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2014/7/31 7:53:40

[原创]如何正确界定决策

 

 

 

正确界定决策是决策有效的首要步骤。很多人在定义决策时花费的时间和精力过少,未经深思熟虑,就以为看清了决策的本质和真相。可是,当事情发展超出预期,或者发生偏离时,他们才意识到自己的认识错误,可为时已晚。

有时,单单是陈述决策的方式,就可能深刻影响最终决策方案的选择。如果陈述错误,决策就沿着错误的路线前进,之后所有的努力都会白费。

 

针对流行非洲的某恶性疾病,医疗机构研制出了两种特效药。第一种药A可以治疗20%的患者;第二种药B对80%的患者无效。请问大家会选择哪一种药呢?

大家当然会选择第一种药A。

可实际上,两种药A、B的药效是一种的,都是20%的治愈率。可是为什么我们倾向于选择A,而不是B呢?因为人类天性更喜欢强调“获得”,而不是“损失”。

可见,叙述方式不见,选择就会不同。

 

界定决策的第一步是质疑决策的限制性条件。限制性条件缩小了决策范围,可以节省决策者精力,但是狭隘限定下的完美决策可能是非常糟糕的。

针对企业产品销量不佳的问题,如果将决策定为“如何扩大产品销量”,它实际上包含了三个潜在假设:一是产品还没有过时,二是产品潜力还有待挖掘,三是市场未饱和,还有进一步成长空间。可事实可能并非如何!

如果产品已显颓势,属于淘汰产品,那么再多的资金投入都会变成“沉没成本”。

如果市场已经严重饱和,那么大投入就不一定会带来大产出。为严重饱和的产品投入精力,是得不偿失的。

如果整个行业已经走下坡路,那么决策者应该考虑的是产品转型,而不是继续扩大销量。

 

为了突破限制性条件,在考虑企业战略、选择竞争对手时,决策者要尽可能扩大决策范围,甚至要突破行业的限制,从更广的层面上去考虑企业的一些根本性问题。例如,决策者需要经常反思:企业的致命危险来自何方?比起那些摆在明处的竞争对手,隐藏在暗处,甚至从其他行业异军突起的对手才是最危险的,因为我们没有任何防备。

 

现代社会,竞争已不是近身肉搏的短兵相交,很可能是来自地球另一端的、毫无征兆的毁灭性打击。

柯达是被数码相机打败的吗?严格意义上来说,它死于智能手机普及。因为智能手机都装有摄像头,因此普通大众不需要另外买相机了。

对于小企业来说,你的竞争对手是规模相当、地域相近的其他小企业;对于中等规模的企业来说,你的竞争对手是时刻想把你打倒或收购兼并的大企业。而对市场领先的大企业来说,你难道没有竞争对手了吗?

相当长一段时间,苏宁电器的敌人一直都是妄图吞并自己的国美,两大连锁电器零售商在全国各地攻伐不断,最后以黄光裕入狱,苏宁夺得第一连锁电器零售商排名结束。可是好景不长,张近东突然发现淘宝(天猫)、京东商城轰然崛起,已经严重打击了实体零售业。敌人原来在这里!苏宁电器改名苏宁云商,它找到了新的竞争对手!

 

界定决策时,要发挥创造性,善于把问题变成机会。决策是对机会的把握,而不是对问题的解决。当一个问题摆在面前时,决策者要考虑的是:如何能够创造性地阐述问题,将其变成一个机遇。

 

中国将逐步迈入老龄化社会。在劳动力减少,经济放缓的同时,离退休人员增长过快,给中国经济发展带来沉重的负担。但同时,老龄化社会也会培育新的消费市场。例如,老年人专用商品及精神文化用品、保健用品、老年服务业、咨询业及旅游业等,都是大有发展潜力的老年消费产业。

大学生“蚁族”的出现,是21世纪初中国最显著的社会特征。大学毕业生就业难,收入低、消费层次低,这是教育产业化的恶果,也代表着中国高等教育的失败。可是大学生“蚁族”毕竟素质较高,有很强的消费冲动和对未来美好生活的憧憬,他们代表着未来的社会消费主体,如果某些中低端产品把品牌形象预先扎根在这些“蚁族”身上——宣传聚集、成本低廉,是非常好的超前营销——那么这些品牌注定要在未来五年内获得暴发式的增长,这代表着对未来的投资,比任何战略规划都有效。它也是最理想的决策——对未来的决策,对机会的决策,对空白心智的决策。

 

界定决策,也是不断优化决策方案的有效手段。认识决策的过程,也就是进行决策的过程,等我们真正看清了决策真相,最优化的决策方案也就呼之欲出了。在选择决策方案时,要不断反思:我到底要做一个什么样的决策,哪一个方案更有帮助?开始,我们可能无法准确定义决策,但随着信息的补充完善,以及各种方案的提出,我们对决策的理解也会不断深化:本来是“提高产品销量”的决策,在发现此产品毫无市场前景后,可能变成了“开发新产品”的决策。



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