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jack_cheng 2011-11-22 23:23
如果是常规岗位,职责清晰而且明确的话,自然是要先把岗位职责梳理清楚的,不以规矩不成方圆。

如果是新开展的项目或工作,一切还在摸索中,则不必要急着梳理岗位职责,而是以任务为单位进行管理和考核。  回复到:要做绩效考核,是不是一定要将岗位职责都..
jack_cheng 2011-8-23 11:52
一个月的时间太短了,不足以做出有效结论。其实,是不是取得立竿见影的效果是次要的,关键要看是不是采取了措施,让局面开始向好的方向发展。  回复到:【每日一问】如何指导会说不会做的下属部..
jack_cheng 2009-12-19 22:55
“大学所授予的学位是某一特定领域的,但生活却是不分专业的。无论我们的社会多么发达,我们都必须反省人生,甄别善恶,区分正义与非正义,从有用之中辨别出高贵与美。”
  • 创建:2012/10/31
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【卓越领导力塑造容易被忽视的另一面:组织领导力】
 
现在市面上的领导力开发课程,绝大多数关注的都是“个体领导力”(至于那些强调甚至忽悠“领导魅力”的课程,则更是纯属害人乃至是骗人),而缺乏对领导力硬币的另一面——“组织领导力”——的关注。即便有些课程会涉及到“组织领导力”的内容,也往往更侧重于“团队建设”“组织设计”“机制建设”等“硬能力”的培养,而对“文化领导力”这一软性的组织领导力缺乏足够的关注。
事实上,在日常的工作活动中,真正驱动大多数行为的是一股隐藏的力量——文化的力量。可以说,那些与企业文化、亚文化相关的事务影响着企业运营的方方面面,因此,领导力的一项重要任务就是理解企业文化背后的动力机制,并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。很多企业也轰轰烈烈地开展企业文化建设和管理,但是,大多数企业由于没能深入理解文化的内涵及其核心动力机制,他们自认为是在……
编辑 | 阅读全文(212) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2021-2-13 19:7
【从沟通的本质,看网络视频授课的局限性】
 
学习过《管理沟通》或者《组织行为学》中“沟通”章节的人都知道,沟通的首要特性是:“感知”。除非能够有效地“感受”、“感觉”到,才可能有“理解”和“认知”。
而感知不是逻辑,而是经验。这意味着人最先感知到的总是一个整体轮廓,而不是某个特质或个体特征,它们只是整体的某个或某些局部而已。
在真正的“交流”和“沟通”中,我们不能把“无声的语言”,比如整体语境、表情姿态、语气语调、交流者的处境、特定的文化以及社会因素等特质,与我们说出来的话分割开来。事实上,没有这些“无声的语言”,人们说出来的话就没有意义,更不用说还想要交流和沟通了。
最简单的一个例子,同样的一句话,比如,“很高兴见到您”,如果说话的语气(甚至只是音调)不同,给人的感觉也安全不同:或者觉得热情,或者觉得冰冷。可见,同样的话,“无声的语言”不同,含义截然不同。借用人际关系学派的一句古老谚语……
编辑 | 阅读全文(198) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2021-2-5 23:28
很多人理解的“坦诚”,其实只是“能力不足”而已
 
很多初入职场、初入社会的年轻人(当然,也包括工作多年却没有实质性成长的老员工),往往容易在“坦诚”这件事上“走得太远”,他们误以为“坦诚”就是“直言不讳”、“想说什么就说什么”,并且还给自己一个过硬的理由:“我不是那种藏着掖着的人”。殊不知,对于他人观点和想法的 “直接回怼”或“表示不屑”,这样的“坦诚”,其实更多的只是展现了自己的“幼稚”和“能力不足”,对同事关系、对团队本身都有害无益。
作为管理者,绝对不应该对此迁就或者放任,而应该帮助这些员工学会如何对别人的观点与想法做出正确的回应。
在这方面,奈飞的“4A反馈准则”非常值得我们学习。其核心内容如下:
准则一,反馈的目的在于帮助(Aim to assist):反馈的目的必须是积极的,不是为了发泄,不是为了中伤他人,也不是为了自己捞取资本;
准则二,反馈要具有可行性(Actionable……
编辑 | 阅读全文(186) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2021-2-2 21:53
【企业家的首要责任是着眼长远】
 
经常看到一些企业家朋友在朋友圈里分享一些各路“英雄”对“今年”(通常在年初)、“今年下半年”(通常在年中)或者“明年”(通常在年末)各种“机会”的预测。如果发这类信息的企业家是我比较熟悉的朋友,我通常都会直言不讳地和他们分享我的一个观点:
作为企业家或CEO,不应该太多关注短期的东西,而是应该着眼更长远的未来。毕竟,企业家或掌门人的第一责任,不是只盯着眼前的机会,而是要确保企业的长期可持续发展、确保企业要有未来。事实上,所有战略性的布局都是面向未来的。而战略从谋篇布局到变成切实的丰厚利润,是需要时间的积累和孕育的。事到临头再做,肯定是来不及的。这就是所谓“不谋万世者,不足谋一时。”
当然,我并不是否定捕捉短期机会的重要性。我只是想强调企业家(尤其是我们那些一路从无到有、从最底层打拼起来的中小型民营企业的企业家)必须防止“短视”的误区。关注眼前机会固然重……
编辑 | 阅读全文(967) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-6-12 23:9
【企业管理梯队建设的最大软肋】
 
从我自己的实际工作经验看,现实中,企业都很重视对中层、基层管理者的培养和训练,最近几年,对新晋经理人的培训也日益重视。但是,有一类极其重要的管理人才的培养和训练,却被相当多的企业忽略了,或者是用错误的方法(尤其是用和中层干部一样的培训方法)来培养训练。这些被忽略或错误培训的管理人才,就是企业的核心高管,以及他们的潜在继任者——后备高管。
对于企业高管层(即:组成高管班子的副总及以上人员),我更喜欢把他们叫做“经营层”,因为他们需要对企业的整体经营绩效负责,而不是像中层管理者那样,只需要对自己所分管的部门负责。也正是因为存在这种实质性的区别,所以,从中层岗位走向高层岗位,它在职责范围和岗位胜任力的要求上,都是一个质的飞跃。一旦成为高层(或者说经营层),就意味着,你仅仅具备通常意义上的“管理能力”已经不够了,还必须有带领企业持续发展的“经营能力”,必须学……
编辑 | 阅读全文(1474) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-5-5 22:5
【改变员工,管理者最常犯的典型错误】
每当感到员工工作积极性不足,对公司认同感不强(如果不是压根儿就没有认同感的话)的时候,很多企业管理者的第一反应就是:“找个老师来,讲讲企业文化,提高员工对公司文化和理念的认同。”
然而,在我看来,这是典型的南辕北辙,缘木求鱼!
的确,“管理和改善公司文化”是人才管理的首要任务。但是,这项工作的第一责任人首先是也必须是企业的领导者、管理者(尤其是最高领导层、最高管理层)。
作为企业的经营者、管理者,必须深刻地意识到:要推动文化和人的改变,企业领导者和管理层的作用是第一位的,而且无可代替。你需要的,不仅仅是提出和强调一下企业的文化理念和价值观,更重要的,是你自己要以身作则、身体力行,在践行企业文化和价值观方面言出必行、言行一致。而且,还必须使自己的言行与公司的运营流程、预算和政策一致。使得自己倡导的理念和价值观,得到企业各项政策、制度、管理实践的强有力支持!
空洞的……
编辑 | 阅读全文(2934) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-4-26 12:0
分享:日常工作中的几个企业经营管理心得
 
【企业家的持续成功,是需要有几个高水平诤友的】
企业家(尤其是那些一手创业起家或者是过去一直比较成功的企业家),由于长期都是自己小“王国”里说一不二的角色,因此,他们常常很难听得进别人(特别是自己身边的下属)的不同意见。因此,对于这些企业家朋友来说,如果他们想持续成功(特别是需要实现跨越或变革才能实现持续成功时),他们一定是需要有几个甚至是一批高水平诤友的。这些人应该来自不同领域、有些丰富的经验阅历(不要迷信经验过时的时髦说法,经验的价值在人心人性方面、在周期性事件中弥足珍贵)、具有深邃思考和智慧,以及更重要的,能够在真心关心你的情况下对你直言不讳。如果一个企业家能够拥有这样一批诤友,相信他的事业一定蒸蒸日上!
 
【企业经营管理要成功,需要对人心人性的深刻洞察】
工作越久、越深入、处理解决现实中的各种管理问题(特别是与人相关的管理问题,……
编辑 | 阅读全文(1363) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-4-25 21:12
关键字:学习与成长
【如何读书才更有收益】
这两年,随着为知识付费的理念逐渐深入,越来越多的人选择“听”别人给自己读书、讲书(也有人称之为“拆书”)来进行学习。表面上看起来,通过别人的讲解来“读”书,似乎节约了学习者的时间、直接借鉴了读书人/讲书人的经验和智慧。但事实上的效果真的如此吗?从我自己的切身体会看,不见得!
我在对企业的高管团队进行集体辅导时,会有一个“集体读书”或“集体学习”的环节:根据高管团队成长和建设的需要,指定大家共同读一本书,然后分享心得并学以致用,从而把知识转化成能力。
其中的“心得分享”环节,就特别类似于大家的“听书”,只不过不是听无关的第三人,而是听自己的高管同事以及辅导老师在“读书、讲书”。 从实际开展的情况看,有一个现象非常明显:不同成长背景、工作阅历的读书人,从同一本书中读到的东西相去甚远。有的人只看到了“优美语句”,有的人则看到了更深层次的东西。而决定你从一本书中看到不一样东西的,……
编辑 | 阅读全文(2129) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-3-21 11:40
【企业文化(塑造)需要灵魂人物】
企业文化是公司最重要的软实力。它最大的作用在于:凝聚共识、形成合力、实现责任基础上的自我驱动和自我管理。对于那些处于快速发展阶段或者准备快速扩张的企业来说,企业文化的建设尤其重要!尤其对那些管理体系尚不完善,同时又准备快速扩张或已经处于快速发展阶段的企业来说,更是至关重要!因为,文化带来的凝聚力、自驱力和自我约束力,可以在很大程度上弥补管理体系的不足,甚至(更好地)代替硬性管理体系的作用。
没有有效的企业文化,你花再多的钱请再多的牛人过来,都很难形成有序的协同与合力,最多只能是一个1+1=2物理反应(如果不是相互掣肘的话),基本上没有可能产生一种凝聚共识、高效协同的化学反应。
而有效的企业文化建设,是无法简单依靠某个职业经理人或管理顾问来完成的,无论这些人多牛。有效的企业文化建设,首先需要公司有一个灵魂人物(通常就是企业的创始人或一把手),必须由他来真正的刻画出……
编辑 | 阅读全文(1756) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-3-8 22:15
【跨越危机,需要找到正确的方向、方法,塑造正确的能力】
 
比较近来网传的企业家马云对湖畔大学学员的讲话和荐文(稻盛和夫的文章:《把萧条当作再发展的飞跃台》)以及媒体人吴晓波的演讲(《危机下的企业自救计划》),就会发现,两者高下立判!而且这种比较充分证明一个基本道理:做没做过企业(或者,更确切地说,有没有真正用心地做成功过企业),决定了他的见解是直击要害、鞭辟入里,还是虚张声势、徒有其表。
如果不能抓住经济本身的运行规律、企业本身的运行规律,而只是汲汲于表面上的“术”和“法”(其实往往是不得其法),就难免陷入“饮鸩止渴”的恶性循环——“一边救今天的火,一边埋明天的雷”,疲于奔命在解决和应对一个又一个危机与不确定性的路上,直到最后筋疲力尽。
事实上,真正要应对危机、管理危机,一定要切实把握经济运行、企业运行、社会运行的规律,从今天的每一个管理动作中积累和建立应对未来风险与不确定性的能力、实……
编辑 | 阅读全文(1111) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-2-20 10:22
【什么样的学习才会有效】
 
很多企业家或管理者朋友,非常爱学习。经常出没于各种各样的培训班,听各种各样的专家、大师的课。但实际的情况却往往不甚理想。好一点的,只是浪费了时间和学费;差一点的,则因为学得太多、太杂,把自己学得一头雾水,正所谓“不学还明白些,越学反而越糊涂了”;最差的是,学完之后,觉得下属太笨,而自己则已炼就“金刚不坏之身”,可以“无敌于天下”,从此更加听不进去不同意见。
那么,什么样的学习才更有效?
从我自己25年多的个人成长经历和管理者开发培养经验,以及对优秀企业家和卓越管理者的观察来看,真正有效的学习其实不要多、不要杂。几个核心要素是:
第一,一定要读经典。真正的经典。比如德鲁克的书。不要只读一次,要反复读。不仅定期反复读,而且遇到问题后,回头读、针对性读,效果更好。
第二,一定要结合自己的具体实践,形成自己的知识体系,并不断完善它。在体系框架的指导下,在拥有全局观点和宏……
编辑 | 阅读全文(489) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2020-1-19 15:24
【组织能力建设,是企业持续致胜的必由之路】
 
中国的企业喜欢“做大做强”(虽然多数时候,更侧重大,而不是强)。但是,这种追求毫无疑问是合理而且必要的。和中小企业相比,大企业不仅拥有引领产业创新的资源实力,同时也拥有中小企业不具备的信用优势与抗风险能力。
但是,企业越大越考验其驾驭规模与复杂性的能力。要让大企业保持有序经营,同时又如初创期一样保持活力,就更加需要依靠强有力的组织系统和治理能力。
中国企业经历了过去三十多年的高速增长,很多企业,尽管取得了规模,但在组织系统方面依然处于非常初级的水平,大多数企业还是依靠少数英雄能人拉动着往前奔跑,其组织能力则严重滞后于当前业务发展及未来发展需要。这种错配将日益成为这些企业的持续增长、持续盈利和转型升级的致命障碍
而反观那些优秀企业,则高度重视企业组织能力与业务发展的匹配问题,更优秀的企业(比如华为)则更进一步地,通过组织能力建设来引领企业的发展……
编辑 | 阅读全文(1209) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-10-23 22:22
【我对管理类课程的“几个不讲”】
 
有朋友盛情邀约,希望我在一些音视频平台上开通账号,给“广大网友”讲讲管理类课程。对于朋友的盛情之情,我婉言谢绝,并且给出了自己的回复:
号称“清华四大哲人”、“清华四大国学导师”的陈寅恪先生有个著名的“三不讲”原则:“书上有的不讲,别人讲过的不讲,自己讲过的也不讲”。我难望先生项背,自然没资格与先生相提并论,但是我也给自己定了“几个不讲”的指导原则:
1.书上和网上能够轻易获得的,不讲。因为学习是领悟,不是灌输。一个人如果自己没有学习的意愿和主动性,只想着通过听听别人的演讲和授课,就能获得解决办法甚至灵丹妙药,而不是自己围绕特定问题展开深入的自主学习与实践,那听什么都没用。
2.很多人都能讲的东西,不讲。既然大家都能讲,自然不需要再多我一个。而且,跳入一片红海之中,除了增加一个“路人甲”的群众演员,对提升自我价值以及为受众创造独特价值都没有任何帮助。
3……
编辑 | 阅读全文(977) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-9-4 11:5
这两天都在对一个企业集团的高管层进行管理辅导,有两点心得和大家分享:
 
【致管理者:管理是最崇高、最幸福的职业】
弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)在谈及“幸福”时说,人生中最有力的激励因素不是金钱,而是机会。那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。
而对一名管理者而言,通过自己的管理,让公司富有前途,工作富有成效,员工富有成就,恰恰就是他的日常工作。
因此,在我看来,如果能够成为一名称职的管理者,那么,管理就是最幸福、最崇高的职业。因为其他任何职业都不可能像管理者的职业这样,专门以成就他人、贡献价值为目的。没有任何职业像管理者的职业一样,拥有那么多专门的工具、方法,来是自己更有效地帮助别人通过履行职责、完成任务来学习、成长,并因贡献价值、取得成就而被认可,以及为团队、组织、社区、社会的成功与幸福做出贡献。
 
【为什……
编辑 | 阅读全文(924) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-8-21 22:9
【你的管理培训无效?很可能开始环节就做错了!】
 
最近和好几个企业HRD以及培训机构负责人交流,发现他们所说的“管理培训效果不理想”其实都源于一个共同的问题:前期的老师筛选方法不对!
他们筛选培训老师采用的是看上去普遍采用实则基本无效的方式——书面评审。评审什么?评审老师的课程大纲。这样的话,问题就出来了。除非是要培训的内容是通用的基本工具,或者是非常成熟的框架、模型,否则,真正有效的管理培训,都应该是结合学员的具体需要量身定制的。
事实上,即便是《时间管理》这样的“常见通用基础课程”,当面对企业高层、中层、基层管理者时,由于不同层级管理者的职责、任务、角色不同,需要投入时间、精力的对象、任务、工作事项也不同,对时间管理的要求则更是完全不同,如果课程设计、工具方法不是围绕他们需要承担的实际工作职责来进行,只是弄些市面上泛泛而谈的大路货课程,怎么能够取得成效?
更何况,即便管理大纲中的提到……
编辑 | 阅读全文(972) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2019-7-3 22:50
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