咨询的价值-助您成功

我的职业是SAP B1的咨询实施顾问。关于SBO方面，本人可以提供更多你需要的帮助。

中国erp之路任重道远，只有学习，才能超越。

软件的灵魂在于软件是否有"思想"，软件不是代码的堆砌，而是管理思想的体现。ERP，是英文"Enterprise Resourse Planning（企业资源管理）"的缩写，从MIS、MRP、MRPII一路发展下来，从理论体系上已经非常完善。对于MRP、ERP的研究，国内一直是紧跟国际发展动向，"863"对ERP的投入听说是不低的。可以这样说，国内erp的理论研究水平是较高的，但中国的erp产品呢？

我认为，中国现在并没有真正意义的ERP软件。全国近年来如雨后春笋般出现的所谓ERP软件，大多数只能叫MIS。我认识一位大学教授，带领几个高足挥汗一个暑假，居然搞定了一家包装厂的"ERP"系统，实施效果我不说，你肯定也猜到了吧。国内象用友、金蝶的ERP软件算是做得比较成功的，它们的成功，主要得益于对中国财务制度的熟悉和本地化优势。但因为前身大多是纯财务软件，国内的ERP软件对采购、物料管理、质量控制、成本控制、生产计划等企业最需要信息化的方面做得相对较差。

在系统的稳定性、可配置性以及和CRM、PDM系统的接口和扩展方面，国产ERP和以SAP、Oracle为代表的国外erp旗舰产品仍有极大的差距。国外的ERP软件的成功，不仅仅是软件公司的成功，更重要的是它们有很多成功的客户。SAP代表了欧洲企业的先进管理思想，Oracle代表了美国企业的先进管理思想，在这两个区域都有很多世界性的成功企业。erp厂商在推广软件的过程中，也在不断的改进和学习，可以说ERP是在帮助客户获得成功的同时，自身也取得了成功。最近有一些言论，认为ERP已经过时，RTE（Real Time Enterprise实时企业）将取而代之。我对RTE没有研究，但感觉不过是在ERP的基础上增加了一些高级应用而已。软件可能过时，但管理思想是有一些永恒法则的，ERP正是这些管理思想的集中体现。既然对ERP的探索我们并没达到极致，既然我们连ERP都没有做到世界第一，有何理由说ERP已经过时呢？

erp发展到今天，一直是继承和扩展，而不是对MRP、MRPII的抛弃。RTE可能是很先进的思想，可能在将来的某一天如火如荼，但我始终相信，如果连ERP都做不好，RTE一定做不好，连ERP都不能很好实施的企业，RTE一定也不会成功。所以，我们要小心"ERP过时论"，不要在中国信息化建设上搞"大跃进"，要不浮躁，踏踏实实地研究ERP、学习ERP，做出适合中国企业的ERP。在打造世界级中国企业的同时，中国ERP也会发展壮大，中国的企业管理理念被世界认同的那天，相信也是中国ERP软件与SAP、Oracle比肩的一天。

ERP是经典，经典的东西从来不会过时！

我不迷信权威，这对一个程序员尤其重要。不管是哪位大师的书，不管是哪位高手写的算法，不亲自动手试过，我都不会相信。试过之后，发现大师偶尔也会犯错。ERP做为先进的管理思想，不仅在以SAP、Oracle为代表的软件中得到集中体现，而且在全世界范围得到了很好的证明。对此我不需多言，看看世界500强有多少是SAP、Oracle的客户就可知我并没有吹牛。我所在的公司也实施了SAP，虽然SAP的Bug很少，但仍然会发现一些不合理的地方。但这并不是ERP的错，只能说SAP的ERP软件还不够完善。ERP做为一种管理思想，被成千上万的优秀企业证明了是可以重复的，这就是"经典"。经典是不会过时的，《月光奏鸣曲》会过时吗？老柴的《天鹅湖》会过时吗？韦伯的《猫》会过时吗？赫本的《罗马假日》会过时吗？不会！为什么？因为那是经典。ERP也是经典，可以被继承和发扬，但不会过时。如果在ERP的基础上推出了新理念，就认为ERP过时了，那只能说是ERP软件商的小伎俩。我们千万不要去相信这个世界上有绕开ERP的思想，而实现企业信息化的新方法。如果连ERP都不了解，都不能很好实施，怎么可能会实施好CRM、PDM、RTE或其它新东西呢？让我们把炒概念和做研究的事交给软件商和研究院吧，做为企业信息人员，我们要做的就是做好ERP，打好企业信息化的基础。ERP过时论，有百害而无一利。

ERP仍有很大发展空间，国内ERP软件仍有机会

现在国内的ERP市场，SAP、Oracle等国外巨头仍然占有绝对的优势，这个优势不仅表现在客户数量上，更重要的是他们的客户都是在国内排名很靠前的、很有影响力的企业。国内的ERP产品，客户源主要集中在一些中小企业中。其实这很好，很多中小企业都呈现很好的上升趋势，在未来10年内它们中间必然会有一批企业高速成长，成为在中国、甚至世界上都有影响力的企业。国产ERP如果能抓住机遇，和客户一起成长，相信中国的ERP软件也会有质的飞跃。需要看到的是，现在SAP等国外大型ERP厂商也在调整在中国的战略，MySAP.com的提出就是针对中小企业的解决方案。中国ERP厂商该如何应对呢？是宣扬"ERP已过时"论，还是认识不足，努力把ERP做深入、做得更贴近用户？我认为，炒概念只能得一时之利，"网络泡沫"不是破灭了吗？成千上万的网络公司破产倒闭之时，IBM、SUN、BEA、CISCO等脚踏实地做产品的企业却获得了大发展。

国内ERP软件和世界先进水平差距仍然比较明显，主要表现在以下几个方面：

1、软件的可配置性较差，整体构架不合理，Bug较多，没有二次开发平台。拿SAP为例，它的IMG配置功能相当强大，权限管理很灵活，而且各模块之间联系很紧密。我们公司在实施SAP时，遇到很多问题，但从来就没怀疑SAP软件本身有问题，后来证明都是配置不合理造成的。在这方面，国产ERP就要差一些，在客户定制时，配置选择太少，常常需要改标准程序。而且，国内ERP软件几乎都没有内置的开发平台，虽然大多有接口，可以在外部进行二次开发，但由此造成的不集成往往是实施失败或效果不佳的隐患。SAP内置了ABAP/4开发平台，单独从开发语言看，ABAP/4并不高级，没有IDE（可视化开发界面），没有控件，函数功能也很弱。但正是因为有内置的开发平台，弥补了SAP软件本身的很多不足。说句题外话，SAP本身绝大多数标准程序也是用ABAP/4写的，而且是解释执行的（它下面当然还有用C++写的执行层）。有一点编程知识的人都知道，现在开发语言几乎已经淘汰了解释型。SAP几十年来在这种开发体系上，完成了ERP帝国的建设，而且现在看来还是坚不可摧的。国内的ERP厂商，过于重视开发平台的选择，诸如采用Java、C#等等，很跟得上潮流。但真正花在对ERP基础研究和软件构架设计上的精力似乎还不够。还有，SAP的程序虽然是解释执行的，但它是三层构架，它的底层可以运行在Unix、Linux、NT等多种平台上，支持DB2、Oracle、SQL-Server等多种数据库。国内的ERP软件大多只能运行在微软的NT平台上，这对大型企业的应用来说是远远达不到要求的。

2、售前售后服务跟不上，咨询顾问力量太薄弱。国内ERP厂商现在还停留在卖产品上，应该转变观念，销售ERP软件，不仅是卖产品，更是卖服务。SAP在全球的合作伙伴、咨询公司、培训机构数量是很惊人的，单在中国，SAP认可的咨询合作伙伴有29家，技术合作伙伴有8家，辅助软件合作伙伴有4家，托管合作伙伴3家，还有很多咨询公司虽然不在SAP官方名录上，但也在做SAP的产品，SAP有关的技术网站和专业论坛也很多。国内的ERP厂商，主要都是自己做销售和实施，在客户增加后，难免在技术支持和服务方面跟不上，进而影响了在客户中的形象。我们公司信息部门在做SAP的技术支持时，有些问题是通过请咨询顾问来解决，有些就在专业论坛上找到了答案。所以，国内ERP厂商不要太保守，要努力发展一批了解自己产品技术内核的合作伙伴和咨询公司，培养一批有企业管理经验并且理解自己ERP软件的第三方咨询顾问，这对软件的推广和持续改进都很有好处。

3、要努力提升自己软件的技术含量，融入更多先进的管理思想。做过SAP的人都知道，哪怕是把SAP的全套光盘给你，License也给你，相信没有哪家公司在没有顾问支持的情况下能自己搞掂SAP。但是，用友的U8我就听说有家小公司用的是破解版，而且用得还挺好。这一方面说明，用友的软件易用性强，但换个角度看，也说明用友的软件技术含量比SAP差得太远了。先进的ERP软件，除了安全、稳定以外，可配置性和可扩充性很重要。ERP软件是一个企业全面信息化的基础，这个基础不牢靠的话，持续的改进就是一句空话。在这个方面，国产ERP还有很长的路要走，如果做不好，我们有什么资格去说ERP已经过时！

虽然国产ERP相比世界先进水平还有差距，但这个差距并不是不可逾越的。在中国这个市场，国产ERP仍然有很多优势，我们要善用这些优势。国外ERP软件就象航空母舰，大而全，但并不完全适合中国企业，因为它的管理原型是以欧洲和美国企业为蓝本设计的。这就是为什么SAP的主要客户在欧洲，Oracle的主要客户在美国。国外的ERP软件为进入中国市场，虽然做了很多本地化的改良，但仍然有很多不适合中国操作习惯的地方，这就给了我们很好的机会。以SAP为例，它的库存管理是不分供应商的，虽然可以用批次管理的方法来确定，但并不能很直观的得到一个物料实时的供应商库存分布。我们公司上线SAP三年了，仍然保留了自己开发的库存管理系统。对于一个产品多种技术状态，ERP软件都是通过BOM版本来控制的，这在某些电子产品上就会形成一个产品对应多达十几个BOM版本的情况，可操作性极差。我们自己开发的MRP系统通过自主知识产权的算法，成功地在一个BOM中包含了可自由组合的多种技术状态，通过和SAP的接口，取得了良好的效果。西方的报表，都不是表格式的，这和中国传统习惯是不符的，国外ERP在报表方面的弱点是很明显的。还有就是财务方面，国外ERP软件仍然不能出符合国内要求的"现金流量表"等报表，需要做很多的二次开发。

我举上面的例子，是为了说明SAP等先进ERP软件，也有很多不足，国产ERP仍有很多机会。IT业内有句话，"罗马帝国不是也消亡了吗？"。SAP、Oracle再强大，也是人开发的，并不是不可战胜的。我们既不要妄自菲薄，也不要避实就虚，狂炒概念。在学习国外ERP长处的同时，我们也要了解它们的短处，在我们的管理理念和软件中加以改进，真正贴近用户需求，适合行业特点。我相信中国的ERP，终有一天会和中国企业一样走向世界。

来源：IT168

应聘、面试、等待，你在找到一份满意的工作前总在重复这些过程。也许你会特地添置一些衣服。因为你应征的这个职位不允许你穿着过于随随便便；也许你还会事先背诵好一段介绍自己的美文———还是英文的，因为你想去的那个职位需要较强的英语沟通能力。 　　当面试官在规定时间内完成了一切面试工作后，他总会礼貌地请你回去等候通知。一般来说，你总会说声谢谢，然后不卑不亢故作镇静地走开，然而事实上你在回家的路上已经 在开始焦急地等待回音，就像一个没有经济来源的女人爱上了一个不回家的男人———“初见那时美丽的相约……愿意承受这样的输赢结果……依然无怨无悔期待你的出现……” 　　可是，如果你在说声“谢谢”之前再说上一句变被动为主动的话，你的等待至少不会漫漫无期。 　　“你能给我这份工作吗？” 　　据说，有很多人是因为在面试结束时勇敢地问了这个问题或是诸如此类的问题，最终得到了那份工作。也许是这样的勇敢打动了老板；也许是这份执着热切让老板不好意思再拒绝。也许根本就是运气———但不管如何，在听完了面试官对那份工作的描述后，你可以张口说出这句话，你将得到的最坏答复就是“不行”或是“我们需要时间对所有的面试者进行综合评估”。 　　“我最晚什么时候能得到回音？” 　　面试完后，面对你的勇敢，面试官也许会说，“我们需要时间考虑”或是“我们会打电话给你约第二次面试时间”。为了掌握主动，你可继续你的问题，因为你想知道最坏的结果。也许，面试官会说：“不会有什么回音了。”你或许会心痛或许会落荒而逃，但你不得不承认，至少这位面试官是认真而诚实的，你也可以重开炉灶全力以赴地准备下一次面试。 　　“如果因为种种原因你没有在最后期限通知我，我可以联系你吗？” 　　也许面试官会因为这样的问题恼火，但大部分人会理解你的心情，知道自己一旦忙起来会顾不上与你的约定。如果这样，你主动联系他也是对他的工作的帮助。当然如果他们对你不感兴趣，他们也一定会给出暗示：他们只是在敷衍你。 　　“你能否介绍一些其他可能对我感兴趣的人？” 　　如果你知道你已被拒绝，不妨问出这个问题，或许会有一份意外的收获。要知道，大部分面试官都与人为善且愿意互相帮助，很可能他不需要你，而他的一位正求贤若渴的朋友刚好需要你。 　　在勇敢地问出你的问题后，仔细地记录下可能存在的约定，并诚恳地对面试官为你多化费时间表示感谢，最后离开。回家后，整理一下思绪，今天的求职工作结束———且慢，还有最后一件事，写一封感谢信寄出，这是面试过程的最后一个环节。

国内软件企业普遍规模较小，管理模式模糊不清，很多公司都是老板一个人说了算，整个公司的前途与命运掌握在一个人的手中，这是很危险的，据我多年的工作经验以及善于观察与思考的习惯，现在来总结一下国内多数中小规模软件企业都具有的管理方面的共同特性： （1）被动地管理，往往被市场或客户牵着鼻子走，哪里着火哪里灭火，变化迅速，没有形成稳定统一的行为规范以及开发机制； （2）过于注重眼前利益，软件开发上一直在重复着低级的劳动，没有耐心去做一些技术积累，以降低开发成本，缩短开发周期； （3）好高骛远，企业定位不准确，似乎什么都可以做，但什么都做不精，有时还特爱面子，去做一些能力之外的没有实用价值的研究； （4）产品或项目开发工程师脱离直接客户，通过市场或业务人员去获取需求，往往无法正确理解客户的需求，而且容易造成互相推卸责任，使项目拖延，造成直接经济损失； （5）管理人员不能以身作则，*离于公司的法规和措施之外，而且往往压制与怀疑比自已优秀的人才，胸怀不宽，更别说引进海外人才和职业经理人了； （6）没有建立良好的人才激励机制，对技术人才重视不够，人才流动率很高； .......

无庸讳言，精益思想给企业带来巨大效益。 众所周知，ERP给企业带来高度信息化，集成化，同时也给企业处理多变，复杂的制造环境带来了方便。如面向库存生产(MTS)，面向定单生产(MTO)，面向装配生产(ATO)，面向定单设计(ETO)。本文重点论述如何在ERP的四种环境下，从批量生产，排队供应转变到连续生产流程的精
益生产，执行看板拉式系统，并实施与ERP良好集成的电子看板系统。

一个企业的生产和库存策略决定着生产管理和库存管理的侧重点。对企业细分为四种生产库存环境和对企业的产品生命周期细分为四种生产库存环境，对企业具有竞争力的提前期和有效的库存控制起着举足轻重的作用。
企业应根据市场竞争环境的变化，迅速改变企业的生产库存策略。这就需要企业在计划，生产布局，库存，生产准备上具有高度的灵活性。  

一、面向库存环境

它是在收到客户定单以前，产品已经入库，等待发运。用ERP的MPS主生产计划或SOP销售预测驱动产成品计划，MRP批量生产，排队供应的方式，组织生产。

而在精益生产下，用Kanban拉动计划，单件连续流动的方式，组织生产。 其特点物流稳定。

此图是典型的丰田式拉式生产。客户发出一块看板，其形式可以是电子数据，传真，空箱，纸板。产品从成品超市中拉出，装运到客户处交货。在此其间，内部看板返回工厂，补充成品超市的货物。其超市以直观为基础，每一种成品具有编码及批号和严格的先进先出管理。可能，你公司直接面向的是众多的批发商，其销售定单的频率，数量，产品的组合的变化相当大，而你的经营模式是几乎立刻处理客户定单。所以就必须有一个缓冲的成品超市。  

二、面向定单装配环境

它是子装配件已完工，在接受定单后把它们装配成最终产品。可将关键部件计划好并入库储存来等待客户定单。主生产计划驱动子装配件或关键部件计划。

此图是典型的戴尔式拉式生产。此类看板模式日益流行。由于实际上不存在成品库存(除等待发运的产品之外)，就能有效地管理公司资源。其前提是制造的补充周期小于定单的交货时间。 戴尔公司就是利用互联网上使用这种方法直接与客户定单联系起来。 如定单的日发货量并不均匀，而在生产上却可以用平均日产量，来平准化生
产线。

三、面向定单生产环境

它在接收客户定单以后完成产品的制造。为了缩短交货时间，经常要在接受定单前计划好较长提前期的子项。

若处理极不规则的定单，实施拉动计划，存在潜在的困难。实施可视的，电子动态看板系统，自动调节看板数及看板回路(Kanban Loop) 对缓冲库存进行调节，来有效应付不规则的定单需求。虽然，这样一来需要实际容器数量的增减，缓冲有可能增大，但也比你设法做计划或预测要有效。因为，预测驱动的MRP会把供应链存在的问题放大。

其实，从根本来说，要了解客户的生产率及时调整自己的节排TAKT，设计自己的柔性生产线及与供应商结合
为战略同盟。 

四、面向定单设计环境

它按照客户的规格要求进行独特的设计或定制。客户定单一般要求一套独特的零件号码，物料清单和工艺路线。

综上所述，四种流程的本质区别是如何设置零件超市。通常，我们把一个小型内部的缓冲仓库设在最终装配线和上游供应商之间。用内部看板处理内部补充货物，随着补充时间越来越短，超市的缓冲量会不断减少。所以，维持小型超市的另一关键要素是最小准备时间(SMED)。

有些传统的企业，旧的设备布局，大型的批量生产的设备，确实需要批量生产。要转向拉式精益生产，确实困难很大。但是，我们可以先在每道工序之间建立零件超市，可以快速向消耗零件的作业补充供货。较长远的方法是减小批量生产的设备并逐步缩短补充供货时间，形成连续生产流程。

外部看板与供应商相连，产生电子看板，与ERP的采购，应付模块相集成，减少看板的丢失。精简看板，采
购，应付的流程。

精益企业可能会认为手动看板系统较简单。其理由是可快速，容易的建立系统。但是，需求是不平稳的， 看板数也应是动态的，多箱的。零件经常的变更，看板卡的更换与丢失等等。都给实际用手工看板系统带来困难。
从控制，维护，灵活的观点来看，用带有条形码的，与ERP集成的电子看板拉式系统能使企业更精益化，更柔性，更敏捷。其特点是动态的电子看板-可视化，自动的，具有看板回路。通过供应链信息的及时采集需求并快速响应，使得产生优化的供应链计划与排程。并需与现有ERP 系统数据转换及集成。

在精益拉动系统中，可利用MRP预测材料和产量需求，并预先制定出生产能力计划，用来确定内部的生产能力(CRP能力需求计划)或通过TOC约束来产生能力可承诺量(CTP)。使管理者更早，更有效地进行生产能力分析与瓶颈分析。