[推荐]民营医院：如何走出家族制的“怪圈”

 　　民营经济，尤其是那种创业者本身的起点并不高，靠着白手起家打拼出来的企业，通常很难逃得过"家族"的烙印，即使像中国的希望集团、美国的福特集团这样的豪门也概莫能外。回首民营医院的创业历程，我们同样会发现，现下的国内小有规模的民营医院中，沿袭家族制管理的依旧占据了大半的席位。然而，随着医疗行业市场化的不断发展，包括外资在内各种经济力量纷纷"抢摊登陆"，在他们的面前，一边是日益残酷的竞争，一边是急待扩张的企业，依靠原有家族制管理模式就显得有些力不从心了。按马克思的再生产理论来说，就是走完了外廷的扩大再生产之路，必然要转而走向内涵的扩大再生产之路。或者按当代经济学理论来说，就是到了需要建立现代企业管理制度的时候，只有完成了内部的体制改革，才能实现企业"凤凰涅磐"般的质变，走上竞争大潮的浪尖。

　　欲罢不能的"怪圈"

　　5-7年之前，如果说民营医院尚处在"混沌"之初，那么的确有很多人并没有真正考虑过管理体制优劣的问题，因为在那个阶段，生存是一个压倒一切的中心问题，在为生存打拼的时候，家族也许正是最好的支撑，有句话，"打虎不离亲兄弟、上阵不离父子兵"。不过，到了今天，存活下来并且壮大起来的民营医疗企业，绝不是当年的"吴下阿蒙"，他们坐拥过亿的资产，动辄就是上千万的投资，此时此刻，如果说他们不考虑自身体制完善的问题，那也有些不现实。很明显，大多数人都会承认"家族制管理"存在着渚多的弊端，但是并非所有人都可以很顺利地把它扭转过来，在他们的面前，就像一个欲罢不能的"怪圈"。原因何在呢?概括起来有这么三条：

　　第一，元老得罪不得。举个例子说，上海的某个医院集团，当初创业时，老总是带着一帮本家的亲戚打天下，摸爬滚打一路走来也算是尝尽了酸甜苦辣。时至今日，医院和企业终于发展起来了，当年亲戚也就成了企业的元老功臣， 自然是要"论功封赏"，出了最大力的小舅子更是当仁不让地坐上了总经理的位置。可若是按学识和水平而论，这位小舅子决计是难以胜任，甚至一定程度上还制约了企业更大的发展。但对于老总来说，却又是两难的境地，总归也是人，也要讲些情义，这"功臣"若是都"杀"了，在家乡父老面前岂不是落下"忘恩负义"的骂名?

　　第二，外人信不过。在市场竞争日趋白热化的今天，一次商业泄密、一个决策失误都很可能就直接导致了一个企业走向败亡，也让投资者多年的心血部付诸东流。面对这样的残酷现实，是相信外人，还是相信一起创业的家人，投资者心中的那杆秤常常会不由自主地偏向了那些至亲的人。也正是出于这样的考虑，许多民营医院的老总们对于高级人才，总是抱着一种用人又疑人的态度。

　　第三，"师才"也难求。医疗市场化，对于大陆来说本身也是一个全新的课题，在这样一个相对特殊的领域中，真正能够全面运筹帷幄的高级人才着实也不多。原先国有医院的管理者大都专业出身，有的只是对医疗管理的熟悉，缺乏市场营销的谋略，而那些市场经营人才呢，又对医疗行业一无所知，很难在短时间内进入角色。对于企业投资者来说，又如何能安心"放权"呢?

　　"怪圈"是现实存在，但要谋求更大的发展，民营医院又不得不走出去，这就给了这些民营医院的投资者提出了一个严峻的课题。长江医院集团在经营之路上，较好地解决了这些矛盾，在此，将部分经验之处提供给大家，以作参考。

　　"东家"和"管家"分离

　　在长江医院集团里，有这么一个现象，就是他们的中高管理层中，没有一个投资方的代表或者亲戚，所有管理者的手中也都没有任何长江医院集团的股份，盖龙安是长江集团上海总部常务副总裁，他手中也没有集团股份。集团中高层管理者向病人、社会，资方三方负责，兼顾三方利益，并使利益最大化。可以说，投资方和管理方实现了完全的分离，就像"东家"和"管家"一样截然分开，各尽其责。从现代企业管理的理论来说，投资者和经营者分离有助于管理走向专业化，经营活动也会变得更加科学和理性。但对于家族色彩很浓的民营医院企业来说，这又不是容易能办到的。

　　长江医院集团之所以能够做到这一点，很大程度上归功于集团高层的明确态度。身为集团创始人的陈金章先生，在集团成立之后，就率先退出了集团的管理层，将所有的权力一并移交给了以常务副总裁为首的管理团队，而对企业做过投资和贡献的人，则与他一起成立了董事会。正是有了这种领导者自身的大度，才使管理体制改革得到了所有人的一致认可，并且顺利地得以实现。其实，要想处理那些剪不断、理还乱的盘根枝节，说难也难，说容易也容易，你若是从源头上剪下一刀，倒也变得异常得简单和干脆。投资者从台前走入幕后，对于投资者本身而言，仍旧保留了对企业的监督和资产流向的决策权，也保留了他们的既得利益；而对于那些管理者来说，却是打开了一马平川的广阔空间，使他们完全能够放手做事，一展才华。

　　怎样克服信任危机

　　所谓现代医院管理制度，其中一个最重要的核心是人，是拥有高素质的管理人才，而作为现代的医疗企业的投资者所要做的就是如何合理地配置这些人才，如何调动他们的积极性。在这一点上，很多人往往担心的是：如何确保他们为我服务。确实，过去的家族制管理中是不必要担心这一点的，大家都为了一个共同的目标在奋斗，而如今，家族以外的人员担当着重任，并在很大程度上决定着企业的命运，这种担心就不无道理。

　　为了克服这样的信任危机，长江医院集团上上下下都提倡一个"诚"字，董事长和执行总裁之间互相信任，领导和员工之间以诚相待，也正是这个"诚"字才能构建起现在长江医院集团这样的新型管理模式。最为典型的是董事长陈金章和常务副总裁盖龙安，他们年龄相差近二十岁，各自的背景也迥然不同，但他们之间的信任和合作，可以说是长江医院集团整个制度体系中最为关键的一环。那么他们如何能做到这一点呢?首先，最重要的是两个人有着同样的事业追求，用盖龙安先生的话来说，"我们的希望是把企业做成一个对社会、对国家都有巨大贡献的企业，与此同时，也是让自己的价值被社会所认可的过程"。正因为有这样的一个共识，无论投资者还是管理者，才能把企业作为自己的一份事业去完成，在大的方向上他们才能很快地达成一致。其次，是定位上的明确。尺有所长、寸有所短，并非医疗出身的陈金章完全把精力放在了更为擅长的投资方面，而对于有丰富临床和管理经验的戴龙安来说，怎样把企业作大作强就成了他唯一的目标，在这样清楚的职权分工之下，整个工作流程也就变得格外得顺畅。

　　敢于放权也是集团管理建立信任机制的一个重要因素，不仅是董事长敢于放权，集团领导也敢于把各级管理的权利下放到每一个分公司，下放到每一位院长的手中。比如说，在医院的市场经营上，院长就拥有绝对的权力，任何的决定都必须由院长做出，而集团只有审核和评判的权利，绝对不插手具体的操作。事实上，对于任何一位管理者来说，一旦感受到这充分的信任，油然而生的归宿感和使命感也会令他全力以赴，真正行使自己的责权。

　　培养值得信任的"管家"

　　用人不疑的首要前提，是用自己可信任的人。就民营医院来说，信任的含义有两层，不仅需要对集团的事业满怀热情，更重要的是要拥有雄厚的专业知识和良好的市场营销能力。在民营医院向现代管理制度成功转轨的过程中，这也是尤为重要的一点。培养出一支管理的精英团队，不仅能起到承上启下的作用，还将担负起企业进一步发展的重任。不过，对于医疗行业来说，这样的人才仅靠高薪聘请毕竟有限，也具有相当大的局限性，因此更为关键的是自身内部的培养。

　　长江医院集团在管理团队建设的过程中，建立了一整套完善的体系。比如说，一个新院长任命，在考核了其各项专业的素质之后，集团还会安排一段时间的强化市场培训，包括实地的见习，做到用人前充分准备，而用人后则充分放权。对于在任的院长、经理等中、高层管理人员，集团的培训依旧是连续不断，有各式各样的院长研修班、经营管理研讨班等，专门聘请市场营销专家进行传授。集团还通过报纸、通讯等形式，不断将科学的营销理念和方法传递给每一位管理者，使他们持续地处在一个"充电"的状态之中。集团对于高级管理人才的培训是不遗余力的，不仅在国内组织学习，还适时地选派集团领导、医院院长到国外进行参观访问，使他们能扩展视野、广开思路，成为一个全面的管理人才。

　　由集团自己培养出来的高级管理人才，受到企业文化长期的熏陶，也对企业有着较深厚的感情，无论是敬业精神还是企业忠诚度，均比招聘而来的要高得多。因此，这些人也大多成为企业真正的中流砥柱。

　　创建一种新的企业文化

　　从一个更高层面来看，企业家族制管理的改变不单单是企业管理层中的人事变动，更为本质的是整个企业在理念上的改变。比如说，以前企业的员工会认为自己的工作和努力只是让投资者或者投资者的家族得到更多的利益，在现代企业管理制度下的员工应该意识到自己所做的贡献是为了企业的发展，是为了实现自我价值和社会价值，而要达到这样的转变，就必须依靠企业文化的转变。有人可能会认为，企业文化只是一种很"虚"的东西，对于发展中的企业意义不大，其实不然，尤其是在改变企业管理体制的守候，创建起一种新的企业文化和价值取向，才会让这种改变走上良性循环的道路。

　　以前，在民营医院的员工的感觉里，自己和管理者之间只是一种雇佣和被雇佣的关系，管理者出台的政策和措施只不过是为了让他们挣更多的钱，在内心深处多多少少都有一种排斥的情绪存在。长江医院集团在改变管理体制的同时，相应地就提出了创建医院文化的口号。它要求企业上下应该把自己首先看作是从事医疗行业的一份子，然后才是一个企业人，提出了"爱心、敬业、创新、进取"的医院精神，让大家明确自己是在为一个更大的目标，更大的群体服务，而不狭隘地看作在为老板打工。当然，这种改变也并非一朝一夕所能完成，长江医院集团在这方面也开展了许多的工作，比如说倡导"六心"级服务、组织医护人员职守宣誓、开展医务窗口形象工程、积极参与各种社会公益活动、创办自己的文化刊物、举办丰富多彩的文化活动等，通过一系列的措施和活动，使整个集团有了一种向上的精神。在内部的管理上，摒除"一言堂"的作风，积极鼓励员工畅所欲言，大力扶持员工的学习积极性，让每一位员工都得到了施展才华的机会。此外，集团领导还提出"堂堂正正作人、认认真真做事"的口号，把医疗服务大众的精神很具体地提了出来。

　　一个企业有无生命力，不在于它有多少的效益或是多大的规模，而在于企业是否拥有自己的一种文化，在这样一种向上的企业文化之中，家族制的管理也自然会不复存在，整个企业在新的价值观的指引下将重新焕发出无穷的潜力。  

  
　　据中国卫生产业报道　南京长江医院集团上海总部常务副总裁盖龙安谈民营医院管理体制改革 (沈虹)

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