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2007/2/8 16:48:48

[讨论]IT管理:从人治到流程化

规范化、服务的可追溯、可控制、量化考核,这是从人治阶段走向流程化驱动管理阶段的四个关键点。

规范化、服务的可追溯、可控制、量化考核,这是从人治阶段走向流程化驱动管理阶段的四个关键点。

IT服务管理领域的成熟度模型显示,最初的IT管理状态是混乱、无序的,也可以称为"人治阶段",也就是说,日常工作非常依赖于个别能力强的人,靠他们去带队。目前,这种状况普遍存在于国内企业的IT部门。

如果这几个人离开了现在的工作岗位,或者是离开了现在的企业,IT部门整个服务质量就会大幅度的下降。当然,它可能是目前比较可行的一种方式。

但是,它的风险在哪里?就是对个别人的依赖程度非常高。一旦这些人的工作发生变化,或者是个人志向发生改变的时候,企业需要承受一个很大的挑战。

随着IT服务管理的逐步实施,IT管理会从被动走向主动,也就是流程化驱动的管理模式,将改变以前那种混乱、无序的状况。

从理念上来看,人治与流程化的区别一目了然。但是,从实际运作上,从管理体系的设计角度,两者的差别很大。

流程化关键点:规范化、服务的可追溯、可控制、量化考核

从人治阶段走向流程化管理的过程中有几个重点,一个是规范化,一个是服务的可追溯,一个是可控制,一个是量化考核。这是从人治阶段走向流程化驱动管理阶段的四个关键点。

规范化就是要把一些规则固化下来,其好处就是把企业对人和对人的技能的依赖程度降到最低。

欧美企业和中国企业比较显著的差别是什么?

在欧美,如果生意不好,那些企业马上就要裁员,裁员时他不会关注,要裁掉的这个部门,有哪些人是非常需要保留的。比如,在一个2000多人的企业,只有2、30个岗位是关键的,要花精力到市场上寻找,而这些岗位对这个企业的生存是重要的。其他岗位在市场上都标准化了,都是非常容易找到的。

而同样的情况在国内差异非常大。国内不同的人可以遇到完全不一样的境遇,不同的人可以完全带来不同的回报和业绩。为什么呢?

因为现有的组织架构体系的分工程度不是很高。在这种情况下,对人的全面素质的要求比较高。 因此,最关键的一个问题就是要规范化,把工作规则、日常积累下来的成功规则固化下来,这就是规范化的意义。

服务可追溯、可控制以及量化考核的意义是什么?它可以促进一个行为模式的改变。

 举个例子,2003年,一个大型金融企业做了IT服务管理工作。运行两、三年之后,他们的总工程师表示,项目看来是很成功的。

很多企业也有流程,但是他们的流程很多都流于表面,很难控制、很难追溯和考核的。这样的流程,只是为了应付上级考核和审查时才能用上,而只有把流程真正放到可控制的、可追溯、可量化的角度,才可以真正促进行为模式的变化,进而促进一个企业的文化变化。

流程化三步 

 IT部门要想真正实现流程化,大概可以按照以下三步来进行:

第一步是职能的专业化。实施IT服务管理的首要考虑问题不是流程管理,而是职能专业化。

只有从职能专业化的角度,你才能考虑后面的事情,才能考虑到流程。专业化能够帮助你驱动什么?是效率。

它带来的问题是什么呢?部门分割。一旦产生部门分割以后,接下来,就要考虑流程的驱动。以前国内企业IT部门的一个非常典型的状况就是,根据应用系统组建一个部门,里面什么内容都在做,即"麻雀虽小,五脏俱全"。

这种方式,它带来的问题就是效率问题。在很多的专业领域,这个团队的技能没有办法深入下去,然后也导致效率低下。

因为对于大大小小不同的业务系统,某些大系统可能需要相应专业团队负责,才会有效率,但是对于一些中小业务系统,如果也配置类似的团队,整个团队的效率就遇到很大的挑战。因此,需要根据专业职能把人员统一分工。

第二步的关键点就是要挑选ITIL这个管理模式中的一些关键流程,即要明白哪些基础流程能够最好地协助我们,要把一些能够促进行为模式转变的流程首先实施起来。

在ITIL十大流程中,比如故障管理流程、IT服务台、变更流程和发布流程等,就是比较适合在起步时帮你来推动整个IT组织转型的流程,它们是比较适合的流程。

第三步,需要在企业进行量化考核。如果你已经推动了一个流程化的管理,已经有了一个专业化的职能分工,在这些工作做完以后,实际上,这个时候量化的手段已经有了,也已经达到了量化的KPI(关键绩效指标)。

但是,如果这个时候你不能与现有的人事管理制度去配合,流程化工作还是会受到很大影响,它的效率也是会受到很大影响,所以一定要关注考核。

具体考核分成三种类型:一种类型是对最终用户提供服务内容本身的考核,第二个是对员工的考核,第三个是对流程执行有效性的考核。这三种类型中考核的KPI指标是不一样的。



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