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畅享博客 > 实战CRM > CRM > 中化国际CRM项目(1)
2006/9/1 11:00:19

中化国际CRM项目(1)

 

看了这个圈子的文章,发现理论知识偏多了一些。CRM作为一个新兴的学科和管理理念,需要更多的实践经验为大家提供行动的参考。我准备抽时间写几篇文章来与大家分享一下本人在中化国际的CRM实施与推进经验。因为工作忙,所以可能个篇幅之间没有太多逻辑性联系,请大家见谅。并希望能够与同好多多切磋,彼此增益!

县大概介绍一下中化国际的CRM项目概况。中化国际是在上交所上市的公司(G中化,股票代码:600500)。我们公司自2002年就开始计划引进CRM项目。本人也是因为这个原因加入的中化国际。2003-2005年主要做里客户价值分析工作的摸索,基本形成了一套结合业务实践的客户价值分析方法。至于crm系统,直到2006年才开始真正启动。

1、2003-2005的客户价值分析。这一项工作当时在开展的时候,大家都觉得比较无聊。天天埋在大量的EXCEL表中。但是在CRM项目启动后,谈到报表问题时,这项工作的意义才真正表现出来。通过2年的客户价值分析工作,我们形成的一套客户分析方法正好是CRM的客户分析报表。如果没有前期的铺垫,那么如何应该用CRM评价客户、细分客户就需要临时考虑评价模型。对于中化国际这种业务类型繁多,客户种类繁多的大型企业来说,将是非常困难的。同时,通过从事客户分析的工作,也使CRM项目工作人员能够更好的理解业务情况,较容易的抓住工作重点。

2、2006年的CRM项目实施。06年初,我们公司决定开始推进CRM项目。为了规避项目风险,我们采取分步实施的方法。这一点不用多说,CRM项目的风险非常大,因此我们也非常小心,以避免遭受大额损失。首先,我们选择了渴望使用CRM意愿最强,管理规范,客户群体稳定,人员较多的橡胶板块做为1期,进行试点。这样,在项目上就规避了领导重视风险和需求不明确的风险。其次,我们在CRM系统选型上,选择了MSCRM3.0,做了一次国内微软crm3.0的尝鲜者。因为我本人对CRM行业比较了解,我们第一期作为初次的尝试,希望选择一个价钱较低,应用灵活的CRM系统来使用。因此,首先排除了siebel和SAP。在中档CRM中,除了TURBOCRM,其余的国产CRM我们根本就没看。一是经过前两年的市场下滑,基本都已经淘汰出局,剩下的几家,实施经验和能力也不能够满足我们公司的需求,更重要的一点,他们的CRM业务都不稳定,不太适合作为大型CRM项目的长期合作伙伴。因此,进入我们初选的只有微软CRM和TUREBOCRM两家。当然,我们也进行了使用者访谈和系统研究。但是,坦白讲,如果没有做过CRM系统,是非常难在系统选型初期真正了解对方的系统是否能够合适自己公司的需求的。对于系统选型的问题,我希望能够另外撰文与各位细说。但是我敢肯定,现在国内大部分CRM系统选型的咨询都是以理论为主的,跟实际情况完全是两码事。可能咨询业的几位朋友要拍砖了,在下欢迎之至。毕竟CRM是新东西,国内成功实施,持续运用的企业少之又少。一个是系统规划的问题,另外市场环境也是个主要的因素。据我了解,CRM系统上线后能持续运用两年以上的企业少之又少。一个原因是人的问题,企业的领导人换了,对CRM不再认同;另一个原因是系统本身做的太死,或者升级更新太昂贵,一旦业务流程或者模式发生变化,原来的系统就不能够满足新的应用需求,系统自然也就废止了。回到前面系统选型的话题,在微软和TURBO之间的权衡是非常困难的一件事情,的确花了我不少的脑筋。最后选择微软的产品,主要原因有两个,1)微软的灵活性更好,更时候用户根据自己的情况调整应用2)微软的品牌。虽然我到现在还是很欣赏TURBOCRM这套系统的部分功能,但是我只能以确保我的项目成功为目标,失却了把玩TURBOCRM的机会。不过,微软CRM也是有很多的缺点的,这里微软的兄弟不要骂我。用微软人自己的话说,这个产品只是开始。对我来说,微软CRM3.0最大的问题是微软CRM本身是针对中小企业级用户设计的一套系统。针对多业务模式,多客户类型的大型综合性集团公司还不能够提供整合的一揽子解决方案。说到这里,可能微软的很多兄弟要说我的要求太高。这也是没办法的事,作为用户,当然希望能够把客户资源进行整合管理。但是一位兄弟曾经问我,像我这样要求我业务模式和多业务流程的CRM应用,SIEBEL和SAP可以做到吗?我们俩讨论了半天,觉得估计也做不到,不知道这里有没有SIEBEL或者SAP的顾问,能够回答我这个问题。如果可以实现的话,估计我们公司在两年后整合CRM系统时的商机就是你们的了。嘿嘿,说句大话,其实SIEBEL和SAP我们公司还是用的起的,只是前期不愿意花那么多钱冒险。

不过怎么说吧,最后我们选择了MSCRM系统,开始实施。

下面谈谈我实施的个人感受吧:

我觉得CRM实施分3个层次:战略、流程、软件

战略是CRM的目标,流程是CRM的骨架,软件是CRM的实现手段

今天谈谈战略:

 

战略方向:CRM需要与公司的战略目标相一致,并且可以直接支持实现战略目标。如果CRM与战略目标不一致,则必然导致CRM应用发生风险,极可能导致失败。因此,必须根据企业的发展战略,制定CRM发展战略。

如何保证CRM的实施与战略相一致:

  • 1) 企业一把手过问。一般都是业务人员或者企业领导人发起CRM,IT人员很少发起。如果由老总直接负责,则CRM与企业战略不相符的情况较少。如果由业务人员或者IT主管来负责CRM项目,则不可避免的会产生偏销售或偏技术的问题。企业内其他角色的人负责也容易发生这种问题。因此,如果企业实施CRM,必须对其老总进行调研,以明确该公司的战略目标。以便把握CRM实施的大方向。
  • 2) 需要有效的CRM调研工具,帮助确定战略,以及战略与CRM的关系。必须设计一套针对客户的战略和与CRM相关流程的调研表格。(可以参考HP书)主要利用这套表格工具,帮助客户把公司战略,相关的流程清晰化,规范化的记载下来。与CRM相关的流程主要涉及:销售(如:线索搜集、潜在客户管理、7步销售环节、客户分析、客户拜访与活动管理等)、市场(客户需求分析、客户生命周期、产品生命周期、市场销售预算制定、销售预算与执行结果跟踪、市场活动管理等)和服务(投诉流程、咨询流程、CALLCENTER管理、客户积分管理等)流程。具体内容根据客户行业而定。所以,调研的层次应该是:行业-〉公司战略-〉商品特点与销售生命周期-〉客户特点与生命周期-〉公司内部组织结构-〉公司内部销售流程。
  • 3) 由具备战略咨询能力的CRM方案顾问来设计CRM解决方案。乙方人员应该有一名专业管理咨询顾问和一名CRM技术顾问和一名记录助理,如果管理咨询和技术能够合一则更好。但是必须要有一名专职负责记录的人员。甲方小组应该包含业务经理和IT经理两人。
  • 4) 实施采用小项目、多次、循环上升的方式实施。不断修正CRM的项目目标。并且验证CRM项目目标与公司战略目标的一致性。由于CRM是企业的前台系统,直接与外部市场相接触,变化的可能性较大,因此,对于大型企业,一步到位实施CRM的风险性极大。最好先在小范围内试行,成熟后再行推广。每个企业的管理情况与市场地位都不一样,因此,CRM项目的启动切入点也各不相同。主要需要考虑几个问题:
  • 1) 企业目前在与CRM相关的领域(主要指战略发展、销售、市场、服务领域)最头疼,最需要解决的问题是什么。关键点:必须是与CRM相关的问题。在调研过程中,客户会经常提出超出CRM范围的问题,这些问题是需要及时剔除的,否则会导致CRM主要目标的实现受影响。
  • 2) 企业内部的管理环境如何。是否有明确的流程制度,目前,销售、市场和服务是如何运作的。公司的流程是否得到了真正执行,还是制度是制度,在实际执行中另有一种潜规则。也就是说,必须挖掘出真正的执行流程与规则。
  • 3) 由于CRM的战略是分层次推进的。建立和规范销售、市场和服务机制-〉客户数据收集-〉客户数据分析-〉客户分类找出目标客户群体-〉根据目标客户群体的特点制定或调整业务流程-〉目标客户满意度、依存度上升或企业经营成本下降,或两者兼得-〉企业获利上升-〉实现战略目标。应该根据企业目前客户管理与销售的现状,决定CRM实施的切入点。

今天就写到这里,下次有时间再继续。欢迎各位拍砖!


该文章被cpx614在2006-9-1 11:08:11编辑.


该文章被cpx614在2006-9-1 11:09:34编辑.



查阅更多相关主题的帖子: crm 微软 中化国际

评论

实战型的文章,心得之见,顶!

发布者 fred
2006/9/12 10:13:13


好文,受益!


发布者 e_beyond21
2006/9/14 11:51:27


说一个稍微题外的话题:

CRM系统一步到位,风险太大;分步实施,又很容易落得1期项目结束后,闻“2期”就色变,有了1期的教训,就再也不愿意上2期3期的尴尬局面。选择“使用欲望最强,管理规范,客户群体稳定,人员较多”的“橡胶版块”作为1期,无可厚非。其中又会出现一些问题:人多,就意味着素质参差不齐,对CRM的理解各有偏差;管理规范,换个角度来说,就是容易墨守成规,因循守旧。日后使用过程中,难免产生诸如“操作不人性化、怎么和以前理解的客户关系管理不一样?”等等问题。


所以项目实施后的推广培训异常重要。在项目实施前,这些问题就应该考虑。


发布者 鼻头儿
2006/9/22 10:38:23


兄弟呀.我个人的建议,是这种通欲易懂的文章多多发表,我国理论专家太多了.

有空加我的MSN我们在网上聊johnshen998@hotmail.com

 


发布者 johnshen
2006/10/7 21:34:53


软件的终极目标是提高工作效率,帮助人来管理流程和信息.

MS CRM的销售部分的管理能做到很好的过程控制,Marketing部分能做做很好的预算和Marketing流程执行的控制,服务部分能做到日程计划的人性化,就在工作效率的帮助中体现了应有的功效.

对于理想的CRM,是一个数据中心,Call center,SMS,FAX,DM/EDM技术支持接入,物流系统接入,蒹技术行销,活动行销,销售,售后循环辅助一个一揽子体系


发布者 大浪淘沙
2006/10/27 8:29:04


软件的终极目标是提高工作效率,帮助人来管理流程和信息.

MS CRM的销售部分的管理能做到很好的过程控制,Marketing部分能做做很好的预算和Marketing流程执行的控制,服务部分能做到日程计划的人性化,就在工作效率的帮助中体现了应有的功效.

对于理想的CRM,是一个数据中心,Call center,SMS,FAX,DM/EDM技术支持接入,物流系统接入,蒹技术行销,活动行销,销售,售后循环辅助一个一揽子体系


发布者 大浪淘沙
2006/10/27 8:30:23


很感谢这位老兄的真知灼见,看了受益非浅,如果可以的话,能不能留一下您的MSN或者加一下我的MSN:tigerhong1983@hotmail.com,希望能交到您这样的朋友


发布者 tigerhong
2006/10/30 15:30:58


国内的CRM的应用者多是销售过程和单据的管理上,是流程的控制.更深一层在报表的分析功能上

下面大家来看看两个客户报表需求

案例一:

1 客户销售分析

    根据2/8规则,从销售量上提炼出关键客户,支持关键客户对关键策略

2 客户分类

  核心客户/战略客户/稳定客户/补充客户,客户分类大排行

3 客户依存度展示

x轴;最后一次购买距

y轴:购买次数

4 贸易商分析

 销售额/采购额汇报

5 销售区域分析

区域销售额汇报

 

案例二:

1 拜访达成率

2 销售走势

3 费用和销量对比

4 客户分布

5 产品分布

 

案例一的客户的销售管理是建立在企业的ERP系统数据和电子表格分析应用上,案例二是建立在电子表格数据和crystal report应用上.

案例一是一个产品众多的企业,并且偏贸易,案例二是一个产品销售代理的企业.

 

 


发布者 大浪淘沙
2006/10/30 16:00:08


谢谢大家的回帖。这一段项目进入收尾阶段,时间紧迫,所以没有顾上写新的东西。我准备抽时间再多些文整合大家交流!

发布者 陈佩新
2006/10/31 9:40:59


什么是理论?什么是战略?什么是流程?什么是选型咨询?什么是局限性?还是理理清楚

比如理论和流程的关系
客户战略分哪些?什么才是战略?什么是战术和流程?什么是操作规范?
流程是怎么样的?
如何映射流程到系统?
选型咨询是如何的?怎么分以理论和以实际?

实战经验很好,如果能够提炼到一定高度更好了,多交流
该文章被叶开在2006-11-2 23:39:18编辑.


发布者 叶开
2006/11/2 23:31:19


OK!

发布者 mike999
2008/1/20 14:00:06


收获啊,多谢分享

发布者 crm_terry
2008/2/28 17:33:52



体会过受益的人推荐——客源CRM非常不错!

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发布者 客源crm
2008/4/21 11:36:33


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