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jack_cheng 2011-11-22 23:23
如果是常规岗位,职责清晰而且明确的话,自然是要先把岗位职责梳理清楚的,不以规矩不成方圆。

如果是新开展的项目或工作,一切还在摸索中,则不必要急着梳理岗位职责,而是以任务为单位进行管理和考核。  回复到:要做绩效考核,是不是一定要将岗位职责都..
jack_cheng 2011-8-23 11:52
一个月的时间太短了,不足以做出有效结论。其实,是不是取得立竿见影的效果是次要的,关键要看是不是采取了措施,让局面开始向好的方向发展。  回复到:【每日一问】如何指导会说不会做的下属部..
jack_cheng 2009-12-19 22:55
“大学所授予的学位是某一特定领域的,但生活却是不分专业的。无论我们的社会多么发达,我们都必须反省人生,甄别善恶,区分正义与非正义,从有用之中辨别出高贵与美。”
  • 创建:2012/10/31
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【你的管理培训无效?很可能开始环节就做错了!】
 
最近和好几个企业HRD以及培训机构负责人交流,发现他们所说的“管理培训效果不理想”其实都源于一个共同的问题:前期的老师筛选方法不对!
他们筛选培训老师采用的是看上去普遍采用实则基本无效的方式——书面评审。评审什么?评审老师的课程大纲。这样的话,问题就出来了。除非是要培训的内容是通用的基本工具,或者是非常成熟的框架、模型,否则,真正有效的管理培训,都应该是结合学员的具体需要量身定制的。
事实上,即便是《时间管理》这样的“常见通用基础课程”,当面对企业高层、中层、基层管理者时,由于不同层级管理者的职责、任务、角色不同,需要投入时间、精力的对象、任务、工作事项也不同,对时间管理的要求则更是完全不同,如果课程设计、工具方法不是围绕他们需要承担的实际工作职责来进行,只是弄些市面上泛泛而谈的大路货课程,怎么能够取得成效?
更何况,即便管理大纲中的提到……
编辑 | 阅读全文(149) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-7-3 22:50
【别逗了:关键不是996,而是责任感和自豪感】
近来,由中国电商北南两派掌门引发的“996”大讨论热闹非凡。但是,却很少有人真正从管理的角度去考虑这个问题的本质。
其实,重要的不是“996”,真正重要的问题是:如何才能真正激发员工的工作责任感、自豪感,以及由此而来的献身精神和牺牲精神,从而自觉、自发、自动、自愿地在组织中贡献出和发挥出自己的所有能量和才华?
在这个温饱问题退居其次的知识经济时代,企业必须深刻意识到:今天的员工管理,不是如何管控员工、鞭策员工,而是必须学员“向员工营销工作”。企业的管理者必须把下属看作自己的合作伙伴。不是首先想着强调:“我需要你做什么”,而是要首先问自己:“员工的需要是什么?如何通过能够在公司的平台上创造条件通过满足员工的需求来让员工富有成就、企业富有效率?”
反过来,就员工而言,关键的问题不在于抱怨“996”背后所谓的“资本家的冷血、冷酷、无情”,而是要充分认识到:……
编辑 | 阅读全文(468) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-4-26 22:39
【企业的兴衰,关键在于其有什么样的“高层领导团队”】
 
越来越多的企业界和管理界的朋友都意识到了一个重要事实,那就是:作为一个要实现共同目标的经济组织,企业的“高层领导团队”对企业的兴衰成败起着决定性作用。因此,对“高层领导团队”的塑造,日益成为企业界和管理界共同关心的管理课题。
今天,有朋友发了一篇探讨“集体领导力”的文章,并在其中提到了“集体领导的特点
领导集体是整个企业的领导核心,
组成人员既有分工又有合作,
民主集中的决策机制,
集体主义价值观下顾全大局乃至自我牺牲的精神,
有共同的理想和价值观。
这些观点毫无疑问都很有道理,但是,在我看来,在指导企业的具体实践中,存在两个不足:一个是语言表达方式过于“新闻联播化”,一个是提的更偏向于“道理性要求”而非“行为性要求”。
如果用更有利于企业“理解”和“实践”的语言来表述,我更愿意改为如下语言:
企业的成败,取决于能否成功建立一个“富有凝聚力……
编辑 | 阅读全文(476) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-2-15 15:15
【管理者学习,首先要有判断力】
近来,朋友圈里老有些朋友分享类似《百年管理已从分工走向协同》的文章。而且还大肆赞美。更有甚者,还觉得“协同比分工更重要”。这样的分享看多了,我就忍不住想说两句。
且不说别的。但看这标题,逻辑上就非常成问题!试想,如果没有“分工”,何来“协同”?事实上,如果关注管理发展的历史,就不难看出,自从有了“分工”,“协作”就成为必需。“分工”和“协同”本来就是一体的两面。自从有现代管理以来,分工和协同就如影随行。古往今来,哪个优秀的企业,不是在专业化分工的基础上实现了高度的协同?
现在,很多的媒体,很多的标题党,为了吸引眼球,往往采取“走极端”的策略,说一些听上去“慷慨激昂”、“大义凛然”、“振振有词”的话,但实际上极其容易误导读者。如果真的按照它说的去做,一定会贻害无穷。
孔子说:叩其两端,允撅执中。任何事物,我们都应该从几个不同的方向去探究,找到它们的结合点、平衡点,从不……
编辑 | 阅读全文(1718) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-29 11:23
【管理者,当心被各种“认知革命”革了自己的命】
 
看到不少企业家和管理者朋友们(包括自己辅导的MBA学生们)热衷于追捧各路大仙的“知识传销”、“概念传销”,作为一个从事管理工作多年、从事管理者开发多年的“老兵”,就忍不住想多说两句。
管理者爱学习绝对是好事儿,但是一个重要的前提,是分清楚“真学习”和“伪学习”。管理方面最典型的“伪学习”有这么几种:干货式学习、自嗨式学习、鸡汤式学习、粉丝式学习、噱头式学习(比如,动不动号称“认知革命”)。提供这些“伪学习”的,要么是媒体人出身,擅长煽动人们的情绪、影响人们的心理;要么是凭借比别人多读或早读了几本书(通常都是“时髦的畅销书”)而自己本身并没有拿得出手的经营管理业绩的人,靠着学习上的一点“时间差”来牟利。
其实,管理是一门实践。要成为管理的高手,必须学会真正的学习。
一方面,要真正潜下心来,扎扎实实读几本好书。读那些经过历史一次次检验,经由一……
编辑 | 阅读全文(575) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-25 21:19
警惕:别让追逐时髦的人误导你的“学习”
 
随着小米即将高估值IPO。一大帮追逐时髦的人开始拿小米说事儿。比如,今天就有人在微信群里兜售《小米的人才培养秘籍》。如果你也是简单追逐时髦、追逐热点的人,恐怕难掩好奇,要点开“学习”。但是,如果你是一个珍惜自己时间的人(毕竟,对一个企业家和管理者来说,你最宝贵的时间是资源),建议你在点开这种文章前,先花一两分钟时间想想,评估一下这篇文章的价值和可信度。比如,你可以问问自己:
1.小米成立几年了?第一个产品何时推出的?它正处在企业发展的哪个阶段?它成立后的这几年,主要精力是在摸索建立商业模式、求生存?它的人才策略是什么?主要是靠挖人来驱动业务?还是靠培养人来驱动业务?
2.通常,我们“学习先进经验”,主要是向成功者学习。因为,只有成功,才能证明它的人才培养实践是被验证过、被证实的。问题是:仅凭小米IPO时的高“估值”,就能算它成功吗?就算是阶段性……
编辑 | 阅读全文(899) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-10 22:2
为什么你的管理培训、领导力开发都没起作用?
 
【为什么你参加了那么多管理培训,却收效甚微?】
见过不少“爱学习”的企业家和管理者朋友们,总是在“如饥似渴”地学习各种管理知识。总能在不同的培训班、不同的管理论坛、讲座中见到他们的身影。但是,如果和他们深度接触,甚至深入到他们的企业中,就发现,他们花费了宝贵时间和金钱参加的各种各样的学习,其实并没有真正起到作用。原因何在?粗略想来,有这么几个重要原因:
1.   学习缺乏系统性。典型表现是逮着什么学什么、什么时髦学什么。说起来似乎什么都“知道”,但却很少能够真正把所学有机地融入到企业的经营管理实践中去。听说的都是“别人的故事”,却没有“自己的理解、认识和实践。”
2.  自己对企业经营管理没有系统性认知,没有形成真正属于自己的管理框架。因此,学习既缺乏针对性,对所学内容也缺乏甄别能力和消化能力。最常见的现象就是……
编辑 | 阅读全文(854) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-5 21:8
绩效目标设定:你心心念念的SMART原则可能是无效的
 
一提到绩效目标设定,各路培训大师就会提及“SMART原则”(即目标一定要明确(S),可测量(M),可实现(A),具有实际意义/现实相关性(R),以及有时间限制(T))。
但是,真正具有实战经验的人都知道,SMART原则其实在指导绩效目标的设定上,具有很强的局限性。如果拘泥于这一原则,甚至可能会成为企业真正实现经营目标的重大障碍。
原因很简单,虽然SMART在检查目标陈述是否清楚方面具有指导意义,但是它在判断目标本身是否正确上几乎毫无作用。制定符合SMART原则的目标很容易,但制定出来的却并不一定明智。而且,更为糟糕的现实情况是:SMART原则常常成为鼓励人们制定低目标的借口。人们往往会以其中的“可实现”(A)和“具有现实相关性”(R)原则为托辞,为自己制定最容易实现的目标提供“合理依据”。
而实际上,只有那些有挑战性的、让人赶到紧张……
编辑 | 阅读全文(918) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-4-2 20:47

2018-3-14 22:02 | [原创]如何正确对待工作计划

如何正确对待工作计划
 
工作计划,是为了达成目标而制定的行动举措和资源安排。
但是,我们必须认识到,我们制定的工作行动计划其实是基于对未来形势的假设和预判而拟定的行动举措,而不是僵化的教条和行动的束缚。它必须经常性地接受评估、检验,并进行及时的修订。因为,每一次计划的执行,无论成功还是失败,都会带来新的变化,也会带来新的机会——所有这些都要求对原有计划进行评估和改进
因此,高效的管理者都会为行动计划建立一个检查评估机制,以跟踪进度并评估当初的假设和预判。他们通常都会设置两类评估节点:阶段性评估和行动结束之后的复盘。
据说,拿破仑曾宣称,自己没有任何一场胜仗是按照计划打出来的。然而,他还是会为每场战役制定好计划,而且比任何一位将军都细致得多。
原因很简单,如果缺乏事先的行动计划,管理者就会被种种临时性、突发性的“事件”所绑 架。同时,随着事件的发展,如果不设置节点对照计划进行检查,管理者就无……
编辑 | 阅读全文(700) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2018-3-14 22:2
如何甄别“专家意见”和“成功经验”
 
信息爆炸的自媒体时代,“专家意见”和“成功经验”满天飞。其实,这类信息的泛滥本身还不是问题。问题是:你常常会听到截然相反的“秘诀、忠告或建议”。你听谁的?
因此,聆听建议和学习经验的前提,是提高自己的甄别能力。几个小心得供参考:
1.当别人给你建议时,你要看看他是“自己干过”还是“只是见过活听说过”。“真正干过”和“只是见过或听说过”,其建议的含金量是截然不同的。那些没有切身体会的“经验心得”,传播者自己都一知半解、不得其门而入,又怎么能给你提供很好的借鉴性?
2.即便是“真正干过”,也要问问“是什么时候干过?在哪儿干过?现在还干吗?”道理很简单:“经验也是有适用性和保质期的!”没有“放之四海而皆准”的“实践经验”,脱离了具体情境的学习是没有意义的。而且,时代在飞速变化,过去的经验很难为未来的成功提供正确的导航。除非专家/成功人士自己也一直在与时俱进……
编辑 | 阅读全文(840) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-2-5 20:5
企业家学习:盲目“追星”,难免“东施效颦”
 
由于资本的助推和商业的策划,各路大师以各种新潮的方式(微课堂、互联网+等等)、各种“语不惊人死不休”的惊世骇俗的预言“传经布道”。但仔细看下来,无论包装得如何花哨,真正有含金量的,其实还是经过千百年验证过的各种基本的商业原则和管理原则。而大多数徒有其表的成功学课堂里,满屋坐着的,基本上都是东施。
一家公司之所以成功,其成功的背后真正的关键驱动因素是什么?相互之间是什么关系?为什么在那样的公司、那样的环境下就能成功?换一个环境、变换其中任何几种(甚至任何一种)条件是否还能成功?想一探究竟,必须对该公司的所处环境、行业状况、竞争格局、领导团队、战略决策、管理流程、企业文化有非常充分的了解和梳理才能有一个大概的判断。一般人其实首先就无法区分关键驱动因素、非关键驱动因素、无关因素,甚至无法区分成功的原因和成功带来的连带结果。仅仅是揪住其中一个元素……
编辑 | 阅读全文(1303) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2017-9-25 10:41
【聪明的管理者,借力打力,而非亲力亲为】
 
管理者工作的核心特点,是要“通过别人完成任务。”而那些真正卓有成效的管理者,还远不止于此。他们不仅通过别人完成任务,而且还特别注重“杠杆率”,往往以小博大,获得远高于他人的投入产出比。然而,现实中,这样的管理者却少之又少。
以常见的那些开培训公司的朋友为例。为了保证自己的总裁班能够请到靠谱的师资,很多培训公司会不惜代价,派出人员去满世界旁听候选师资的课程,有时甚至公司老总亲自出马旁听。而这些做法,在我看来,完全是典型的“低效”行为。什么才是真正高效的管理行为?很简单,借助别人的力量、低成本完成任务。
以遴选师资为例,其实更好的做法是:
1.看看备选师资都和哪些靠谱的机构有过合作。不仅仅是合作过三五次,而是合作过几十次或者好多年。如果这个师资质量不行,那么靠谱的机构不会长期和他合作,就算机构偶一走眼,这些靠谱机构的高质量总裁班学员也不会容忍混世的……
编辑 | 阅读全文(1905) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2017-9-17 20:49
如何让你建立的“管理层学习交流群”更有成效?
 
在自己的微信朋友圈里,有不少曾经辅导过的或正在辅导的企业建立的“公司管理骨干学习交流群”。公司建立这种微信群的目的,主要都是为了鼓励公司的管理骨干加强对管理知识、方法、实践的学习,因此,在这些群里,经常能看到有人分享各种经营管理类的文章。虽然这些分享中,的确有一些精彩内容。但是,多数时候,只是一些段子或者是对某个/某些优秀企业管理实践的粗浅(甚至扭曲)描述。显然,这样的分享和“学习”,其实无助于甚至有害于实现“提高管理团队管理水平”的建群目的。
前不久,就曾经针对一个学员企业内部的“公司管理骨干学习交流群”,就管理知识分享和学习的有效性,给出了两个小小的建议,供广大管理者朋友参考借鉴:
1.所有的学习与分享,最好能够围绕公司发展的核心主题和关键管理诉求,在每个月度/季度,确定一个具体的、相关的学习和研讨的主题,然后围绕这个主题来进行有针对……
编辑 | 阅读全文(1395) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2017-8-11 20:41
年度/半年度计划的两个常见“软肋”
 
每年7月,是很多公司召开半年度经营分析会的时候。大家一方面盘点过去半年的工作,一方面计划和调整下半年的目标和任务。但是,在对企业的辅导中,发现很多企业的目标计划管理中,都存在两个明显的软肋。
 
1.   指标导向,而非目标导向
现代管理之父彼得·德鲁克早就给出过告诫:“如果没有目标与行动计划,管理者就会成为事件的奴隶。”目标与计划管理,是所有企业管理的基础。而实施目标计划管理的起点是“目标”。
但是,很多企业在讨论年度和半年度目标的时候,谈论的其实并不是真正的“目标”,而是他们身上背负的“考核指标”(且多数是被动背负的)。他们关注和强调的,只是考核指标的完成,但是没有真正关注到市场以及市场格局的发展和变化。而这种发展变化,往往预示着企业调整的方向和重塑的机会。而“真正的目标”,必须建立在对市场的跟踪、洞察的基础之上,应时……
编辑 | 阅读全文(2170) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2017-7-12 17:47
很多公司中途夭折,是因为能力的成长配不上野心的膨胀
 
很多曾经站在风口的企业,如今荡然无存,曾经风光无两的乐视,如今也落得创始人黯然出局。究其原因,还是因为它的能力配不上自己的野心。
仔细观察,就不难发现,那些能够持续成长的企业,都是在成长过程中不断历练自身持续发展能力的企业。
比如,在华为结束第一轮快速增长,即将步入企业发展第二阶段时,任正非就明确提出:“公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期是要加强管理建设。公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理,形成职业管理阶层。”
之所以这样提,是因为华为充分认识到,公司能否在成功的道路上继续走下去,关键在于是否不再坚持单纯的规模扩张,而是开始不断历练自己驾驭大公司和大机会的能力。如果内部发育不出大公司的思维、行为和组织模式,未来的成长就无法持续。
因此,在快速成长的关键关头,华为提出,作为一家技术型公司,技……
编辑 | 阅读全文(2086) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2017-7-12 17:10
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