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jack_cheng 2011-11-22 23:23
如果是常规岗位,职责清晰而且明确的话,自然是要先把岗位职责梳理清楚的,不以规矩不成方圆。

如果是新开展的项目或工作,一切还在摸索中,则不必要急着梳理岗位职责,而是以任务为单位进行管理和考核。  回复到:要做绩效考核,是不是一定要将岗位职责都..
jack_cheng 2011-8-23 11:52
一个月的时间太短了,不足以做出有效结论。其实,是不是取得立竿见影的效果是次要的,关键要看是不是采取了措施,让局面开始向好的方向发展。  回复到:【每日一问】如何指导会说不会做的下属部..
jack_cheng 2009-12-19 22:55
“大学所授予的学位是某一特定领域的,但生活却是不分专业的。无论我们的社会多么发达,我们都必须反省人生,甄别善恶,区分正义与非正义,从有用之中辨别出高贵与美。”
  • 创建:2012/10/31
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你会正确对待犯错误的员工吗?
 
现实案例:总经理的苦恼
前阵子有个刚升任北京分公司总经理(此前是副总)的好友来电话求助,说他们公司有个销售总监让她非常头疼:屡屡挑战公司的管理制度,可是由于他是业务高手,公司的近一半儿的业绩由他个人贡献,而且北京分公司董事长(此前兼任北京分公司总经理,为我好友的前任和直接上级)对他比较宽容,基本上都是“大事化小,小事化了。”所以,我这个朋友接手之后觉得很难管理,故问计于我。
我于是问她,你能给我讲讲你的上级(即前任总经理)此前是怎么处理这个销售总监犯过的错误吗?举第一次犯错及处理过程的案例最好。于是这个好友就给我讲了这位销售总监犯的第一次错误和前任总经理的处理措施:
朋友的公司实行严格的保密工资制。这个销售总监通过职权获取了销售部门的全部人员的工资表,并且把它在公示在公司前台。公司前台出于职责要求,立即把这件事情按照程序汇报给了自己的直接上级——人力资源部……
编辑 | 阅读全文(1592) | 回复(4),jack_cheng 发表于 2012-1-3 14:32
空降兵生存:从“放下自己,赢得认可”开始做起
 
一口气看完了这位空降HRD“闪婚闪离”般的新企业“五日游”的案例,禁不住掩卷沉思。负责任地说,这位空降HRD的案例应该不是主流,但也绝非个例。在笔者辅导和服务的不少企业中,都曾经或正在上演着类似的故事。
事实上,在中国经济高速发展的今天,人才培养跟不上企业成长的速度是一种十分普遍的现象。这种情况下,选择从外部引进职业经理人,就成为许多高速成长型企业必然的选择。这也使得空降职业经理人的出现成为一种必然。那么,这些空降兵们如何走出案例中的“贾总现象”,成功地在新企业中站住脚,并且做出一番成绩呢?从笔者的实战经验看,关键在于学会从“放下自己,赢得认可”开始做起。放下自己是前提,赢得认可是关键。只有这样,你才有可能赢得在新企业施展拳脚、实现抱负的机会。
 
放下自己,是所有空降兵职业新生涯的原点
案例中“贾总”的失败,表面看起来原因很多,比……
编辑 | 阅读全文(1621) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-12-18 11:13

2011-11-3 7:13 | [原创]打造领导力驱动的组织

打造领导力驱动的组织
——领导力开发与培养中的常见问题及对策建议
 
《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查,结果发现,在当今商界,公司普遍面临一个致命问题:能胜任的领导者非常稀缺,并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点,在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。
1017日,马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认,在此次事件中淘宝商城需要反思,因为规则制定者都是二三十岁的年轻人,其中缺少制度专家。同日,因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件,沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是:下级管理者的举措失当和能力不足,导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。
事实上,进入21世纪后,当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时,如何通过有效地培养和发展……
编辑 | 阅读全文(1405) | 回复(4),jack_cheng 发表于 2011-11-3 7:13
国企发展,关键在于打破体制的天花板
 
国企,民生福祉之所系
93日,中国企业联合会、中国企业家协会共同发布了2011中国企业500强,其中国企数量316家,占总量的63.2%,占比超过六成。统计数据显示,全国规模以上工业企业中,总量不到5%的国有及国有控制工业企业,占用的资产总额超过四成,但是其资源使用效率却远低于其它所有制企业。根据国家统计局的数据,今年上半年,全国规模以上工业企业实现利润同比增长28.7%。其中,国有及国有控股企业增幅20.2%;集体企业增幅33.8%;私营企业增幅47.2%。国企的盈利能力远低于其它所有制企业。
记得今年2月份,国资委副主任邵宁在国新办的新闻发布会上层做过这样的比喻:他说,国有企业的资产实际上是国家和全体人民的一笔储蓄,一旦以后急需用钱时,完全可以动用。这样看来,占用大量社会资源的国有企业,就应该是我们应对不时之需的“储钱罐”,那么,它的经营效益……
编辑 | 阅读全文(967) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-10-18 13:53
一代天才乔布斯走了。人们纷纷表达对他的缅怀和纪念。有的惋惜、有的悲伤、有的崇拜景仰……而我,以重温他的思想来缅怀和纪念他。也许,对乔布斯最好的告慰,就是能够借助他曾经留下的智慧,为下一个“乔布斯”的诞生孕育合适的土壤。
在我看来,乔布斯2005年在斯坦福大学毕业典礼上的演讲,集中地概括了他的人生感悟和经验心得,而这,应该是他留给我们最宝贵的财富。我把他这次演讲中的三个核心观点整理如下,与大家共享。
 
  1. 关于人生和死亡。
在那次演讲中,乔布斯从容地上谈到了死亡,以及他对死亡的认知。他说,
  • 没有人愿意死,即使很多人想上天堂。但是死亡是我们每个人共同的终点,从来没有人能够逃脱它。
  • 死亡是生命中最好的一个发明,它将旧的清除以便给新的让路。
  • “记住你即将死去”是我一生中遇到的最重要箴言。它帮我指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情,包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,这些在死亡面前都……
编辑 | 阅读全文(1402) | 回复(2),jack_cheng 发表于 2011-10-7 20:8
今天应邀参加了一个管理类图书的发布会,期间大家谈论的员工激励管理的问题。有专家强调:解决员工激励的问题,首先要摆脱“人事管理”的传统,真正把员工当做“人力资源”来予以重视。
对此,我表达了不同的看法。尽管我自己的专业领域之一就是所谓的“人力资源管理就”。但是,在我看来,真正要赢得员工的心,让员工自发自愿的工作,首先要做的,既不是把员工当做“人力资源”,也不是把员工当做“人力资本”(尽管这样听上去好像更看重员工了,但实际上还是换汤不换药,本质还是一样的:还是把员工当做可资利用的“器物”)。作为管理者,想真正赢得员工的“心”,首先要做的就是把员工当做“人”,当做“活生生的人”。
管理者只有把员工当做“人”,当做和自己一样的“活生生的人”,才能真正理解,所有的员工,不论来自哪里、不论工作分工如何不同,他们都有共同的需要:他们都需要尊重、需要尊严、需要关怀、需要爱;他们也都渴望创造价值、渴望赢得认同、……
编辑 | 阅读全文(968) | 回复(2),jack_cheng 发表于 2011-9-22 20:16
最近一个好朋友的企业(一个夫妻二人共同创业的企业,以丈夫为主,夫唱妇随为其核心特点)要招聘CEO,但经历了多轮互动之后,招聘最后还是以失败告终。
我仔细分析了招聘的全过程,发现这对企业家夫妇在与要招聘的CEO互动的全过程中,能做决定的丈夫始终置身幕后,而过于关注细节、过于爱和人“讲道理”、过于喜欢“说服”别人的妻子始终冲在第一线(这样的安排也许是为了到最后还能有一个谈判的缓冲,可惜最后丈夫都没有“上场”的机会),并且在和候选CEO互动的过程中,这个妻子总是试图通过“讲大道理”来说服那个候选CEO接受和认同自己的观点和企业,却从来没有真正认真深入地了解彼此的关切(包括这对夫妇自己的关切),也从来没有深入探讨真正关乎双方发展的具体合作问题。
因此,对全过程分析后,考虑到落地性,我没有提要求这对朋友夫妇改进自己性格和沟通方式的建议(毕竟,“江山易改,禀性难移”),而是提了一条关乎方法的“操作性建议”……
编辑 | 阅读全文(1680) | 回复(5),jack_cheng 发表于 2011-9-12 16:30

2011-9-5 17:36 | [原创]送给职场新人的五句话

一位好朋友的孩子留学归来,即将步入职场,听说我在清华经管做职业导师,便要我给孩子一些建议。于是写了下面五句话给他。与大家分享如下,希望能帮助更多的职场新人。
  1. 关于公司的选择。现代社会中,每个人想取得成功,都需要依托于一个组织——一个值得信赖的组织在这里,你既可以获得个人能力的成长,还能构筑自己的职业声誉。所以,第一句话是:“Working for a company with outstanding reputation.
  2. 职业生涯本身也有生命力,它的成长取决于你的持续努力。所以,记住要持续不断地进行“resume building”——“Win steady advancement in title, responsibility, salary etc.
  3. 职业生涯的成长需要用心去管理。基本的管理方法有四步:用心做好每一件工作并注意收集各种背景信息和反馈信息不断从各种成功与失败的实践中……
编辑 | 阅读全文(954) | 回复(1),jack_cheng 发表于 2011-9-5 17:36
自上次发表博文《微言博论:良好的职业生涯根植于正确的职场认知》后,收到了不少读者、网友、朋友、客户的反馈,希望能够更多分享相关经验和案例。下面就将我在论坛、微博、邮件、QQ上与一些朋友(包括同事、客户、朋友、企业家、职业经理人等等)交流的内容和大家分享如下,希望能够对大家有借鉴作用。
 
有网友问(这位网友先是用大量的篇幅介绍了他如何面试一个到他们企业求职的应聘者的详细考察和面试过程,并对他的提问和求职者的回答和表现做了详尽的分析,然后他问道):“一个应聘者,经过面试后,我认为他学习能力不强, 但最后我们总经理却聘请了他。你们觉得这样的一个人能为我公司统筹大局吗?”
我回答说:
其实,问题的关键不是我们帮你论证你的观点的对错。问题的关键是你应该问自己下列问题:
  • 你们总经理在面试应聘者的过程中都考察了他哪些方面?
  • 针对这些方面你们总经理是如何考察他的?问了他哪些问题?
  • 你们公司对该求职……
编辑 | 阅读全文(1286) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-8-19 15:49
日前,应英腾网之约,接受了其一次关于人才、劳动力素养、90后管理和对职场新人职业生涯发展建议方面的专访。以下是访谈实录,供大家参考。
 
英腾网:中国劳动力综合素质比不上欧美发达国家,您认同这种说法吗?您觉得出现这种情况的根本原因是什么?
程总:我觉得这个问题要具体地看是对哪些人、就哪些方面的什么素质进行比较,不能简单地一概而论。但是从整体上讲,中国劳动力(特别是我切身体会最深的中国最广大的管理者队伍和基础产业工人)的整体素质的确不如欧美发达国家,而且差距很大。这种差距突出地体现在两个方面:
  一方面是软性的因素:即职业素养和职业精神。由于中国没有经历过真正意义上的完整的工业化进程,因而也就缺乏真正意义上的产业工人,这一点就十分突出地体现现在了中国产业工人(包括服务业员工)的职业素养十分欠缺。同时当今社会的整体浮躁感、工人事实上的“无组织”状态、国有企业对社会资源的高度垄断、……
编辑 | 阅读全文(995) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-8-9 19:1
在现代社会中,组织,是我们绝大多数人实现自己的物质追求、精神追求,实现自我价值的最重要的(甚至是唯一的)场所。因此,如何在组织和社会中实现职业生涯的发展和职业成长就成为我们每个组织人、职场人必须认真面对的问题。近来,在回答不少朋友在自身职业生涯发展或为企业员工进行职业生涯规划的疑问时,我发现,真正制约我们职业生涯发展的,首先是理念和认知上的障碍。下面就将我用微博形式为网友做出的几个典型回答分享如下,希望能够对大家有借鉴作用。
 
有网友问:老板很信任我,但总把我放到很重要却没有前途的岗位怎么办?
我答:如果你把眼光放开阔些,你就不会有这个困惑了。谁说你积累的知识和技能一定要在这个企业得到完全的、长期的价值实现呢?我在第一家企业工作的时候,就几乎做遍了所有的职能,除了财务没有直接管理过,其它职能几乎全部管理过。这对我日后的发展非常有帮助。请记住:你是社会的人,不是单一企业的人。你的价值是……
编辑 | 阅读全文(975) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-8-5 15:14
有位猎头公司的创始人朋友曾经在一次聚会中和我提及“业务不好做”。我答:猎头工作的本质其实就是在劳动力市场中提供一种“中介服务”,归根到底其实还是属于“服务行业”。只要公司及各级员工能够准备把握好这个定位,并且按照服务行业自身的特点、规律和要求,来不断训练自己的员工学会怎么做一名服务业的员工——即:准确了解供需双方的特点、需求,然后再以一种得体的服务方式、服务流程为双方提供良好的“服务体验”,相信你的猎头事业就会不断发展壮大。
不过,这两天贴身观察和“亲历”了一家猎头公司顾问服务的过程后,我发现,他们无论是工作理念,还是业务流程或者员工素质方面,还存在很大的改进空间。以下就拿我“亲历”的这个个例来做一简单分析,希望对其它的猎头公司、猎头顾问(其实推而广之是其它的中介顾问、中介公司——包括现在红极一时的婚介,比如佳缘、百合等等)有所助益和启示。
 
个案回放
猎头顾问(以下简称顾问):是X先……
编辑 | 阅读全文(1104) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-7-18 14:22
引言
近年来,随着我国企业的快速发展,兼并、整合、重组成为一种常见的企业运营形态。然而,就笔者的观察和实践看,这些重组真正称得上成功,即顺利实现了“1+12”的只是极少数。而仔细考察导致这些企业重组“不成功”的根源时,我们会发现,对整合中的“人”的因素的关注不够或缺乏关注,是最重要的一个决定性因素。事实上,麦肯锡的一项调查研究也发现,企业界的重组中只有33%算是成功的(美国《CFO》杂志的调查结果则显示,75%的并购“是令人失望的或者是完全失败的”)。而它们给出的结论也惊人的相似,导致失败的核心因素就在于这些企业在整个兼并、整合、重组中,人们往往把注意力更多地放在了市场、股权、资产、设备、业务等看得见的显性资源上,而对决定那些显性资源能否真正发挥作用(即决定企业重组能否最后成功)的关键推手——“人力资源”——的整合缺乏重视或应对失策。于是就出现我们辅导企业如何有效重组时常见的现象:“资合……
编辑 | 阅读全文(1444) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-6-26 18:25
这是我为《HR经理人》6月号做的一个真实案例的点评。案例原文和点评文章附后,供大家借鉴参考。
 
案例原文:探究组织混乱背后的根源
2011年初,DQ集团人力资源总监张明水接到老板指示,要求他介入集团下属电子商务事业部的人力资源管理事务,并找出相应的问题进行改善。
张明水对此感到非常怵头,因为他知道,该部门的总经理王大力尽管曾经是销售明星,但缺乏基础的管理概念,无论业务运作所需要的各项营销政策、制度及流程,还是支撑营销战略规划落地的部门岗位职责以及组织架构,都没有成形的文件,几乎所有事情都处于无规范的失控状态。
当然,过去电子商务事业部也曾经设置过人力资源经理的岗位支撑业务运营所需的各项日常人事活动,但最终的结局是:事业部总经理王大力三天两头变化组织架构,导致岗位随意更改、人员任意调配。组织架构一调整,原有人员随之调整岗位和工作内容,出现空缺后人力资源经理便再招人,而新人来了之后无法适应这……
编辑 | 阅读全文(1247) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-6-9 19:38
企业的竞争,归根到底是人的竞争。而好的员工首先是招聘来的。因而很多企业的竞争在很大程度上是由它的招聘能力决定的。这也是为什么很多优秀的公司会花费很大的代价做“雇主品牌”、“校园招聘”。以我当年应聘爱默生的经历看,经过多轮儿面试之后,最后,亚太区的总裁还要面试一次。
尽管招聘对一家企业是如此重要,但是,很多企业还是感到招聘“难”。不过,多数时候,这些企业常常把“招聘难”归因于外,而很少意识到,这种“难”是也许是由于自己的招聘思路、招聘方法不恰当而导致的。下面是一个企业家朋友(一位负责HR的联合创始人)今天就这方面问题向我求助的真实案例,供大家分享:
 
朋友来信
劳动力市场通胀:不值那些钱!从今年年初到现在,简历质量不是很高。一是在职骑驴找马的人很多;二是简历经历看,扎实积淀的人很少,约过来能力符合要求的人更少,普遍都有不同程度的不合格。三是根据其水平相比较,要的工资都偏高。企业该如何应对……
编辑 | 阅读全文(1316) | 回复(0),jack_cheng 发表于 2011-6-1 12:45
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