[原创]项目运作的过程性监控指标设计模式

以往咨询过的企业当中，不仅仅存在按照标准流程的企业运作模式，还大量的存在按照项目的企业运作模式，例如：房地产企业中的项目开发公司或项目开发部门；制造型企业中的研发项目团队和技改项目团队等。应该说，项目运作模式的绩效指标设计相比流程性运作模式的绩效指标设计有其独特性，应当在操作中加以区分，以下就是本人在项目操作中的一些新的体会：
　　首先，我们来看一下项目的运作模式有什么特点。
　　按照PMBOK的定义，项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。在这个定义中，我们可以看到项目的运作模式具有两个特点：
　　第一个特点是“一次性”，所谓一次性，就是说项目具有明确的开始时间和完成时间，当项目目标实现或项目目标不能实现而中止时，就意味着项目的结束；
项目的第二个特点是“独特性”，所谓独特性是指项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
　　从项目的这两个特点我们可以看出，项目管理与一般管理的区别就是有着更多的不确定性，因此，考核指标和监控指标的设计也就不可能象一般的流程管理那样具有相对稳定的指标项和指标值。那么，我们用什么样的方式来监控项目的绩效呢？
　　首先，是指标的选择，从上面的项目特征我们可以看出，由于项目的变化性比较强，我们很难设定一个固定的指标库，从中选取适合某个项目的考核的指标，但是，指标的设定并不是无法可依，一般而言，一个典型的项目包含三大类别的指标：质量指标、成本指标和进度指标，这就是在项目管理当中经常被提及的项目铁三角，如图：

一般来说，只要所设定的指标能够将项目的这三项特征描述清楚，就能够利用这些指标比较完整的实现对项目的评估和监控。但是，进一步深究下去，这三类指标又都不是完全刚性的指标，项目具有高不确定性，这是由项目的一下两个特点决定的：
　　首先，在项目启动之初，项目的外部环境的确定性是很低的，项目的成败面临较高的风险，随着项目的进展，项目成果被不断的固化下来，所面临的外部环境的不确定性也逐渐降低。
　　其次，从项目团队的凝聚力来看，项目的启动阶段，是项目团队凝聚力最高的阶段，在这个阶段，由于新项目所带来的兴奋感和新鲜感还没有消退，项目的工作压力还没有完全降临，加上项目领导人正处在团队内部的沟通熟悉阶段，使得项目团队能够有着比较高昂的士气。
　　但是，随着项目的进展，工作压力和工作摩擦开始不断的显现出来，项目团队的凝聚力出现明显的下滑，甚至出现人员的退出。在项目临近结尾的时候，由于项目的最终成果已经遥遥在望，所有的项目成员会不自觉的进入冲刺阶段，项目团队的凝聚力会出现一定程度的回升。但是，进入收尾阶段，由于面临项目评价和利益分配，项目团队的凝聚力会再次下降。
　　考虑到项目的以上两个特点，项目的阶段性控制应当本着前松后紧的原则：在项目前期，由于外部环境的不确定性高，项目成果的人为性因素很低，项目团队的自发凝聚力比较高，项目控制应当相对宽松；随着项目的进展，环境因素对项目的影响力逐渐减少，项目成果的人为性因素增加，团队的凝聚力也不断下降，就应当通过加强管理控制来防止项目出现偏差。
　　