稀缺；网络型和技术型人才比重偏高，业务型和经营型人才比重偏低；执行型人才比重偏高，战略型与规划型人才比重偏低；专家型人才比重偏高，复合型人才比重偏低。而四类短缺的人才正是中国电信实施战略转型、未来发展3G、推进全业务竞争所必需具备的。为此，中国电信在战略转型期高度重视人才队伍建设工作，构建了完善的人才队伍建设体系，并取得了显著的成果，有力地支撑了集团公司的战略转型。
　　
　　中国电信把人才队伍建设
　　作为战略转型期第一要务
　　
　　中国电信集团公司成立以来，高度重视人才工作，实施人才兴企战略，大力加强三级人才管理体系和四支人才队伍建设，如今更是把人才队伍建设作为战略转型期第一要务。中国电信集团公司党组书记、总经理王晓初在2005年指出：人才兴企，是中国电信持续、健康发展的长期战略。当前，实现集团公司提出的战略转型和精确化管理的目标，迫切需要一大批具备较强市场意识、服务意识、竞争意识和危机意识，专业能力突出、对企业忠诚的优秀人才，需要充分发挥人才的生力军和突击队作用，这对人才队伍建设和人才管理工作提出了新的更高的要求。中国电信要想成功实现战略转型，成为世界级的电信企业集团，必须明确人才队伍建设方向，牢固树立人才资源是企业第一资源的观念，坚持科学发展观与科学人才观的有机统一，切实做好人才管理工作，努力培养造就顺应时代发展、具有开拓创新能力的人才队伍。”中国电信制定了战略转型期人才建设的重点：人力资源工作必须要以人才建设为中心，紧紧围绕企业转型，及时转变管理模式，整合和优化人力资源配置，在培养、吸引和用好人才三方面下工夫。一是明确人才培养方向，拓宽培养方式；二是进一步转变观念，加大吸引优秀人才的力度；三是科学评价，用好人才；四是要努力创建学习型组织，营造有利于人才成长的文化环境。
　　
　　中国电信构建了完善
　　的人才队伍建设体系
　　
　　为适应集团转型战略，中国电信构建了完善的人才队伍建设体系，人才队伍建设以转型战略为导向，以五年规划为指导，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，配以科学的人员招聘、筛选、定岗、培训、考核、激励和奖惩等具体人力资源管理制度为保证，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。
　　具体而言：
　　
　　1．总体目标：中国电信在人才队伍建设上以转型战略为导向，坚持科学的人才观，围绕成为世界级电信企业集团的战略目标，大力实施人才兴企战略，在全面加强人力资源管理的基础上，以三级人才管理体系(集团公司、省公司、地市公司)和四支人才队伍建设(经营管理、技术业务、销售维护和综合管理人才队伍)为重点，深化人才管理体制和机制创新，优化人才队伍结构，激活人才能力，培育国内领先、具有国际竞争能力的人才队伍。
　　2．五年规划：为贯彻落实全国人才工作会议和中央企业人才工作会议精神，推进人才兴企战略，中国电信在深入调查研究的基础上，于2004年制定了人才建设五年计划纲要，开始在全集团大力实施人才建设五年计划工程，争取经过五年的努力，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的人才队伍，提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
　　3．四个层面：中国电信建立了科学合理的人才机制，包括选人、用人、育人、留人等四个环节，涵盖了科学的招聘、筛选、定岗、培训、考核、激励和奖惩等涉及现代人力资源管理的一系列动态过程。选人是起点，育人是手段，留人是基础，用人是核心。选人、用人、留人、育人是中国电信常青的根本。
　　①选人：公开招聘、竞争上岗与民主推荐、组织考察相结合，已成为中国电信广纳贤才的最大特色。长期以来，中国电信一直坚持公开、平等、竞争、择优原则，加强竞争上岗工作，加大优秀人才引进工作力度，吸引和凝聚社会优秀人才。同时，丰富人才配置手段，优化人才结构，并逐步扩大了员工对领导人员选拔任用工作的“知情权、参与权、选择权和监督权”等“四权”。目前，中国电信除省公司一把手和集团公司二级经理正职外，所有岗位都已实行公开选拔、竞争上岗。
　　②用人：中国电信坚持以人为本，人尽其才、人尽其用，依照激励人、信任人、尊重人的原则，建立了人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的优胜劣汰的用人机制。坚持业绩和能力为导向，大力倡导“想干事、会干事、干成事”的特色用人文化文化，各专业和部门都必须制定人才队伍建设计划，并组织实施，发现和使用好各类人才，并努力创造条件，让想干事的有机会、会干事的有舞台、干成事的有地位。
　　③育人：中国电信重点做好职业化的企业经营管理人才队伍、专家型的技术业务人才队伍、技能型的销售维护人才队伍和专业化的综合管理人才队伍等四支人才队伍建设和高层次人才培养工作。加强职业生涯管理，促进各类人才成长，拓宽管理和技术业务双通道晋升机制(见图2)，为人才的职业生涯发展提供广阔空间。
　　中国电信的“双通道”晋升机制为了解决科研人员工资待遇相对不高、晋升通道缺乏、科研积极性低的问题，中国电信建立了鼓励人才发展的“双通道”机制，健全了人才队伍建设体系。
　　
　　④留人：中国电信在留人机制建设上，努力做到五个方面，即：待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人和环境留人。在待遇上不低于社会同等人才的最低工资标准，力争做到“有钱用在刀刃上”；在事业上为各种人才创造公平的发展舞台，让他们能够看到自我价值实现的前景在感情上为人才创建良好的人际氛围和工作氛围，并以情沟通和交流，做到“得人心者得天下”；在制度上创建人格平等的评价体系，客观公正地制定人才职业发展的制度保障体系在环境上企业要创建鼓励人才干事业，支持人才干成事业的土壤，让人才通过创造个人财富的同时达到为社会和企业积累财富。
　　4．支撑系统：中国电信努力营造有利于人才成长和建功立业的制度环境和舆论文化环境，建立企业远景、战略和价值观，用事业和文化引导和凝聚人才。努力建立有利于人才不断进取，人才队伍不断吐故纳新的动态管理机制，具体包含牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制等。加强IT支撑系统建设，促进人才队伍建设的信息化，提高人才队伍建设效率的。
　　
　　人才队伍建设成果丰硕，
　　有力地支撑了集团转型战略
　　
　　近几年来，中国电信通过制定新的符合发展需要的人才队伍建设目标，不断创新人才管理制度，采取多种有效措施，在人才队伍建设方面取得了丰硕的成果，培养和聚焦了一批高素质的人才队伍，有力地支撑了集团的转型战略。
　　1．人才集聚初具规模，尤其是科技人才的集聚，更是取得了巨大的成就，仅仅下属的三大研究院就拥有1400多名专业人才，集团、省市电信公司也储备了大量的科技人才。而且这些人才的素质普遍较高，包括众多海外学成归来人员、教授级高工、享受政府特殊津贴的专家、有突出贡献的中青年专家和研究生导师等，为即将到来的3G时代做出了良好的人才储备。
　　2．营造了积极向上，有利于人才成长的环境氛围。建立了勇于创新、敢于创新的企业文化，大大提高了人才队伍的学习能力、应变能力和业务创新能力，从而有效地提高了经营决策的正确性和灵活性。同时积极带动了企业内外部知识资源的采集、交流、应用和创新，为中国电信在竞争中“灵活智慧地跳舞”打下了良好的铺垫。
　　3．完善了各种人才建设机制，为末来人才建设奠定了基础。通过对各种人才管理体制的规范化和制度化，建立了集团公司、省公司和地市公司三级人才管理体系，在四支人才队伍建设上取得了较大的成果，并完善了人员招聘、筛选、定岗、培训、考核、激励和奖惩等具体的人力资源管理制度。
　　4．增强了科研创新能力。通过建立管理和技术业务双通道机制，解决了科研人员待遇低于主业人员、晋升通道狭窄等问题，提高了科研人员的积极性，加快了科研人员的成长，增强了企业的科研创新能力，有力的响应了国家的科技创新战略。