2007-3-3 23:32:26
[转帖]SAP EAM的项目管理（上）--节选自《SAP EAM设备维护系统应用及案例》一书
为了保持整体设施和设备的全面稳定性，工厂定期需要全面停产大修。类似大修这样复杂的维护任务，具有时间跨度长、涉及部门广、资源投入多、管理结构复杂的特点，需要采用项目和维护工单结合的管理模式。EAM中的项目管理系统提供了项目管理能力，可以规划复杂的项目结构，进行从下到上的成本计划和从上到下的预算分配和监控，监控项目资金。项目的WBS元素下，可以分配给多张维修订单。维修订单可以进行本单的成本计划和控制，计划所需资源，并进行任务排程。项目和订单的关系如图6-1所示。
项目管理系统是一套集成的解决方案，旨在搭建企业统一集成的项目管理平台，建立整合透明的项目信息体制，增加企业对维修项目的监控管理力度。通过项目管理系统，企业能够设计项目管理的组织结构和业务流程模板，推进项目管理的标准化和规范化，为决策分析提供强有力的信息支持。项目管理系统能够实现在资本性支出(为维护对象增添新功能)及成本性支出(恢复维护对象原有功能)项目整个生命周期上，全过程的投资、计划、物流和进度管理，优化从投资预算、估算、概算、预算、预算控制调整、成本归集、付款、结算到决算的财务资金流，真正体现“财务和项目一体化”的现代项目管理思想。
系统按照工作分解结构(WBS)和作业网络(activity network)进行管理，对成本、预算、资源、进度进行计划、执行和关闭的管理。在项目生命周期上，集成采购管理、库存管理、维修订单管理和财务管理模块。采购业务、维修业务能够围绕层层分解的项目展开，实现自动化的维修采购计划和材料预留，自动收集核算成本和结算或转资，提供完整全面可穿透追溯的项目统计分析报表。
图 6-1 项目管理和维修订单
投资管理允许用户在整个企业范围内对维修投资进行总盘计划， 并且对每一项具体的投资进行实时控制和分析。
项目管理系统中可以维护投资大纲(investment program)，它和项目以及维修订单一起构成了大型维修任务管理的“金字塔”三层体系。投资大纲是一种树状结构，结点上可以链接到项目或者内部定单，并对项目或内部定单进行预算控制。对投资大纲结构进行层次划分的规则有按照组织结构(如按照总公司、公司、二三级单位层层划分)和预算控制明细程度(如细分到专业)。
在集团企业内，投资需求经常是自下而上呈报。项目管理系统中，可以通过创建投资申请来进行投资需求上报，在投资申请中列明投资原因、投资类型、负责人等基本信息，同时输入计划的投资成本、时间。投资的计划成本会层层往上汇总，各层管理人员可以在系统内查询投资所有下属单位的总投资申请，对投资计划进行分析、平衡和审批，调整下级的投资请求。
根据投资计划成本以及企业的总体规划，可以制定出投资预算。投资预算的传递方向是从上到下，在顶层维护总额后，按照结构层层分解，实现“总盘控制”，避免预算调整受人为控制。经过批准的预算即为确定的投资计划，可以分配给相关的项目。如果项目尚未立项，则可以依据投资申请创建项目定义。下发的预算只是让项目负责部门明确该项目的上限，真正使用预算要经过释放之后。如某些项目需要做出详细设计之后才可以开始使用预算和开工建设。
在项目实施过程中，费用可能超出总体的预算，从而使项目无法继续进行。这时，项目负责人会要求增加预算。企业预算管理部门可以进行两种选择，一是从尚未使用的预算中拨一部分给该项目，另一个是将其他项目多出的预算转拨给该项目。项目预算调整不仅是增加或拨转，还包括减少项目预算、回收项目预算和将年度预算结转到下一年度。预算管理部门可以根据年度投资的预算和实际执行情况，不断进行调整，以保证所有项目的顺利进行。而多余的预算也可以及时地被发现，并指导预算管理部门回收这些预算，或结转到下一年度。
投资计划的管理过程中存在着大量的审批过程。EAM的工作流可以进行审批流程的控制，工作流可以在EAM系统内闭环运行，也可以纳入办公自动化OA系统中以统一工作方式。
可以更改投资请求的状态而作为立项申请，通过工作流、OA办公自动化系统或其他系统上报给公司管理部门，组织进行评审。可研立项审批流程中的各种可行性研究报告、立项报告等可以由EAM的文档管理系统进行集中管理，并和立项申请一一对应。评审不通过的项目需要返回修改。审批通过的请求，由相关管理人员在系统中释放，自动创建项目定义，并分配项目初始预算(类似于估算)。项目负责部门根据自己的要求，可以进一步分解项目的工作细分结构——WBS，同时指定相应的项目负责人等。对于突发性的项目，可以直接创建项目定义，经过特别审批流程后直接分配预算。
如果多个大型的维修项目具有一定的相似性，可以在系统内创建标准项目模板。创建新的项目时，可以拷贝项目模板的内容，并做出特别部分的修改。这样可以缩短复杂结构项目的维护时间，加强标准化，提高效率。
项目的设计过程常见的有初步设计和详细设计。项目设计阶段一般需要经过各种审批，如设计会审、会审批复等。审批流程可以通过工作流、OA办公自动化系统或其他系统完成。设计阶段的大量文档存放在EAM系统的文档管理模块中，利用远程调用技术，并得到全面、集中和统一的管理。项目设计的主要结果是项目结构、进度计划、资源需求和概预算。
项目系统中，以WBS将一个项目进行结构化的组织分解，用网络勾勒出流程化的项目任务，以里程碑定义出重要的阶段或者事件。项目管理系统可以和外部的进度管理软件，如Microsoft Project、P3等系统实现数据集成交互。项目的整体结构如图6-2所示。
图 6-2 项目结构
项目定义是一个基本框架，包含了整个项目所需要的基本信息(例如：开始、结束日期，组织相关数据和计划参数)，它包括了可以传递到WBS元素中的默认数值。
WBS是结构化的项目元素。它将项目分解为不同层次的更小的管理单元，从而得以自上而下和自下而上对之进行预算、计划和控制。WBS是一个成本对象，也是作业和里程碑分配的载体。WBS的可以按照按照项目阶段、功能、对象(组件)等进行分解。
WBS中包含的关键数据如下：①日期类，如基本日期、计划完成和开始日期、实际完成和开始日期；②预算类，如初始预算、更新预算、释放预算、可用性控制参数；③资金承诺类，如采购申请、采购订单；④成本/收入类，如计划成本、计划收入、实际成本、实际收入；⑤付款类，如付款计划、实际付款；⑥组织结构及地点类，如设备、功能位置、工厂等。
网络是流程化的项目元素。它描述的是项目执行过程，代表了任务执行的逻辑顺序，用于项目进度安排，成本和资源安排，项目分析和控制工作。构成网络的关键元素是一个个的作业(activity)。作业具有以下特征：持续一定的时间；有明确的开始和结束；执行的过程不被中断(指如果有中断应定义多个分开的作业)；执行需要一定的资源；引起成本。作业和作业之间通过定义先后关系(FS，SS，FF，SF)形成一个作业网络。作业和网络都可以分配给WBS。
网络与作业中包含如下关键数据：①内部作业类，如所需执行工作、日期、工作中心、工时需求、资格等；②外部作业类，如日期、采购组织、采购组、采购信息记录、供应商、所需服务和付款计划等；③成本作业类，日期、成本、作业等；④物料类，物料编码、数量、日期等。
里程碑(milestones)是项目中有特殊重要性或者会触发某些事先定义功能的一类事件。一般来说它们显示了项目各阶段或各部门间的衔接点。在系统中里程碑可以分配给活动(activity)和WBS元素。利用里程碑可以实现四种功能：①里程碑趋势分析；②实现价值分析(earned value analysis)；③里程碑开具发票(billing)；④触发预定义的业务事件，如创建网络、释放后续作业和触发工作流等。
沿着WBS的脉络，可以分配来自人力资源系统的组织机构单元或者个人，从而方便地建立一个项目小组。通过项目成员和工作中心的挂钩，可以进一步在项目成员级别进行能力分配和评估。
在项目管理系统中除了可以为各个项目提供惟一的编码进行层次化管理外，还可以运用分类系统对项目进行分类管理。企业可以在分类系统中定义任意多的特征，管理系统标准字段中所没有覆盖到的信息，用于各种参考和分析用途。另外，项目分类支持对项目的快速检索查询，提供汇总分析的基础。
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