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jack_cheng 2011-11-22 23:23
如果是常规岗位,职责清晰而且明确的话,自然是要先把岗位职责梳理清楚的,不以规矩不成方圆。

如果是新开展的项目或工作,一切还在摸索中,则不必要急着梳理岗位职责,而是以任务为单位进行管理和考核。  回复到:要做绩效考核,是不是一定要将岗位职责都..
jack_cheng 2011-8-23 11:52
一个月的时间太短了,不足以做出有效结论。其实,是不是取得立竿见影的效果是次要的,关键要看是不是采取了措施,让局面开始向好的方向发展。  回复到:【每日一问】如何指导会说不会做的下属部..
jack_cheng 2009-12-19 22:55
“大学所授予的学位是某一特定领域的,但生活却是不分专业的。无论我们的社会多么发达,我们都必须反省人生,甄别善恶,区分正义与非正义,从有用之中辨别出高贵与美。”
  • 创建:2012/10/31
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【管理者,当心被各种“认知革命”革了自己的命】
 
看到不少企业家和管理者朋友们(包括自己辅导的MBA学生们)热衷于追捧各路大仙的“知识传销”、“概念传销”,作为一个从事管理工作多年、从事管理者开发多年的“老兵”,就忍不住想多说两句。
管理者爱学习绝对是好事儿,但是一个重要的前提,是分清楚“真学习”和“伪学习”。管理方面最典型的“伪学习”有这么几种:干货式学习、自嗨式学习、鸡汤式学习、粉丝式学习、噱头式学习(比如,动不动号称“认知革命”)。提供这些“伪学习”的,要么是媒体人出身,擅长煽动人们的情绪、影响人们的心理;要么是凭借比别人多读或早读了几本书(通常都是“时髦的畅销书”)而自己本身并没有拿得出手的经营管理业绩的人,靠着学习上的一点“时间差”来牟利。
其实,管理是一门实践。要成为管理的高手,必须学会真正的学习。
一方面,要真正潜下心来,扎扎实实读几本好书。读那些经过历史一次次检验,经由一……
编辑 | 阅读全文(1009) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-25 21:19
警惕:别让追逐时髦的人误导你的“学习”
 
随着小米即将高估值IPO。一大帮追逐时髦的人开始拿小米说事儿。比如,今天就有人在微信群里兜售《小米的人才培养秘籍》。如果你也是简单追逐时髦、追逐热点的人,恐怕难掩好奇,要点开“学习”。但是,如果你是一个珍惜自己时间的人(毕竟,对一个企业家和管理者来说,你最宝贵的时间是资源),建议你在点开这种文章前,先花一两分钟时间想想,评估一下这篇文章的价值和可信度。比如,你可以问问自己:
1.小米成立几年了?第一个产品何时推出的?它正处在企业发展的哪个阶段?它成立后的这几年,主要精力是在摸索建立商业模式、求生存?它的人才策略是什么?主要是靠挖人来驱动业务?还是靠培养人来驱动业务?
2.通常,我们“学习先进经验”,主要是向成功者学习。因为,只有成功,才能证明它的人才培养实践是被验证过、被证实的。问题是:仅凭小米IPO时的高“估值”,就能算它成功吗?就算是阶段性……
编辑 | 阅读全文(1276) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-10 22:2
为什么你的管理培训、领导力开发都没起作用?
 
【为什么你参加了那么多管理培训,却收效甚微?】
见过不少“爱学习”的企业家和管理者朋友们,总是在“如饥似渴”地学习各种管理知识。总能在不同的培训班、不同的管理论坛、讲座中见到他们的身影。但是,如果和他们深度接触,甚至深入到他们的企业中,就发现,他们花费了宝贵时间和金钱参加的各种各样的学习,其实并没有真正起到作用。原因何在?粗略想来,有这么几个重要原因:
1.   学习缺乏系统性。典型表现是逮着什么学什么、什么时髦学什么。说起来似乎什么都“知道”,但却很少能够真正把所学有机地融入到企业的经营管理实践中去。听说的都是“别人的故事”,却没有“自己的理解、认识和实践。”
2.  自己对企业经营管理没有系统性认知,没有形成真正属于自己的管理框架。因此,学习既缺乏针对性,对所学内容也缺乏甄别能力和消化能力。最常见的现象就是……
编辑 | 阅读全文(1206) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-5-5 21:8
绩效目标设定:你心心念念的SMART原则可能是无效的
 
一提到绩效目标设定,各路培训大师就会提及“SMART原则”(即目标一定要明确(S),可测量(M),可实现(A),具有实际意义/现实相关性(R),以及有时间限制(T))。
但是,真正具有实战经验的人都知道,SMART原则其实在指导绩效目标的设定上,具有很强的局限性。如果拘泥于这一原则,甚至可能会成为企业真正实现经营目标的重大障碍。
原因很简单,虽然SMART在检查目标陈述是否清楚方面具有指导意义,但是它在判断目标本身是否正确上几乎毫无作用。制定符合SMART原则的目标很容易,但制定出来的却并不一定明智。而且,更为糟糕的现实情况是:SMART原则常常成为鼓励人们制定低目标的借口。人们往往会以其中的“可实现”(A)和“具有现实相关性”(R)原则为托辞,为自己制定最容易实现的目标提供“合理依据”。
而实际上,只有那些有挑战性的、让人赶到紧张……
编辑 | 阅读全文(1289) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-4-2 20:47

2018-3-14 22:02 | [原创]如何正确对待工作计划

如何正确对待工作计划
 
工作计划,是为了达成目标而制定的行动举措和资源安排。
但是,我们必须认识到,我们制定的工作行动计划其实是基于对未来形势的假设和预判而拟定的行动举措,而不是僵化的教条和行动的束缚。它必须经常性地接受评估、检验,并进行及时的修订。因为,每一次计划的执行,无论成功还是失败,都会带来新的变化,也会带来新的机会——所有这些都要求对原有计划进行评估和改进
因此,高效的管理者都会为行动计划建立一个检查评估机制,以跟踪进度并评估当初的假设和预判。他们通常都会设置两类评估节点:阶段性评估和行动结束之后的复盘。
据说,拿破仑曾宣称,自己没有任何一场胜仗是按照计划打出来的。然而,他还是会为每场战役制定好计划,而且比任何一位将军都细致得多。
原因很简单,如果缺乏事先的行动计划,管理者就会被种种临时性、突发性的“事件”所绑 架。同时,随着事件的发展,如果不设置节点对照计划进行检查,管理者就无……
编辑 | 阅读全文(1018) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2018-3-14 22:2
如何甄别“专家意见”和“成功经验”
 
信息爆炸的自媒体时代,“专家意见”和“成功经验”满天飞。其实,这类信息的泛滥本身还不是问题。问题是:你常常会听到截然相反的“秘诀、忠告或建议”。你听谁的?
因此,聆听建议和学习经验的前提,是提高自己的甄别能力。几个小心得供参考:
1.当别人给你建议时,你要看看他是“自己干过”还是“只是见过活听说过”。“真正干过”和“只是见过或听说过”,其建议的含金量是截然不同的。那些没有切身体会的“经验心得”,传播者自己都一知半解、不得其门而入,又怎么能给你提供很好的借鉴性?
2.即便是“真正干过”,也要问问“是什么时候干过?在哪儿干过?现在还干吗?”道理很简单:“经验也是有适用性和保质期的!”没有“放之四海而皆准”的“实践经验”,脱离了具体情境的学习是没有意义的。而且,时代在飞速变化,过去的经验很难为未来的成功提供正确的导航。除非专家/成功人士自己也一直在与时俱进……
编辑 | 阅读全文(1137) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2018-2-5 20:5
企业家学习:盲目“追星”,难免“东施效颦”
 
由于资本的助推和商业的策划,各路大师以各种新潮的方式(微课堂、互联网+等等)、各种“语不惊人死不休”的惊世骇俗的预言“传经布道”。但仔细看下来,无论包装得如何花哨,真正有含金量的,其实还是经过千百年验证过的各种基本的商业原则和管理原则。而大多数徒有其表的成功学课堂里,满屋坐着的,基本上都是东施。
一家公司之所以成功,其成功的背后真正的关键驱动因素是什么?相互之间是什么关系?为什么在那样的公司、那样的环境下就能成功?换一个环境、变换其中任何几种(甚至任何一种)条件是否还能成功?想一探究竟,必须对该公司的所处环境、行业状况、竞争格局、领导团队、战略决策、管理流程、企业文化有非常充分的了解和梳理才能有一个大概的判断。一般人其实首先就无法区分关键驱动因素、非关键驱动因素、无关因素,甚至无法区分成功的原因和成功带来的连带结果。仅仅是揪住其中一个元素……
编辑 | 阅读全文(1758) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2017-9-25 10:41
【聪明的管理者,借力打力,而非亲力亲为】
 
管理者工作的核心特点,是要“通过别人完成任务。”而那些真正卓有成效的管理者,还远不止于此。他们不仅通过别人完成任务,而且还特别注重“杠杆率”,往往以小博大,获得远高于他人的投入产出比。然而,现实中,这样的管理者却少之又少。
以常见的那些开培训公司的朋友为例。为了保证自己的总裁班能够请到靠谱的师资,很多培训公司会不惜代价,派出人员去满世界旁听候选师资的课程,有时甚至公司老总亲自出马旁听。而这些做法,在我看来,完全是典型的“低效”行为。什么才是真正高效的管理行为?很简单,借助别人的力量、低成本完成任务。
以遴选师资为例,其实更好的做法是:
1.看看备选师资都和哪些靠谱的机构有过合作。不仅仅是合作过三五次,而是合作过几十次或者好多年。如果这个师资质量不行,那么靠谱的机构不会长期和他合作,就算机构偶一走眼,这些靠谱机构的高质量总裁班学员也不会容忍混世的……
编辑 | 阅读全文(2382) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2017-9-17 20:49
如何让你建立的“管理层学习交流群”更有成效?
 
在自己的微信朋友圈里,有不少曾经辅导过的或正在辅导的企业建立的“公司管理骨干学习交流群”。公司建立这种微信群的目的,主要都是为了鼓励公司的管理骨干加强对管理知识、方法、实践的学习,因此,在这些群里,经常能看到有人分享各种经营管理类的文章。虽然这些分享中,的确有一些精彩内容。但是,多数时候,只是一些段子或者是对某个/某些优秀企业管理实践的粗浅(甚至扭曲)描述。显然,这样的分享和“学习”,其实无助于甚至有害于实现“提高管理团队管理水平”的建群目的。
前不久,就曾经针对一个学员企业内部的“公司管理骨干学习交流群”,就管理知识分享和学习的有效性,给出了两个小小的建议,供广大管理者朋友参考借鉴:
1.所有的学习与分享,最好能够围绕公司发展的核心主题和关键管理诉求,在每个月度/季度,确定一个具体的、相关的学习和研讨的主题,然后围绕这个主题来进行有针对……
编辑 | 阅读全文(1963) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2017-8-11 20:41
年度/半年度计划的两个常见“软肋”
 
每年7月,是很多公司召开半年度经营分析会的时候。大家一方面盘点过去半年的工作,一方面计划和调整下半年的目标和任务。但是,在对企业的辅导中,发现很多企业的目标计划管理中,都存在两个明显的软肋。
 
1.   指标导向,而非目标导向
现代管理之父彼得·德鲁克早就给出过告诫:“如果没有目标与行动计划,管理者就会成为事件的奴隶。”目标与计划管理,是所有企业管理的基础。而实施目标计划管理的起点是“目标”。
但是,很多企业在讨论年度和半年度目标的时候,谈论的其实并不是真正的“目标”,而是他们身上背负的“考核指标”(且多数是被动背负的)。他们关注和强调的,只是考核指标的完成,但是没有真正关注到市场以及市场格局的发展和变化。而这种发展变化,往往预示着企业调整的方向和重塑的机会。而“真正的目标”,必须建立在对市场的跟踪、洞察的基础之上,应时……
编辑 | 阅读全文(2872) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2017-7-12 17:47
很多公司中途夭折,是因为能力的成长配不上野心的膨胀
 
很多曾经站在风口的企业,如今荡然无存,曾经风光无两的乐视,如今也落得创始人黯然出局。究其原因,还是因为它的能力配不上自己的野心。
仔细观察,就不难发现,那些能够持续成长的企业,都是在成长过程中不断历练自身持续发展能力的企业。
比如,在华为结束第一轮快速增长,即将步入企业发展第二阶段时,任正非就明确提出:“公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期是要加强管理建设。公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理,形成职业管理阶层。”
之所以这样提,是因为华为充分认识到,公司能否在成功的道路上继续走下去,关键在于是否不再坚持单纯的规模扩张,而是开始不断历练自己驾驭大公司和大机会的能力。如果内部发育不出大公司的思维、行为和组织模式,未来的成长就无法持续。
因此,在快速成长的关键关头,华为提出,作为一家技术型公司,技……
编辑 | 阅读全文(2427) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2017-7-12 17:10
【抓住问题的本质,是有效工作的关键】
今天给清华的一个总裁班授课,课间有学员提问:程老师,你觉得我们的企业是应该继续给沃尔玛做贴牌呢?还是应该做自有品牌?
我答:其实,这不是问题的本质。其实,你真正应该问的问题是:“我如何让我的企业能够保有可持续的核心竞争优势”,而不是问做企业的形式。因为,做贴牌和做自有品牌,需要完全不同的核心竞争能力。因此,你需要判断:我自己提供贴牌服务的客户,它的业务可持续性如何?它所在的行业可持续性如何?我自己和其它提供贴牌服务的企业相比,有没有独到的核心竞争优势?我的贴牌服务有没有足够的利润空间可以让我能够持续构建和强化自己的优势?如果所有的答案都是肯定的。那不妨坚持在贴牌的领域做下去。每个企业,都是在一个商业生态中运行的,只要你找到自己的位置,构建可持续的竞争优势和发展空间,谁说你不能成为自己领域的“富士康”?
其实,这个企业家学员的提问,反映出大家平常思考问题的一个……
编辑 | 阅读全文(1409) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2017-6-4 15:27
为什么很多管理者总是没有实质长进?
 
近来,在辅导学员企业做“新晋经理人的开发和培养”工作。结果发现,其实,即便是“当经理很多年”的管理者,其实也仍然停留在“新晋经理人”的状态——还在用“个人工作者”而非“管理者”的思维方式在开展工作。难怪他们老总总是抱怨:“这些干部这么多年来,一直没有什么长进。”
从我自己的实战经验来看,一个管理者,要想成功迈上管理路,成为一名卓越的管理者和领导人,最至关重要的一条,是要完成从“个人工作者”到“管理者”的角色转换。其中,最最重要的,是要学会重新定位自己的角色和职责,并身体力行、不断实践,把它内化为自己的行为习惯。
当你是“个体工作者”时,你只需要埋头苦干,将注意力全部放在完成手头工作就好。最多也只是涉及到团队配合与协作。
而当你成为“管理者”之后,你必须重新分配自己的时间和精力投向。要学会并习惯于花大量的时间去预测挑战、协调大局、绘制蓝图,将每个团队成……
编辑 | 阅读全文(7754) | 回复(3),jack_cheng 发表于 2017-5-28 16:41
谁是比企业更需要管理培训的人?
 
今天,和一些管理培训机构的负责人交流企业管理培训的话题,听了他们的介绍后,发现他们的课程设计有一个共同的“套路”:都是在追求“时尚”、追求“热门概念”、追求“短平快”,都是竭力表现出对“潮流”的“迎合”,而少了管理传播者、实践者自身应有的专业素养、严谨作风和独立判断。
其实,在我看来,一个管理培训机构,应该有对“好的、正确的管理”的基本认知,应该有对企业经营管理的发展阶段、基本发展规律、不同阶段和情境下的基本管理需求有基本的了解和认知。在这个前提之下,针对不同类别的学员,按照他们的核心需求来设计课程体系设计,才是更负责任、更有效的做法。如果只是追逐概念、追逐时尚、追逐潮流,则不仅帮不到那些求知若渴的企业家和管理者,反而可能浪费了他们宝贵的金钱资源、时间资源、以及更重要的,企业发展的机会成本。
或许,最需要进行企业管理培训的,不仅仅是那些报名参加培训课程……
编辑 | 阅读全文(4373) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2017-5-11 17:17
【杂谈:企业家和管理者应该如何学习】
近来看朋友圈,大家都频频转发一些自称“不看会后悔”的文章或视频。其中不乏做企业的企业家和管企业的管理者朋友。作为一个企业管理的实践者和探索者,觉得有必要提醒企业家和管理者(或未来的企业家和管理者)们冷静思考两个小问题:
1.  向谁学?
自媒体时代带来的一个副作用是:并非真正有真才实学的实践者在一般受众中最有影响力。而是那些最懂得传播技巧、最会煽情的人在这些人群中最有影响力。这也是,为什么我们看到被人群热捧的那些讲述管理的“大师”(抑或“大仙”?)们,很多都是自己从来没有真正经营过一家企业或从事过管理的“前媒体人”(抑或他们现在也是媒体人?)。
中欧工商管理学院的肖知兴教授对这种现象有过一针见血的评价。他说:一帮文科毕业生,而且是中国大学的文科毕业生,在台上装模作样,大讲特讲理论物理,大谈“波粒二象性”之类,实话说,讲的人没脸红,我这听的人先脸红了。……
编辑 | 阅读全文(5312) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2017-3-4 11:57
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