创新的源头、管理与迷思
创新之源

创新常被认为只限于科技方面的事务。科技创新是企业的动力，但科技创新是否成功由市场决定。创新的范围超越发明计算机硬件或软件。创新如果欠缺了组织的其他部门同步提升水平，效益将大打折扣。创新成功与否的关键在于掌握机会。成功的创新，乍看之下都像是不可能胜利的挑战，但创新者不屈不挠地迎向挑战。创新者明白，两点之间最短的距离不是直线──迂回前进才是游戏的本质。

或许所有的组织都必须谨记彼得•杜拉克的名言：
每一个组织──不只是企业──都必须具备的核心能力：创新。

彼得•杜拉克的意思并不是说每一个人都必须是创新者。如果每一个员工都是创新者，却没有其他员工的支持，结果将是一团混乱。如果结果是如此，不创新反倒较安全。

创新的组织管理

进行创新的组织必须遵循下列四项原则：
一、了解创新者的个性及其工作关系。
二、营造能孕育创新的环境。
三、整合组织的行动、功能和专业。
四、进行系统化管理。

创新的组织必须具备创新人才、相互合作的同事、提供支持的经营管理制度，并考虑组织内部运作制度，以及外部环境。

创新者无须符合特定条件，事实上也没有标准条件。创新者通常像是桀傲不驯的异议份子，热烈追寻特定事物──他们放眼未来，心中思考各种可能性。他们是独立思考者，不满意现行作业方式，而且喜欢变动。但这不表示他们必然是制造变动的人。

企图营造能孕育创新环境的组织，必须了解这项工程的复杂性。我们必须在自由与纪律之间，长期以及短期成效之间，以及适当分配资源以维持竞争力等，都经过多面向思考的决策程序。在一个口令一个动作、纪律严明的环境中，创新无法进行；在完全自由放任的环境中，创新也无法进行。在纪律和自由之间，必有一个适宜创新的均衡点。纪律与自由的两个极端，则留待特殊状况时使用。

为什么必须进行整合？创新必须具备多种专业。这是事实！仅凭单一专业，无法完成创新。科技的复杂性涵盖多种专业知识和专门技术。如果只有计算机技术，但欠缺机械方面的知识，将无法进行创新。只有医学知识，但欠缺计算机技术和材料知识，不可能发明心率调整器，也不可能完成心脏移植手术。仅有计算机软件知识，但欠缺计算机硬件技术，因特网不可能发展成功。仅有计算机知识，但没有营销技术，无法成功创发新的计算机商品。组织功能与专业整合后，团队的工作效益将倍数扩增。创新必须先进行整合。

创新尚需仰赖系统化管理。「系统」这个观念并不新颖。系统化管理始自于一九五○年代，肇自国防工业扩张的结果。系统即是集合所有的因素，而后做成一个对于顾客、使用者或社会造成影响的决策。进行创新之时，如果只是见树不见林，不考虑各个部分的相互效应，将推迟产品上市的时间，并造成大量重复性工作。创新不限于科技领域，只考虑科技方面的新发展，而不考虑市场、营销等因素，创新将徒劳无功。组织全体总动员，才能创新成功。

落实的程序通常也被认为相当复杂，必须了解若干原则，并应用于特定组织或组织中的单位。企业的经营管理倾向于追求单一目标。这个目标可能是某个学术机构或某位大师提出的新主张，或是足以增强企业竞争力和存活率的方案。这种追求单一目标的趋势，开始于数十年之前，随后扩展至科技管理和企业再造的领域。但是追寻单一目标无法有效应用企业资源，也无法有效运用组织氛围。追寻单一目标即是忽略经济效益，也忽略了竞争优势。

就企业家的立场而言，创造经济价值和竞争优势，是每个人原本即具有的能力，并能被整合成为组织力量。但是他们必须认同一个观点，即整合的目的在于改良制度，而不是极大化企业产能。经营管理的真意在于发掘企业资源、建立良好的组织氛围，并将资源与组织氛围转化为企业力量。企业全面创新即能达成这个目的。

创新需要养分

就传统科学的观点而言，发展一套创新的理论或理论基础，几乎不可能。因为各个产业相异，产能相异、动机相异、轻重缓急的事务也相异。但是，企业活动内容的不同并不能阻碍创新。学者们应该进行更广泛的研究，俾在未来建构创新过程的数量分析方法。

组织进行创新是否成功，完全看我们如何定义创新，以及如何定义成功。通常我们只以财务数字定义成功。财务成功固然重要，但在创新过程中学得的事物也不能被忽略。失败的创新常常是下一个创新的起点，3M的便利贴就是最好的例子。从失败的创新中获得的知识，如果能做成档案供将来使用，即是企业的资产。这些失败经验是组织的智能财──供组织学习。但是，绝不可以重蹈覆辙。

意图维持现状或贬斥尖端思维者的组织，无法进行创新。如果组织内部缺乏创新因子，而向外寻求创新因子，结果将徒劳无功。企业硬件并不必然提供创新诱因，3M仍旧保留原先的大楼之一，即奔驰大楼（Benz Building），这栋大楼也是3M许多重要创新的孕育地。工作空间舒适的新大楼，是否给予创新更好的环境，犹待评估。根据最近的研究分析，创新最重要的是人，以及人与人之间的互动。创新由精神面开始。

组织的创新文化相当重要。如果一个组织既无法提供孕育创新的氛围，也无法以组织架构支持创新，创新显然不可能。如果一个组织不能容忍异议，也不能容忍失败，即无创新可言。这里说的文化与组织的文化相关性不大，而是创新者进行创新时周遭的次文化──创新是一点科学，一点理论，以及许多艺术。创新的文化并非摸得到、感觉得到。创新的文化是一个提供支持的环境。这个环境给予创新者高度期许，并欢迎创新者挑战艰辛。

承受极大创新风险的组织，或许能明白，也或许不能明白，创新的高投资报酬率。这完全看组织的观点是长期性或短期性的。一项新科技可能沉睡多年，才彰显它的效用。契斯特•卡尔逊（Chester Carlson）早在一九三八年即发明影印技术。直到一九四八年，第一部复印机才正式问世。再经过十年，滚筒型复印机才被普遍使用于办公室。

创新的迷思

小心创新的各种迷思！创新者面对的问题，几乎都不属于是或否的问题。研究显示，各种对于创新的观点、定义、分类、分析模型，导致许多关于创新的迷思，而且深植人心。库兹马斯基（Thomas D. Kuczmarski）和他的同事列举了四个创新的迷思：

　一、个人主导创新。
　二、创新起始于脑力激荡。
　三、创新需要有创意的人。
　四、创新程序能导致想望的结果。

库兹马斯基认为，上述四项迷思违反创新的基本性质；接着，他们提出了以下四点创新的特性描述：

　一、创新必须团队作业。
　二、创新起始于了解顾客。
　三、创新需要能有效解决问题的人，而不是有创意的人。
　四、创新程序只是成功创新的工具。

专家们对这些迷思看法两极。虽然创新没有基本理论架构，但必须具备一些基本要素才可能创新。缺乏资源和组织氛围，不可能创新。管理阶层不支持，不可能创新。于创新的初始阶段，个人确是主导力量，但后续则需要团队企划作业。顾客的反应固然重要，但创新需要喜欢打破砂锅问到底、直觉敏锐、观察力强的人。解决问题固然重要，但结合各项科技和市场要素，却需要创意。能解决问题的人，本身即具有某种程度的创意。但是，能发现问题，而且具有解决问题的热情，最后并成为解决问题的人，实在很少。创新指导手册中并没有说：企图解决问题能导致创新。

组织文化相当重要。关上大门拒斥新构想的组织，很难创新。为什么惠普和3M经常列名于善于创新的企业？答案很简单，因为他们长期营造能孕育创新的文化。他们明白创新需要个人，也需要团队合作；顾客的意见虽然重要，却不是唯一的意见来源。建构创新文化非常重要，死板的程序非常不利于创新。

或许你会问，如果专家们对于创新的迷思看法两极，为什么我们必须讨论这些迷思？每一个迷思都有若干程度的真实，而且组织无法采用极端的观点。创新单只是团队作业的看法，与事实不符。○与一的计算机基本架构不适用于讨论创新。创新有各种形式、各种规模、发生于世界各地，并必须具备特定要素。一体适用的原则不适用于创新。经理人必须了解，长期观点与短期观点不同。求取长期目标与短期目标的均衡点，即是经理人的职责。目前创新成功的公司，如果失去创新的热情，美誉将不再。