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jack_cheng 2011-11-22 23:23
如果是常规岗位,职责清晰而且明确的话,自然是要先把岗位职责梳理清楚的,不以规矩不成方圆。

如果是新开展的项目或工作,一切还在摸索中,则不必要急着梳理岗位职责,而是以任务为单位进行管理和考核。  回复到:要做绩效考核,是不是一定要将岗位职责都..
jack_cheng 2011-8-23 11:52
一个月的时间太短了,不足以做出有效结论。其实,是不是取得立竿见影的效果是次要的,关键要看是不是采取了措施,让局面开始向好的方向发展。  回复到:【每日一问】如何指导会说不会做的下属部..
jack_cheng 2009-12-19 22:55
“大学所授予的学位是某一特定领域的,但生活却是不分专业的。无论我们的社会多么发达,我们都必须反省人生,甄别善恶,区分正义与非正义,从有用之中辨别出高贵与美。”
  • 创建:2012/10/31
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关键字:学习与成长
【如何读书才更有收益】
这两年,随着为知识付费的理念逐渐深入,越来越多的人选择“听”别人给自己读书、讲书(也有人称之为“拆书”)来进行学习。表面上看起来,通过别人的讲解来“读”书,似乎节约了学习者的时间、直接借鉴了读书人/讲书人的经验和智慧。但事实上的效果真的如此吗?从我自己的切身体会看,不见得!
我在对企业的高管团队进行集体辅导时,会有一个“集体读书”或“集体学习”的环节:根据高管团队成长和建设的需要,指定大家共同读一本书,然后分享心得并学以致用,从而把知识转化成能力。
其中的“心得分享”环节,就特别类似于大家的“听书”,只不过不是听无关的第三人,而是听自己的高管同事以及辅导老师在“读书、讲书”。 从实际开展的情况看,有一个现象非常明显:不同成长背景、工作阅历的读书人,从同一本书中读到的东西相去甚远。有的人只看到了“优美语句”,有的人则看到了更深层次的东西。而决定你从一本书中看到不一样东西的,……
编辑 | 阅读全文(344) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-3-21 11:40
【企业文化(塑造)需要灵魂人物】
企业文化是公司最重要的软实力。它最大的作用在于:凝聚共识、形成合力、实现责任基础上的自我驱动和自我管理。对于那些处于快速发展阶段或者准备快速扩张的企业来说,企业文化的建设尤其重要!尤其对那些管理体系尚不完善,同时又准备快速扩张或已经处于快速发展阶段的企业来说,更是至关重要!因为,文化带来的凝聚力、自驱力和自我约束力,可以在很大程度上弥补管理体系的不足,甚至(更好地)代替硬性管理体系的作用。
没有有效的企业文化,你花再多的钱请再多的牛人过来,都很难形成有序的协同与合力,最多只能是一个1+1=2物理反应(如果不是相互掣肘的话),基本上没有可能产生一种凝聚共识、高效协同的化学反应。
而有效的企业文化建设,是无法简单依靠某个职业经理人或管理顾问来完成的,无论这些人多牛。有效的企业文化建设,首先需要公司有一个灵魂人物(通常就是企业的创始人或一把手),必须由他来真正的刻画出……
编辑 | 阅读全文(131) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-3-8 22:15
【跨越危机,需要找到正确的方向、方法,塑造正确的能力】
 
比较近来网传的企业家马云对湖畔大学学员的讲话和荐文(稻盛和夫的文章:《把萧条当作再发展的飞跃台》)以及媒体人吴晓波的演讲(《危机下的企业自救计划》),就会发现,两者高下立判!而且这种比较充分证明一个基本道理:做没做过企业(或者,更确切地说,有没有真正用心地做成功过企业),决定了他的见解是直击要害、鞭辟入里,还是虚张声势、徒有其表。
如果不能抓住经济本身的运行规律、企业本身的运行规律,而只是汲汲于表面上的“术”和“法”(其实往往是不得其法),就难免陷入“饮鸩止渴”的恶性循环——“一边救今天的火,一边埋明天的雷”,疲于奔命在解决和应对一个又一个危机与不确定性的路上,直到最后筋疲力尽。
事实上,真正要应对危机、管理危机,一定要切实把握经济运行、企业运行、社会运行的规律,从今天的每一个管理动作中积累和建立应对未来风险与不确定性的能力、实……
编辑 | 阅读全文(526) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-2-20 10:22
【什么样的学习才会有效】
 
很多企业家或管理者朋友,非常爱学习。经常出没于各种各样的培训班,听各种各样的专家、大师的课。但实际的情况却往往不甚理想。好一点的,只是浪费了时间和学费;差一点的,则因为学得太多、太杂,把自己学得一头雾水,正所谓“不学还明白些,越学反而越糊涂了”;最差的是,学完之后,觉得下属太笨,而自己则已炼就“金刚不坏之身”,可以“无敌于天下”,从此更加听不进去不同意见。
那么,什么样的学习才更有效?
从我自己25年多的个人成长经历和管理者开发培养经验,以及对优秀企业家和卓越管理者的观察来看,真正有效的学习其实不要多、不要杂。几个核心要素是:
第一,一定要读经典。真正的经典。比如德鲁克的书。不要只读一次,要反复读。不仅定期反复读,而且遇到问题后,回头读、针对性读,效果更好。
第二,一定要结合自己的具体实践,形成自己的知识体系,并不断完善它。在体系框架的指导下,在拥有全局观点和宏……
编辑 | 阅读全文(90) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-1-19 15:24
【组织能力建设,是企业持续致胜的必由之路】
 
中国的企业喜欢“做大做强”(虽然多数时候,更侧重大,而不是强)。但是,这种追求毫无疑问是合理而且必要的。和中小企业相比,大企业不仅拥有引领产业创新的资源实力,同时也拥有中小企业不具备的信用优势与抗风险能力。
但是,企业越大越考验其驾驭规模与复杂性的能力。要让大企业保持有序经营,同时又如初创期一样保持活力,就更加需要依靠强有力的组织系统和治理能力。
中国企业经历了过去三十多年的高速增长,很多企业,尽管取得了规模,但在组织系统方面依然处于非常初级的水平,大多数企业还是依靠少数英雄能人拉动着往前奔跑,其组织能力则严重滞后于当前业务发展及未来发展需要。这种错配将日益成为这些企业的持续增长、持续盈利和转型升级的致命障碍
而反观那些优秀企业,则高度重视企业组织能力与业务发展的匹配问题,更优秀的企业(比如华为)则更进一步地,通过组织能力建设来引领企业的发展……
编辑 | 阅读全文(730) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-10-23 22:22
【我对管理类课程的“几个不讲”】
 
有朋友盛情邀约,希望我在一些音视频平台上开通账号,给“广大网友”讲讲管理类课程。对于朋友的盛情之情,我婉言谢绝,并且给出了自己的回复:
号称“清华四大哲人”、“清华四大国学导师”的陈寅恪先生有个著名的“三不讲”原则:“书上有的不讲,别人讲过的不讲,自己讲过的也不讲”。我难望先生项背,自然没资格与先生相提并论,但是我也给自己定了“几个不讲”的指导原则:
1.书上和网上能够轻易获得的,不讲。因为学习是领悟,不是灌输。一个人如果自己没有学习的意愿和主动性,只想着通过听听别人的演讲和授课,就能获得解决办法甚至灵丹妙药,而不是自己围绕特定问题展开深入的自主学习与实践,那听什么都没用。
2.很多人都能讲的东西,不讲。既然大家都能讲,自然不需要再多我一个。而且,跳入一片红海之中,除了增加一个“路人甲”的群众演员,对提升自我价值以及为受众创造独特价值都没有任何帮助。
3……
编辑 | 阅读全文(582) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-9-4 11:5
这两天都在对一个企业集团的高管层进行管理辅导,有两点心得和大家分享:
 
【致管理者:管理是最崇高、最幸福的职业】
弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)在谈及“幸福”时说,人生中最有力的激励因素不是金钱,而是机会。那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。
而对一名管理者而言,通过自己的管理,让公司富有前途,工作富有成效,员工富有成就,恰恰就是他的日常工作。
因此,在我看来,如果能够成为一名称职的管理者,那么,管理就是最幸福、最崇高的职业。因为其他任何职业都不可能像管理者的职业这样,专门以成就他人、贡献价值为目的。没有任何职业像管理者的职业一样,拥有那么多专门的工具、方法,来是自己更有效地帮助别人通过履行职责、完成任务来学习、成长,并因贡献价值、取得成就而被认可,以及为团队、组织、社区、社会的成功与幸福做出贡献。
 
【为什……
编辑 | 阅读全文(554) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-8-21 22:9
【你的管理培训无效?很可能开始环节就做错了!】
 
最近和好几个企业HRD以及培训机构负责人交流,发现他们所说的“管理培训效果不理想”其实都源于一个共同的问题:前期的老师筛选方法不对!
他们筛选培训老师采用的是看上去普遍采用实则基本无效的方式——书面评审。评审什么?评审老师的课程大纲。这样的话,问题就出来了。除非是要培训的内容是通用的基本工具,或者是非常成熟的框架、模型,否则,真正有效的管理培训,都应该是结合学员的具体需要量身定制的。
事实上,即便是《时间管理》这样的“常见通用基础课程”,当面对企业高层、中层、基层管理者时,由于不同层级管理者的职责、任务、角色不同,需要投入时间、精力的对象、任务、工作事项也不同,对时间管理的要求则更是完全不同,如果课程设计、工具方法不是围绕他们需要承担的实际工作职责来进行,只是弄些市面上泛泛而谈的大路货课程,怎么能够取得成效?
更何况,即便管理大纲中的提到……
编辑 | 阅读全文(546) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-7-3 22:50
【别逗了:关键不是996,而是责任感和自豪感】
近来,由中国电商北南两派掌门引发的“996”大讨论热闹非凡。但是,却很少有人真正从管理的角度去考虑这个问题的本质。
其实,重要的不是“996”,真正重要的问题是:如何才能真正激发员工的工作责任感、自豪感,以及由此而来的献身精神和牺牲精神,从而自觉、自发、自动、自愿地在组织中贡献出和发挥出自己的所有能量和才华?
在这个温饱问题退居其次的知识经济时代,企业必须深刻意识到:今天的员工管理,不是如何管控员工、鞭策员工,而是必须学员“向员工营销工作”。企业的管理者必须把下属看作自己的合作伙伴。不是首先想着强调:“我需要你做什么”,而是要首先问自己:“员工的需要是什么?如何通过能够在公司的平台上创造条件通过满足员工的需求来让员工富有成就、企业富有效率?”
反过来,就员工而言,关键的问题不在于抱怨“996”背后所谓的“资本家的冷血、冷酷、无情”,而是要充分认识到:……
编辑 | 阅读全文(834) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-4-26 22:39
【企业的兴衰,关键在于其有什么样的“高层领导团队”】
 
越来越多的企业界和管理界的朋友都意识到了一个重要事实,那就是:作为一个要实现共同目标的经济组织,企业的“高层领导团队”对企业的兴衰成败起着决定性作用。因此,对“高层领导团队”的塑造,日益成为企业界和管理界共同关心的管理课题。
今天,有朋友发了一篇探讨“集体领导力”的文章,并在其中提到了“集体领导的特点
领导集体是整个企业的领导核心,
组成人员既有分工又有合作,
民主集中的决策机制,
集体主义价值观下顾全大局乃至自我牺牲的精神,
有共同的理想和价值观。
这些观点毫无疑问都很有道理,但是,在我看来,在指导企业的具体实践中,存在两个不足:一个是语言表达方式过于“新闻联播化”,一个是提的更偏向于“道理性要求”而非“行为性要求”。
如果用更有利于企业“理解”和“实践”的语言来表述,我更愿意改为如下语言:
企业的成败,取决于能否成功建立一个“富有凝聚力……
编辑 | 阅读全文(765) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-2-15 15:15
【管理者学习,首先要有判断力】
近来,朋友圈里老有些朋友分享类似《百年管理已从分工走向协同》的文章。而且还大肆赞美。更有甚者,还觉得“协同比分工更重要”。这样的分享看多了,我就忍不住想说两句。
且不说别的。但看这标题,逻辑上就非常成问题!试想,如果没有“分工”,何来“协同”?事实上,如果关注管理发展的历史,就不难看出,自从有了“分工”,“协作”就成为必需。“分工”和“协同”本来就是一体的两面。自从有现代管理以来,分工和协同就如影随行。古往今来,哪个优秀的企业,不是在专业化分工的基础上实现了高度的协同?
现在,很多的媒体,很多的标题党,为了吸引眼球,往往采取“走极端”的策略,说一些听上去“慷慨激昂”、“大义凛然”、“振振有词”的话,但实际上极其容易误导读者。如果真的按照它说的去做,一定会贻害无穷。
孔子说:叩其两端,允撅执中。任何事物,我们都应该从几个不同的方向去探究,找到它们的结合点、平衡点,从不……
编辑 | 阅读全文(2012) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-29 11:23
【管理者,当心被各种“认知革命”革了自己的命】
 
看到不少企业家和管理者朋友们(包括自己辅导的MBA学生们)热衷于追捧各路大仙的“知识传销”、“概念传销”,作为一个从事管理工作多年、从事管理者开发多年的“老兵”,就忍不住想多说两句。
管理者爱学习绝对是好事儿,但是一个重要的前提,是分清楚“真学习”和“伪学习”。管理方面最典型的“伪学习”有这么几种:干货式学习、自嗨式学习、鸡汤式学习、粉丝式学习、噱头式学习(比如,动不动号称“认知革命”)。提供这些“伪学习”的,要么是媒体人出身,擅长煽动人们的情绪、影响人们的心理;要么是凭借比别人多读或早读了几本书(通常都是“时髦的畅销书”)而自己本身并没有拿得出手的经营管理业绩的人,靠着学习上的一点“时间差”来牟利。
其实,管理是一门实践。要成为管理的高手,必须学会真正的学习。
一方面,要真正潜下心来,扎扎实实读几本好书。读那些经过历史一次次检验,经由一……
编辑 | 阅读全文(835) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-25 21:19
警惕:别让追逐时髦的人误导你的“学习”
 
随着小米即将高估值IPO。一大帮追逐时髦的人开始拿小米说事儿。比如,今天就有人在微信群里兜售《小米的人才培养秘籍》。如果你也是简单追逐时髦、追逐热点的人,恐怕难掩好奇,要点开“学习”。但是,如果你是一个珍惜自己时间的人(毕竟,对一个企业家和管理者来说,你最宝贵的时间是资源),建议你在点开这种文章前,先花一两分钟时间想想,评估一下这篇文章的价值和可信度。比如,你可以问问自己:
1.小米成立几年了?第一个产品何时推出的?它正处在企业发展的哪个阶段?它成立后的这几年,主要精力是在摸索建立商业模式、求生存?它的人才策略是什么?主要是靠挖人来驱动业务?还是靠培养人来驱动业务?
2.通常,我们“学习先进经验”,主要是向成功者学习。因为,只有成功,才能证明它的人才培养实践是被验证过、被证实的。问题是:仅凭小米IPO时的高“估值”,就能算它成功吗?就算是阶段性……
编辑 | 阅读全文(1144) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-10 22:2
为什么你的管理培训、领导力开发都没起作用?
 
【为什么你参加了那么多管理培训,却收效甚微?】
见过不少“爱学习”的企业家和管理者朋友们,总是在“如饥似渴”地学习各种管理知识。总能在不同的培训班、不同的管理论坛、讲座中见到他们的身影。但是,如果和他们深度接触,甚至深入到他们的企业中,就发现,他们花费了宝贵时间和金钱参加的各种各样的学习,其实并没有真正起到作用。原因何在?粗略想来,有这么几个重要原因:
1.   学习缺乏系统性。典型表现是逮着什么学什么、什么时髦学什么。说起来似乎什么都“知道”,但却很少能够真正把所学有机地融入到企业的经营管理实践中去。听说的都是“别人的故事”,却没有“自己的理解、认识和实践。”
2.  自己对企业经营管理没有系统性认知,没有形成真正属于自己的管理框架。因此,学习既缺乏针对性,对所学内容也缺乏甄别能力和消化能力。最常见的现象就是……
编辑 | 阅读全文(1091) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-5 21:8
绩效目标设定:你心心念念的SMART原则可能是无效的
 
一提到绩效目标设定,各路培训大师就会提及“SMART原则”(即目标一定要明确(S),可测量(M),可实现(A),具有实际意义/现实相关性(R),以及有时间限制(T))。
但是,真正具有实战经验的人都知道,SMART原则其实在指导绩效目标的设定上,具有很强的局限性。如果拘泥于这一原则,甚至可能会成为企业真正实现经营目标的重大障碍。
原因很简单,虽然SMART在检查目标陈述是否清楚方面具有指导意义,但是它在判断目标本身是否正确上几乎毫无作用。制定符合SMART原则的目标很容易,但制定出来的却并不一定明智。而且,更为糟糕的现实情况是:SMART原则常常成为鼓励人们制定低目标的借口。人们往往会以其中的“可实现”(A)和“具有现实相关性”(R)原则为托辞,为自己制定最容易实现的目标提供“合理依据”。
而实际上,只有那些有挑战性的、让人赶到紧张……
编辑 | 阅读全文(1162) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-4-2 20:47
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