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博客日志

2007-6-22 1:36 | [原创]少则得、多则惑，报告就用一张纸

 
摘  要
今天听了一个台湾知名讲师的培训课程，用了4、5个基本雷同的案例，表达一个一听自明的观点，在干嘛？听众都是幼儿园的吗，……
　
少则得，多则惑（老子《道德经》），少而精确能够达到目的，多而庞杂反而让人疑惑！
越来越强调所谓规范化、流程化管理的中国企业，越来越多的时间，被浪费在了各种报告、计划、总结等文本的构思、设计、撰写、修改、包装、呈现、阅读、理解、交流、会议、修改、再讨论修改、施行当中！有价值吗？没有！尤其是那些冗长复杂、形式多样而“美观”的报告，完全成了企业的绩效漩涡！
我们的看法是，企业当中的很多报告（可以占到80%以上）都可以用一张纸解决！
办公自动化的工具越来越多，功能越来越强大之后，我们开始越来越注重形式，而忘记了内容、目标、目的！打个比方，如果一个报告是为了建议公司对网站进行升级改版，因为主管部门市场部……
编辑 | 阅读全文(1954) | 回复(4),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-22 1:36

2007-6-22 1:35 | [原创]两种力量+欲望=需求 挑科特勒的毛病

摘  要
    我们认为，作为营销管理基础概念之一的需求概念，应该是指
    对有购买力和决策力购买的某个具体产品或服务的欲望！
　
需求这个概念界定是如此重要，以至于甚至可以说所有营销活动的开始（被普遍接受的营销观念认为，需求是不能被创造的）就是对需求的认定，如果不能理解需求，何时、对何人、如何开展营销活动呢？但这个问题，问100个人，就会有100种回答——我们常常诧异的是，现在的学校都在干嘛？学营销的毕业之后不知道科特勒，MBX居然没看过《营销管理》！所幸，有人顺手拿出科特勒的《营销管理》，念道——需求（demands）是指有能力购买的某个具体产品的欲望。是这样吗？
我们说，不准确！有人说，科特勒是大师！
我们说，德鲁克曾经说过，管理研究领域，没有绝对权威！进一步补充，营销管理到目前为止已经出到12版，每个版本都会就一些基础设施做出不小……
编辑 | 阅读全文(1853) | 回复(5),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-22 1:35

2007-12-28 0:10 | 还在测试中 希望听到大家的意见 http://www.d1zyh.cn

还在测试中 希望听到大家的意见

第一职业化训练网

http://www.d1zyh.cn

编辑 | 阅读全文(475) | 回复(1),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-12-28 0:10

2007-12-15 23:56 | [原创]伏了一个多月，跟一帮朋友弄了个项目（测试中），请提修改意见！！多谢！

 

网站地址： http://www.d1zyh.cn  (测试中 Beta2)

 

什么意见都好，

商业模式

网站内容、结构

……

 

多谢各位了

 

编辑 | 阅读全文(1953) | 回复(3),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-12-15 23:56

2007-9-18 12:8 | 27万到1000万—大客户战略营销实战训练营

关键字：客户生命周期
获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客的5倍；一个公司平均每年丢失10%的老顾客，如果将其顾客流失率降低至5%，其利润就会增加25%-85%——通过“基于客户终生价值（Customer Lifetime Value, CLV）的大客户战略营销体系”的学习和训练，尤其是对加长型销售管道（Long Sales Pipeline, LSP）的理解和应用，参训企业将找到突破营销瓶颈的方法，由此，“踏上成功之路”；更会自觉地通过对客户终生价值的挖掘，由此，“实现利润倍增”，……
编辑 | 阅读全文(997) | 回复(3),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-9-18 12:8

2007-6-28 0:40 | [原创]项目型企业矩阵结构的解释

 
摘  要
由于主流组织结构或项目管理书籍更多讨论的是R&D或者大型制造的案例，矩阵结构往往会让人产生误解。本文专门对项目型企业的矩阵结构进行了解释，并探讨了项目经理的在结构中的几种存在方式。
　
虽说“没有最好的组织结构，只有最合适的组织结构”，就像职能制结构适用于中等规模的制造；地区型结构适用于重大规模的商贸企业；事业部结构适用于多元化企业一样，矩阵结构（Matrix Structure）应该是最适合于项目型企业的一个组织结构模式，下图就是一个典型的矩阵结构图：

但实际上，仍然不太便于理解，这样图形给很多人看过之后，都会回答说……
编辑 | 阅读全文(890) | 回复(1),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-28 0:40

2007-6-28 0:39 | [原创]项目型企业组织结构定义

我们知道，传统的组织结构（Organiaztion Structure）的定义，强调了组织的三个要素：
第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度
第二，组织结构确定了将个体组成部门、部门再组合成整个组织的方式
第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计
上述三要素涉及组织的纵、横两个方向，具体地说，前两个要素规定了组织的结构框架，也即纵向层级，第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用关系。下图是 基于传统组织结构设计思想搭建的典型传统组织结构图。

那么，项目型企业能够采用传统的职能型组织结构吗？ 不能！虽然我们仍然可以看到很多项……
编辑 | 阅读全文(1093) | 回复(3),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-28 0:39

2007-6-27 10:23 | [原创]项目型企业的生存之道：以客户为中心的同步营销策略

关键字：专题评论 专题文章
许多企业常面临因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化，而造成生产能力和商品的闲置或过度使用。如在公用交通工具方面，在运输高峰时不够用，在非高峰时则闲置不用。又如在旅游旺季时旅馆紧张和短缺，在旅游淡季时，旅馆空闲。再如节假日或周末时，商店拥挤，在平时商店顾客稀少。市场营销的任务是通过灵活的定价、促销及其他激励因素来改变需求时间模式，这称为同步营销（Synchromarketing）。
同步营销对于项目型企业是如此重要，以至于按照这种理念进行营销体系构建，按照这种方法进行营销工作的公司往往能够获得比较大的成功——更好的盈利性，更低（或均衡分布）的成本！反之，则会遭遇程度不同的失败！
有人会问，真的是这样吗？适用于所有项目型公司吗？我们说，基本如此！
看看我们周围的项目型公司（我们对项目型公司的界定：项目型企业就是以项目驱动，项目导向，运作模式上以项目管理为主的类型企业……
编辑 | 阅读全文(1053) | 回复(4),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-27 10:23

2007-6-27 10:22 | [原创]管理变革失败原因的探讨

关键字：管理变革
解决问题，应对竞争，获得发展，基于某些目标，越来越多的企业开始实施管理变革。我们所说的管理变革包括但不限于由外部专业机构设计和推动的变革，同时由于这类型变革的失败，虽然也可以列出几十条原因，但实质上就是双方沟通的问题。我们这次讨论的 重点是由企业内部（高层，或有关部门）发起的、缺少专业支持下的管理变革！比如，刚被委任的公司高层，基于自身的经验/能力系统，发起的或激烈或和缓的变革！又比如， 由专业管理部门基于问题、竞争、发展等目标的实现发起被审批通过的变革建议！
这类型的管理变革失败的几率是如此之高，以致于每当我们深入企业，就可以听到或领导、或员工告诉我们，若干年前搞的一个某某管理变革项目，不了了之，甚至引起了非常不利的后果！也因此，企业高层对于实施管理变革产生了恐惧的心理！仔细分析汇总，失败的原因主要包括四个方面:
首先，没有变革需求
这也是最可能遭遇失败的管理变革，我们曾经探讨过什么事需求（《……
编辑 | 阅读全文(591) | 回复(0),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-27 10:22

2007-6-26 15:49 | [原创]项目经理，你能不能不开会？

关键字：项目人生 IT项目经理
开会作为一种正式沟通的渠道，项目经理通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。但是，我们却可以在现实中看到，大量的项目经理，由于各种原因：或有点官僚主义，或是缺乏基本的管理沟通技巧，又或者专业气质太重，……很多会议，都是低绩效，甚至可以说没有绩效的，尤其在研究院所、策划研究机构、软件企业等知识密集的项目型企业更为典型，会议的结果往往不是解决了问题，安排了工作，而是什么结果都没有？甚至产生了争端和矛盾！
让我们通过一个真实案例，并全程对问题进行点评，以归纳常见的项目会议管理的问题：
项目经理张某用了几天的时间联络、确认，一再延期，终于组织召开了“项目主创意会”，由于是该类型项目中最重要的会议，全体项目成员，包括公司的内部专家和外协专家总共30多人参加了这个会议（首先，就目的而言，这个会议规模是有问题的）。会议……
编辑 | 阅读全文(1248) | 回复(2),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-26 15:49

2007-6-25 23:0 | [原创]基于强势计划/成本控制思想的项目管理表格For项目型企业

关键字：项目型企业

 

真正战斗在PM岗位上的同仁一看就明！

如果已经实施了工作时间管理和专家委员会，那么这套表格就更适合不过了！

编辑 | 阅读全文(1256) | 回复(5),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-25 23:0

2007-6-25 18:22 | 大拿，你未必适合做项目经理

关键字：项目经理
 
摘  要
升任技术大拿成为项目经理，从实践来看，对企业而言是巨大的风险；对得到升任的专业人员，是严重的挑战！我们的观点是，如果不能调整自己的“执业”心态，给自己一个全新的职业定位，双败是肯定的，……
　
项目经理作为直接创收单位的负责人，在项目型企业里面地位一般都是很高的，访问过很多项目型公司的职员，问其职业发展意愿，得到的答案更多的是项目经理而不是直线经理！由此，管理层一方面基于内部用人需求，一方面也是为了激励员工，保留优秀员工，会将优秀的专业人员升任为项目经理，……
这种所谓“激励”，从实践来看，对企业而言是巨大的风险；对得到升任的专业人员，是严重的挑战！我们的观点是，如果不能调整自己的“执业”心态，给自己一个全新的职业定位，双败是肯定的！
某策……
编辑 | 阅读全文(1142) | 回复(10),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-25 18:22

2007-6-25 18:19 | 争锋：项目经理与直线经理的关系

关键字：项目经理 直线经理
 
摘  要
项目经理和直线经理必须充分合作才能成功，然而事实确实他们之间冲突不断，怎么解决这个问题是项目型企业的一个重大挑战，……
　
运作一个项目，通常会有三个管理角色，项目成员所隶属部门的直线经理、项目经理、高层经理。高层经理与其他两类经理人员的关系比较清晰，行政报告关系形成的权威，足以使之处于领导地位，发起项目、重大决策，矛盾协调等是其在项目中的主要职责！
熟悉项目型企业的人都会知道，项目经理与直线经理的关系是非常重要的，在高层发起项目之后，项目经理要进行项目计划的设计（设计合理项目计划的前提就是与直线经理充分沟通，把握资源状态），而后要在直线经理的协助下进行人力资源配置以及各项设备、设施、资金资源的准备，项目启动之后，计划、协调、控制和指导是其重要任务，同时，成员的日常工作管理却在很大程度上还是直接对直线经理负责，尤其成员的工作时间、技术、……
编辑 | 阅读全文(945) | 回复(2),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-25 18:19

2007-6-22 20:18 | [原创]项目型企业的机遇和挑战

关键字：项目型企业
项目型企业在国内的兴起与发展，与国内各行业客户定制需求的不断提升有关，项目型企业就是以项目驱动，项目导向，运作模式上以项目管理为主的类型企业，包括软件公司、广告公司、房地产、建筑等，都属于项目型企业，当然管理咨询也是项目型企业。
项目型企业与产品型企业在很多方面都有很大的差异，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。虽然项目型企业越来越多，其运作方式也代表着比传统模式更佳的扁平化、协同运作的方向，但是，在实际运作中，项目型企业面临着很多的挑战，而这些挑战都是与项目型企业的系统性、专业化有关的：
  • 系统性：从商业机会到项目启动到最后交付项目关闭，整个过程是连续和高度系统化的，哪怕只是一个售前的服务没有收益的过程，通常都需要完成大量系统性的工作，以建立客户信任！因此，管理方法和技术上较高的要求，与这方面能力和资源的普遍缺乏，构成第一大挑战。
  • 客户化：每个项目都……
编辑 | 阅读全文(728) | 回复(0),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-22 20:18

2007-6-22 20:16 | [原创]项目型企业的生存之道：以客户为中心的同步营销策略

关键字：同步营销
许多企业常面临因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化，而造成生产能力和商品的闲置或过度使用。如在公用交通工具方面，在运输高峰时不够用，在非高峰时则闲置不用。又如在旅游旺季时旅馆紧张和短缺，在旅游淡季时，旅馆空闲。再如节假日或周末时，商店拥挤，在平时商店顾客稀少。市场营销的任务是通过灵活的定价、促销及其他激励因素来改变需求时间模式，这称为同步营销（Synchromarketing）。
同步营销对于项目型企业是如此重要，以至于按照这种理念进行营销体系构建，按照这种方法进行营销工作的公司往往能够获得比较大的成功——更好的盈利性，更低（或均衡分布）的成本！反之，则会遭遇程度不同的失败！
有人会问，真的是这样吗？适用于所有项目型公司吗？我们说，基本如此！
看看我们周围的项目型公司（我们对项目型公司的界定：项目型企业就是以项目驱动，项目导向，运作模式上以项目管理为主的类型企业……
编辑 | 阅读全文(697) | 回复(3),利器咨询 liqizixun.cn 发表于 2007-6-22 20:16
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