关键字:ERP公司及产品

国内软件企业普遍规模较小,管理模式模糊不清,很多公司都是老板一个人说了算,整个公司的前途与命运掌握在一个人的手中,这是很危险的,据我多年的工作经验以及善于观察与思考的习惯,现在来总结一下国内多数中小规模软件企业都具有的管理方面的共同特性: (1)被动地管理,往往被市场或客户牵着鼻子走,哪里着火哪里灭火,变化迅速,没有形成稳定统一的行为规范以及开发机制; (2)过于注重眼前利益,软件开发上一直在重复着低级的劳动,没有耐心去做一些技术积累,以降低开发成本,缩短开发周期; (3)好高骛远,企业定位不准确,似乎什么都可以做,但什么都做不精,有时还特爱面子,去做一些能力之外的没有实用价值的研究; (4)产品或项目开发工程师脱离直接客户,通过市场或业务人员去获取需求,往往无法正确理解客户的需求,而且容易造成互相推卸责任,使项目拖延,造成直接经济损失; (5)管理人员不能以身作则,*离于公司的法规和措施之外,而且往往压制与怀疑比自已优秀的人才,胸怀不宽,更别说引进海外人才和职业经理人了; (6)没有建立良好的人才激励机制,对技术人才重视不够,人才流动率很高; .......

编辑 | 阅读全文(394) | 回复(1),Aaron_cong 发表于 2007-6-23 14:59
关键字:咨询公司运作

顾客(customer)和客户(client)是一回事吗?尽管我们经常不加区分地使用这两个词,严格说起来,这两个词是不同的,其中的区别还有深意。 

著名的麦肯锡咨询公司的创始人马文·鲍尔说:“我们没有顾客,我们只有客户。”他的下一句话点出了原因:“我们不属于哪个行业(industry),我们自成一个专业(profession)。”一般说来,专业服务——包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等——的使用者,被称作客户;而普通的商品和服务的使用者,被称为顾客。 

显然,专业服务提供者跟客户之间的关系,比普通的厂商跟顾客之间的关系,要更深厚、更紧密。权威的Merriam-Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”,对“顾客”的第一个释义是“购买一种商品或服务的人”。比较这两个定义,更能看出客户和顾客的本质不同,不在于使用的是否是专业服务,而在于:你跟客户的关系,是你照料和保护他的利益;而你跟顾客的关系,只是你把东西(不管是产品还是服务)卖给了他。 

也就是说,即使你是专业服务的提供商,你也可能只是把服务的对象当作了顾客。即使你不是专业服务的提供商,不是律师行、会计师行什么的,而只是卖电脑的或者开商场的,但是你做到了照料和保护对方的利益,发展起了长期合作、信任的关系,你就把对方变成了客户。 

那些不是提供专业服务的厂商,尤其是小企业,应该考虑这样的理念:像对待客户一样对待顾客!

具体的做法,咨询顾问拉里·加勒有以下建议:

主动沟通,告诉他们你会照料他们的利益;

积极行动,看护他们的利益;

持续不断地强化和加深与他们的关系;

持续不断地提供你的最佳的服务和价值;

在他们购买的商品价值之外,让客户感受到价值和安心。

编辑 | 阅读全文(119) | 回复(0),Aaron_cong 发表于 2007-6-16 11:1
关键字:咨询公司运作

显然,客户总是比顾客少。一家管理咨询公司,客户可能只有两位数;一家饮料公司,顾客则可能上千万。因此可以这么说,单个客户比单个顾客更重要。但是,这并不意味着客户比顾客更是上帝,你更应该百依百顺,而是说:选择客户比选择顾客需要更谨慎,在很多时候,你要拒绝他成为你的客户! 

被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。跟鲍尔惺惺相惜的好朋友、创建了著名的奥美广告公司的大卫·奥格威,也是这么做的。麦肯锡咨询和奥美广告这两块金字招牌的打造,不仅在于这两家公司做过哪些客户,更在于拒绝了哪些客户。 

一、偏离本行的客户要拒绝。1939年,鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路:“从1939年以来的这些年中,我们顶住了种种偏向专业的诱惑,我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。”其中的一次诱惑发生在1965年。麦肯锡因为接了两个大的兼并案,成功地开发出一个评估收购能力的计算机模型。一家投资银行愿意出钱来买这个模型,但是鲍尔拒绝了,“我们不是卖软件的”。 

二、偏离核心价值的客户要拒绝。鲍尔为麦肯锡制定的愿景,是为客户解决重大的管理问题。“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题,并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。”1963年,鲍尔解雇了一位资深董事,尽管他经常拿到某客户的项目。实际上,他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间,而那些项目大多够不上“重大问题”的标准。鲍尔用这个行动发出了明确的信号:公司的愿景和声誉比挣钱更重要。 

三、自己不信任的客户要拒绝。劳斯莱斯汽车是奥美广告公司的客户,但是有一段时间质量出了问题。奥格威给该公司写了一封信:“贵公司最近运到美国的六百辆汽车,完全一无是处。我不愿意再站在推荐的立场鼓励别人购买它们。我决定不干了。” 

四、打击自己员工士气的客户要拒绝。鲍尔和奥格威都信奉这样一个理念:应该把比自己强的人团结在自己周围。因此他们都把员工放在很高的位置,鲍尔甚至说:“我们没有员工,我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。”奥格威有一次当面辞退了一家客户,他对客户的最高负责人解释说:“因为贵公司的执行副总裁简直是个混蛋,待人处事非常恶劣。他不仅穷凶恶极地虐待你的部属,而且也如法炮制欺负我的人。至于他如何对待你的员工,那是你们公司的事,但是,我可不容许他再继续打击我们奥美人的士气,这种事我绝不接受,所以,再见了。” 

如果你有树立像麦肯锡和奥美一样的顶尖品牌的愿景和雄心,先要像鲍尔和奥格威一样,有拒绝客户的远见和勇气。

编辑 | 阅读全文(399) | 回复(2),Aaron_cong 发表于 2007-6-16 10:7
首先,真正的高级人才是不用找工作的,因为只有被工作找的份。

  但是,难免有些高级人才厌倦了旧的工作环境,或者遇到天花板,没有了发展空间,或者遇到新老板上任后排除异己来提拔自己的亲信等等,如果您真打算自己去找工作,那么至少需注意以下几点:

  1.网上求职尤其需注意那些一天到晚在网上打招聘广告的公司。这类公司通常分成两类:

  一类是垃圾公司,如一些别有用心的保险公司、中介公司等。这类公司以获取你的个人资源和个人信息为目的。

  二类是某些小有名气的公司,但由于用人条件苛刻并且薪资待遇与他们的苛刻要求不匹配,所以一年到头在招人,却总也招不到让他们满意的人。还有一些著名公司,以打广告为目的,招人为幌子,一个破烂职位能放在网上招一两年。

  2.千万小心猎头公司。他们更象是猎狗公司,他们嗅觉灵敏,对打探个人隐私有着狂热而又执着的癖好,往往是工作没给你找成功,却把你现在工作的公司,以前工作的公司闹得沸沸扬扬。如果你不想丢掉现在的工作,不想让你以前的同事议论非非,那么,请慎重选择猎头公司,慎重透露你的隐私给猎头公司。切记切记。

  3.只给你发邮件而不打电话叫你去面试的公司,必须不予理睬。通常是一些垃圾公司,没有能力满足你的基本要求。他们自己也没把握雇得起你,所以连电话费也免了。

  4.第一次电话就让你于某月某日几点钟去哪里面试的公司,必须立刻回绝。因为你到时候到那里一看,一堆刚毕业2、3年的年轻后生正爬在桌子上填写简历。你跟这些人竞争的结果就是你的工资最多只有他们的1倍高,5、6千顶天了。那么应该怎么回答呢?告诉人事经理,我没空,我只有莫月某日下午几点钟才有空,若不然,就不用去了,浪费时间,肯定是低级职位。

  5.第一次面试就让你带好学历学位证书去面试的公司,千万别去,因为不用问,肯定是低级职位。

  6.去公司面试前必须问清楚是谁面试你,如果得知不是总经理或副总经理来面你,那么我劝你立刻回绝这个职位。因为如果面你的是个低三下四的中层干部,那么你的职位肯定是低四下五的低贱职位。总之,打扮得笔挺结果给猪看了,即花钱又浪费时间。

  7.一进门就让你填一堆表格的公司,必须立马走人。因为这是招聘中低等员工的惯用伎俩,特别是对那些喜欢出一些狗屁不通的试卷的公司,千万不要跟他们浪费时间。况且,应聘的人为了得到这份工作,根本就不可能按自己的真实情况回答这种测试卷,废纸一堆,招聘的人根本不懂人事管理。

  8.不要去人才市场找工作,高端职位不是放在菜市场上卖的。

  9.如果公司所在城市离你较远,需要飞机前往,一定要问明公司报销不报销路费。如果不报销,或者说如果录取就报销的公司,建议不要冒险去试。即使十个面试者中最后被你淘汰了九个,你还是会发现该公司的福利待遇极差极差。惨痛教训,切记勿再试。

  10.要知道一个公司的整体面貌和素质如何,那就请留意人事部职员的面貌,尤其是人事经理的素质往往是一个公司整体素质的缩影。如果接待你的人事经理较热心较礼貌周到,那么该公司的工作氛围一般较好,如果人事经理较冷漠或不很礼貌,那么该公司同事关系往往较残酷较冷漠。

  11.不要试图跟新加坡或台湾老板共事,否则你就等着身心接受摧残和扭曲吧。

  12.注意Hr的职业病,几乎每个HR都有窥探癖和多疑症。

  13.最后一条,也是最重要的一条,12年的跳槽经验表明,较好的中国公司及正规的外企正愈来愈倾向于日本企业的终身雇佣制度,即:拒绝跳槽,拒绝人才流动。所有的HR都有一种固执而又变态的心理:他不希望成为你的第一个开苞的男人,但却强烈地希望是你的第二个雇主,并且是在该领域被第一个雇主用了5年到8年之后,同时希望自己是你的最后一个雇主。所以HR对你的跳槽经历往往怀有一种强烈的偏见和关注,对你跳槽原因的研究兴趣近乎变态。所以,对于绝大多数求职者来讲,最好的选择就是:不跳槽。或者至少在一个单位工作5~8年再考虑跳槽,而作为对这5—8年经验的积累的回报,薪水往往应该加倍,否则就是你贱卖了自己。这就是薪水一路加倍的秘密。

编辑 | 阅读全文(571) | 回复(4),Aaron_cong 发表于 2007-6-16 8:33

1,帕金森定律

  英国著名历史学家诺斯古德?帕金森通过长期调查研究,写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
 2, 苛希纳定律
  西方管理学中有一条著名的苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多4倍;如果实际管理人员比最佳人员多3倍,工作时间就要多3倍,工作成本就要多6倍。
  3,250定律
  美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后,大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感,就意味着赢得了250个人的好感;反之,如果你得罪了一名顾客,也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此,我们可以得到如下启示:必须认真对待身边的每一个人,因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人,就像拨亮一盏灯,照亮一大片。
 4, 达维多定律
  达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为,一个企业要想在市场上总是占据主导地位,那么就要做到第一个开发出新产品,又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机,只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。
 5, 木桶定律
  一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶,决定其容量大小的并非其中最长的那块木板,而是其中最短的那块木板。同样,在一个企业的营销过程中,必然存在着许多相关的环节,只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节,把这一个矛盾解决了,其它矛盾就可以迎刃而解了。
编辑 | 阅读全文(310) | 回复(4),Aaron_cong 发表于 2007-5-26 13:10

SAP负责SBO业务的王建兴走了”还不到两天,这个消息就如同电波一样,在所有做SBO的合作伙伴中传开了,这个祸害了SBO业务三年多的烂人终于以被SAP开除结束了自己不光彩的一段职业历程。

06年度用友、金蝶都交出了一份令人满意的答卷,反观SBO这个产品在中国推广已经第四个年头,但一直没有任何起色,当初上百家代理商如今都已经鸟兽散,剩下的也在苦苦支撑,不知何时能熬出头。前紫光公司一名负责SBO业务高级经理说:“06年紫光这块业务大面积亏损,所有的项目都根本无利可图,做与不做这块业务都已经在公司内部有了争议。” 山东某代理商总经理言:“做SAP SBO业务三年了,公司不仅没有挣到一分钱,目前已经投入了近50万,所签的项目也迟迟不能交付客户使用,当初真后悔听了一些人的瞎忽优”。

目前中国中小企业信息化可以说如火如荼,不用说用友、金蝶,就连第二阶梯的软件公司新中大、速达每年的增长都很高。为什么象SAP这样有势力的公司反而迟迟打不开局面呢。笔者从以下几点进行了分析。

1、  用人不当

从当初的厦门回扣事件,到总代压货制、到区域买段制等一系列事件都与王建兴有关。“王建兴就是软件行业的一个败类,毫无信誉可言,真不知SAP公司为什么请他管理渠道,能成功才怪呢!”前方正负责SBO业务的最高领导人提起此人心里还一直忿忿不平。据说05年底为了完成业绩,王建兴曾答应给方正,如果其压货达到一定的数量SAP公司则会给一定的反款,但当方正把压货款付给SAP后,王建兴竞对此事只字不提,也不承认当初反款一事,方正软件出现了大批的积压。最后竟致使方正负责这块业务人不得不离开方正公司。

压货一事在欧洲企业绝对禁止的,因为根据欧洲的法律,任何产品销售到渠道中并不算做是销售,只有售给最终用户才算是销售完成。其次压货最大的危害还在于使公司的管理层不能真正知道市场的反映,表面上销售的红红火火,实际上所有的数据都是假的,也就导致公司不能根据销售情况来进行市场调整,管理层都变成了睁眼瞎。这种事情在SAP公司是绝对不允许的,也就是为什么SAP非要火速开除王建兴的原因了。

其实压货不仅仅损害了SAP的利益,对于广大的合作伙伴来说危害更大。“我们现在手头还有SAP公司03年底燎原计划时的好几套货,价值好几万元。现在SAP公司已经不给支持了,也不给申请LICENSE,现在真不知怎么办才好”在SAP当初的合作伙伴中还经常可以听到这样的话。为了挽回自己的损失,有的代理商不得不降低价格,进行恶性竞争。这也就是为什么04年厦门的代理商在报纸上登广告贱买软件的原因。为了完成自己的业绩保住自己的饭碗蒙骗领导,王建兴绞尽脑汁想的不是怎么去扩大市场,而是怎么让代理商压货,全然不顾大家的死活。而投入了大量人力、财力的弱势合作伙伴不得不每一次都委曲求全。

2、  软件定位不准、渠道政策不清

SAP SBO一直定位于中小企业,经过多年的洗礼目前中小企业也认识到了信息化的好处,但在资金投入上却还是弱项。买一套10用户的SAP SBO如果投资少于30万,代理商根本赚不到钱,客户也得不到好效果。投资高于30万的客户,需求往往非常复杂,SBO产品很难满足,会导致大量的二次开发,开发成本与风险合作伙伴与客户都不可控,再有现在ORACLQADINFORSAGE等公司都已经放低了门槛,对于SBO也是不少的冲击。SAP公司也认识到了这点,在生产上引入了四班的系统,但目前还是远水不能解近渴。

渠道政策一直是SAP公司头疼的事,也是代理商头疼的事,据业内人士透露仅06SAP公司渠道就调整了不下5次,每次都让大家怨声载道,疲惫不堪。也显出了SAP在渠道方面的幼稚。05年底在总代已经不能在压货上给SAP贡献能量的时候,王建兴又搞出来个区域压货制,具体的方式就是每个地方代理商压一定数量的货,SAP就给其在某个区域某个时间段内独家代理权利,在这段区域内你如果出不完货那就活该你倒霉,一大批地方合作伙伴又身陷其中。

04年开始为了防止恶性竞争,SAP曾一度实行报备制度,每家代理商把自己先发现的销售机会提前报给SAPSAP会给一定的时间保护,在保护期内不允许其他的合作伙伴介入项目。在初期确实带来了很好的效果,代理商开拓新客户的热情很高,并在一些项目上有很好的利润。但随着所报的客户增多,及SAP某些人私欲的膨胀,这项很好的制度渐渐越来越走样。SAP的人随自己的喜好分配项目,根本不管实际情况,自己的制订的制度自己不执行,别人谁还会去听。“大连一家贸易企业我们前前后后忙了近10个月,投入了大量的人力、财力。也是我们先报备的,但最后王建兴一句话就把项目让别人签单,我们的投入全部打了水漂,给别人做了垫被的”大连一家SAP合作伙伴的老总想到这事就感觉不平。最后的结果导致所有的代理商都不愿意再去开拓新的客户,因为开拓了新的客户,也肯定会再有别的SBO代理进来,客户知道SAP的代理商很多,一定会再找别的家。最后的竞争就是价格的竞争,导致大家都无利可图。大量的代理商因为无利可图远离SAP

3、  SAP部分人员私心太重

  

      从最开始的实华开、华软新远、方正、汉普到现在的鑫毅力、东软、达策、紫光。SAP的总代真是大浪淘沙,紫光是唯一坚持到现在的。“其实SAP的人员并没有给我们支持,反而在06年给我们设了大量的障碍,就是因为象紫光这样的公司不可能给某些人私利”一位已经离开紫光的原SBO业务负责人这样对笔者说。据称06年一个欧洲很大的企业上海分部已经在本土确定了SBO系统,但需要在国内选择实施商,此项目为当初紫光所发掘,由于利润丰厚,SAP当时上海SBO业务负责人在索要利益不成的情况下,竟然伙同另一个新发展的总代与紫光竞争,最后紫光不得不咽下苦果。为了达到整倒紫光的目地,这位负责人竟然打电话给所有的紫光地区合作伙伴,编谎言说紫光已经准备不做此业务,让合作伙伴集体倒戈到其他总代处。象这样为了私利在渠道里任意胡作非为的高级经理竟然也能在SAP公司混多年,真不知SAP是怎么想的。其实这个负责人大家应该从笔者所述能看出来是谁-王建兴。

 

      不过值得庆幸的事,SAP已经认识到问题所在进行了大刀阔斧的整顿,从王建兴这匹害群之马被开除,到SMB最高负责人的更换,香港势力进入大陆,可以SAP应该是想大干一场了。我们也相信有了这样的动作,SBO的市场一定能越做越广。愿SBO一路走好。

 

编辑 | 阅读全文(403) | 回复(2),Aaron_cong 发表于 2007-5-24 8:36
(共 6 条) 上一页 1 下一页

仅列出标题
  • 创建:2007-5-12
  • 文章:50
  • 评论:169
  • 访问:10215
  •