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获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客的5倍；一个公司平均每年丢失10%的老顾客，如果将其顾客流失率降低至5%，其利润就会增加25%-85%——通过“基于客户终生价值（Customer Lifetime Value, CLV）的大客户战略营销体系”的学习和训练，尤其是对加长型销售管道（Long Sales Pipeline, LSP）的理解和应用，参训企业将找到突破营销瓶颈的方法，由此，“踏上成功之路”；更会自觉地通过对客户终生价值的挖掘，由此，“实现利润倍增”，……

虽说“没有最好的组织结构，只有最合适的组织结构”，就像职能制结构适用于中等规模的制造；地区型结构适用于重大规模的商贸企业；事业部结构适用于多元化企业一样，矩阵结构（Matrix Structure）应该是最适合于项目型企业的一个组织结构模式，下图就是一个典型的矩阵结构图：

但实际上，仍然不太便于理解，这样图形给很多人看过之后，都会回答说，这非常适合R&D，但在项目型企业里面如何运作呢？所以，当我们把这个结构变成一个具体的企业的时候，我想你将很快看出这个结构的优势。下图是一个商业策划公司的组织结构图：

该公司为客户提供全面的商业策划，项目内容包括市场调查、商业策划、产品设计、商业模式开发、投资回报分析等十多个专业方向，公司达到一定规模之后，从专业分公司的角度进行了部分划分，为了更好地进行项目管理，采用了项目经理采用任命制，项目经理直接对总经理负责的典型矩阵结构。

项目内部启动之后，就会根据项目背景及要求任命项目经理，并由各总监安排有关专业资源进入到项目组，项目成员要对项目经理承诺各项工作指标（计划、质量、客户满意等），同时日常工作要求、质量等又要对直线经理负责，同时，直线经理还要对项目成员进行专业上的指导和培养。

这才是一个典型的项目型企业的矩阵结构。

通过这个图形，我们将很容易理解采用矩阵结构的目标——通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。

看到这里，你可能会问，项目经理到底在那里呢？是一种怎么样的存在方式呢？现实中，至少有三种情况：

第一种：前面在案例中提到的，项目经理本身就是某个直线部门的专业（技术）人员，根据项目需要，通过任命成为项目经理，直接对总经理负责，项目期间与直线经理是平等协作关系。

第二种：如图所示，项目经理在有项目的时候做项目，没有项目的时候，也不隶属于任何部门，仍然只对总经理负责。

第三种：将所有项目经理放到一个部门“项目经理部（室）”，项目经理对该部门经理负责，其部门经理就是项目经理的经理（Manager of Project Managers, M.P.M），这种结构模式在项目较多的企业被广泛应用。

其实上述三种模式，都是根据企业项目数量、性质的不同进行的变形，基于企业自身限制条件进行的优化，可以说，没有两个项目型公司的矩阵结构是完全相同的。结构一定要能够有效支撑公司战略，匹配运作模式，这才是结构设计的根本。

我们知道，传统的组织结构（Organiaztion Structure）的定义，强调了组织的三个要素：

第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度

第二，组织结构确定了将个体组成部门、部门再组合成整个组织的方式

第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计

上述三要素涉及组织的纵、横两个方向，具体地说，前两个要素规定了组织的结构框架，也即纵向层级，第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用关系。下图是 基于传统组织结构设计思想搭建的典型传统组织结构图。

那么，项目型企业能够采用传统的职能型组织结构吗？ 不能！虽然我们仍然可以看到很多项目型企业仍然在沿用传统的组织结构模式，但是，他们已经或者很快就会发现这样一些问题：

首先，传统的职能型强调专业职能分离而不考虑整个组织

第二，在部门化职能分工的情况下，没有专门的机构用于有效协调整个组织，并从整体上进行控制

第三，职能型组织重视的知识组织垂直方向上的职能沟通

第四，职能型组织往往抵制变化

第五，基于职能的结构设计本身，就刺激了部门间的区隔和冲突，部门合作难度较大

第六，职能结构通常是封闭的系统

（以后，我们还将对这些问题进行进一步地阐述！）

传统结构最大的问题就在于没有一个可以对整个项目负责的强有力的权利中心或者个人，结果跨职能的整合变得十分困难，而高层管理也常常陷入日常琐事之中。各个职能团队会因为权利争夺而发生冲突，而最强的职能团队奖获得最终决策权。职能部门通常选择对本部门最有利而不是对项目最有利的方案。

因此，我们在进行项目型企业组织结构的定义的时候，项目型企业与传统制造型企业最大的不同就在于，每个项目都是与客户共同确定目标，项目运作的全过程基本都有客户（内部或外部客户）的深入参与，尤其重要的是达成项目目标基本需要所有的专业职能投入到项目小组中来，因此，要点是工作任务的实现，而不是报告关系的确立，在罗宾斯（Stephen P. Robbins）组织结构定义的基础上，我们对项目型企业的组织结构做出如下界定：

组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调、控制的框架体系！

对项目型企业而言，工作任务既包括企业内部的各种工作任务，更应着力解决的则是面对客户进行工作成果交付的任务，这个目标的达成，需要将任务进行界定、分解、专业之间重新进行组合、全过程进行协调和控制的框架体系。下图是 基于上述定义的典型项目型企业组织结构图。

许多企业常面临因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化，而造成生产能力和商品的闲置或过度使用。如在公用交通工具方面，在运输高峰时不够用，在非高峰时则闲置不用。又如在旅游旺季时旅馆紧张和短缺，在旅游淡季时，旅馆空闲。再如节假日或周末时，商店拥挤，在平时商店顾客稀少。市场营销的任务是通过灵活的定价、促销及其他激励因素来改变需求时间模式，这称为同步营销（Synchromarketing）。

同步营销对于项目型企业是如此重要，以至于按照这种理念进行营销体系构建，按照这种方法进行营销工作的公司往往能够获得比较大的成功——更好的盈利性，更低（或均衡分布）的成本！反之，则会遭遇程度不同的失败！

有人会问，真的是这样吗？适用于所有项目型公司吗？我们说，基本如此！

看看我们周围的项目型公司（我们对项目型公司的界定：项目型企业就是以项目驱动，项目导向，运作模式上以项目管理为主的类型企业，包括软件公司、广告公司、房地产、建筑等，都属于项目型企业，当然管理咨询也是项目型企业。），某些公司的需求变化有很强的季节之分，比如我们熟悉的一个策划行业，每年农历年之后，不知道为什么大量商业机会就会突然出现，直到6月左右，并行的几个项目才能基本结束，此后的时间需求迅速萎缩则开始一单难求，无论做出何种营销努力！经过深入调查，我们发现，这与该行业服务的政府客户的计划制定、预算使用有关，中国人还是不善于做计划的，所以想到的几件事情在有钱的时候在新的计划时间段很快就要启动，实际上，我们很快可以发现，处于同样需求市场的项目型企业非常多，比如系统集成，其订单往往出现在预算年度结束和开始的时候，比如软件工程，其订单会密集出现在预算年度的当中，因为此前企业需要有相当复杂的采购决策过程。当然，我们研究的问题不是这个，现在我们看看这样的规则需求回带来什么！

还是上面谈到的策划行业为例，整个行业年头需求旺盛的时候，比如一个只有同时启动3个项目组能力的公司获得了8个订单，再怎么并行，或者资源共享，紧急人员招聘人员肯定是不够用的，超出生产能力的订单，接下来做，有极大的项目失败风险；不接，收入的损失会让所有人无法接受！现在，我们再看看另外一个时间段，也就是忙了半年之后的第三、四季度，你回看到什么？所有人无所事事，更郁闷的是，因为此前项目人手不足，公司已经扩充到了5个项目组规模，而这些人除了能够做一些项目收尾有关的工作之外，无所事事，……此时，看到此前好不容易赚到的利润被快速下降，老板开始好像热锅上的蚂蚁，最后拿出砍刀，迅猛砍掉几个项目组，然后到了第二年，开始新的恶性循环！

或许有人会说，这个例子会不会太典型了？我们要说，如果你在项目型企业，或者对项目型企业有一点了解，你就会看到基本一致的事实。项目型公司项目驱动的本质，决定了需求不连续性和不规则性，只会有程度的不同而已。

同步营销，被我们认为是解决这个问题的理念指引和方法体系。仍然以上面谈到的那个行业为例，结合下图，探讨项目型企业同步营销理念-方法的应用。

第一季产生的8个订单机会，需要逐个分析，其中必然会有虽然订立了采购计划，但有些盲目、缺乏经验或需求并不成熟的客户，对于这类型的客户，同步营销主张的策略是——推后，方法有很多，比如可以通过与客户谈判，将第一阶段（我们知道项目的第一阶段往往是调查研究）推后到一个可能更合适的时间（比如旅游行业在五一黄金周如果能够进行调查，儿童用品的行业在六一销售高峰进行调查等）；或提议在项目启动之前，通过一个免费的或收费较低的系统培训，帮助客户建立一定的知识基础对等，需要强调的是，施行这个策略一定要以客户为中心、以项目成功为出发点，绝不是完全对自身利害的考量。

第三季真正的淡季到来的时候，通过各种销售促进的手段，将潜在需求转化成订单，既然促销可作的事情就会非常多，在竞争对手忙于砍人的时候，集中公司全部的力量，根据具体行业将所有可用的营销手段形成强势组合，甚至降低价格这样的事情也是可以干的！这一点尤其重要，或者说是同步营销的核心，在传统上无法作为的时候有所作为，既能够转化潜在需求为到订单，以使公司订单连续化，同时，也使未来订单“提前”成为可能！

我们认为，对项目型企业的管理决策人员而言，更重要的是建立同步营销的理念，因为通过建立影响需求的能力，既保持公司运作的连续性，也能够更好地满足客户的需求，是项目型企业的生存之道。写到这里，可以给文章做一个标题， 项目型企业的生存之道，以客户为中心的同步营销策略。

解决问题，应对竞争，获得发展，基于某些目标，越来越多的企业开始实施管理变革。我们所说的管理变革包括但不限于由外部专业机构设计和推动的变革，同时由于这类型变革的失败，虽然也可以列出几十条原因，但实质上就是双方沟通的问题。我们这次讨论的 重点是由企业内部（高层，或有关部门）发起的、缺少专业支持下的管理变革！比如，刚被委任的公司高层，基于自身的经验/能力系统，发起的或激烈或和缓的变革！又比如， 由专业管理部门基于问题、竞争、发展等目标的实现发起被审批通过的变革建议！

这类型的管理变革失败的几率是如此之高，以致于每当我们深入企业，就可以听到或领导、或员工告诉我们，若干年前搞的一个某某管理变革项目，不了了之，甚至引起了非常不利的后果！也因此，企业高层对于实施管理变革产生了恐惧的心理！仔细分析汇总，失败的原因主要包括四个方面:

首先，没有变革需求

这也是最可能遭遇失败的管理变革，我们曾经探讨过什么事需求（《两种能力+欲望=需求，给科特勒挑错》点击进入），需求的要点包括能力和欲望两个方面，每个企业都需要管理库存，但是，不是每个企业都强烈的需要、或者能力去实施所谓“零库存”。 而在这样的情况下，企业的决策者却会因为其他一些的原因（比如公司政治，这是一个事实，中国企业的很多变革行为都与政治有关，与法人目标无关）来发起管理管理变革。

其次，没有被告知变革之后的收益和运作

变革是否成功的底线就是公司能不能在新的模式下运作，但是，我们可以看到，很多的变革计划，形成与高层会议，宣传和实施在中层以上管理干部，几次培训之后就开始实施所谓新的管理模式。中高层可能争论激烈，但是，对员工的关注不够，更重要的是，没有站在员工的立场去思考变革之后的收益，比如收入的提高、工作强度的下降、工作效率的提升等，试想如果没有员工的理解、支持，怎么能够成功？

第三，没有系统化分析和解决问题

要系统化看待企业的管理变革，系统化管理方法，要求跨越众多知识领域去整合，通过把握全局，而不是对个体部分的分析来解决问题。企业这样一个人造系统，每个部门、每个功能都会对大系统的正常运转起到各自特定的作用，每个部门、功能之间又存在复杂的关系。如果企业在实施绩效管理的时候没有考虑到项目管理、制造、销售的当前运作，失败也是必然的！

第四，没有实施变革的核心团队

第三条变革失败的原因告诉我们，在实施某项变革的时候，至少应该有一个包括能够代表有关专业方向需求的人员组成的团队，当然，这只是底线！更重要的，要掌握项目管理、变革管理管理的方法。如果是一个涉及面很广的变革，还需要有一个强势的高层经理直接推动变革过程！ 即便如此，管理变革完全可以界定是一个项目，高层管理最佳的定位应是“变革项目经理”而非日常负责几个部门管理，或者公司全局的副总经理或总经理！

2000年以来，中国企业开始大规模实施管理变革以来，上面四个方面问题，也就是目标、员工、方法、团队，过去是、现在也仍然是许多国内企业实施变革最常见的问题！ 其中最常见的问题是方法和团队的问题，非常容易被我们忽视的是员工的问题，而目标的问题却因为我们共同的工作思维方式而成为实质性、却被视而不见的问题！当我们认识到了问题的主要方面及其表现形式，根据行业、企业情况针对性思考和设计解决方案，是管理变革成功的基础！

开会作为一种正式沟通的渠道，项目经理通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。但是，我们却可以在现实中看到，大量的项目经理，由于各种原因：或有点官僚主义，或是缺乏基本的管理沟通技巧，又或者专业气质太重，……很多会议，都是低绩效，甚至可以说没有绩效的，尤其在研究院所、策划研究机构、软件企业等知识密集的项目型企业更为典型，会议的结果往往不是解决了问题，安排了工作，而是什么结果都没有？甚至产生了争端和矛盾！

让我们通过一个真实案例，并全程对问题进行点评，以归纳常见的项目会议管理的问题：

项目经理张某用了几天的时间联络、确认，一再延期，终于组织召开了“项目主创意会”，由于是该类型项目中最重要的会议，全体项目成员，包括公司的内部专家和外协专家总共30多人参加了这个会议（首先，就目的而言，这个会议规模是有问题的）。会议首先由PM将项目小组初步形成意见进行了讲解，过程中，就不断被那些个专家打断，打断之后PM作完解释之后才发现，原来这些专家知识不太清楚项目有关背景（会议能不能有绩效，最重要的就是会前准备，让参会人员对背景、方案等所知甚少的时候，首先就会出现这个问题，更重要的，当双方各自摆明立场之后，你PM是坚持自己的，还是听他们的？）好不容易介绍、解释完了方案，开始讨论！众多专家就开始提出众多问题，由于都是些个“专家”所以就必须要发言，而且要精彩，而且要让PM有所收获，于是，方案在这样的“攻击”之下变得一无是处，大家甚至对PM的基本逻辑思维能力、演讲组织能力，乃至语文能力也产生了怀疑！（呵呵！这是什么会议？这就是在现实中经常发生的会议实景）然后，PM或对某些想法进行深入阐释，或对错别字的问题表示道歉，或与个别专家就一个要点进行辩论，最后恼羞成怒开始对所有的意见都从心里进行抵制而却依然笑着应答！专家们终于占了上风（专家总是占上风的），快要散会的时候，发现已经是4个小时之后了——而原来的计划只是2个小时开这个会议！大家迅速散去，各忙各的！此时，项目组成员问PM，主创意到底如何订？如果是一个怯懦的PM会说——按照X总说的办吧！如果是一个有些专业精神的PM会说——原方案不变，这是什么会？简直就是浪费时间……

由此，我们要表达一些对于“会议”的看法：

第一，会议是什么？

会议天然就有公司政治色彩，但是，决不要将这样的想法放在具体解决问题的战术性的、项目型的会议上！而我们很多项目公司，不能摆脱这个束缚，认为会议就是要强化权力，要打击对手，要怎么样怎么样！项目过程中的种种会议，是要解决具体问题，这里不能有所谓权威，只能有专业的激辨，越是这样越是精彩而且能够有成果！但国内公司所有会议的政治气氛太浓，一直蔓延到了项目的会议之中！

第二，会议的成本

我们干过这样一个事情，与客户方7、8个人一起，从9点钟开会讨论一个问题，最后到了12点钟还没有任何结果，而其中主要的问题，就是领导的尼尼喃喃不能决策，或左或右，又觉得不动最好！搞得所有人不知如何应付，疲惫不已！终于轮到我们发言，我们拿着计算机，边说边算，这里在座的日工资30000元，用了半天，就是15000元，没有任何结果就是净亏损，按照公司毛利就是需要实现15万的订单才能挽回上午这个会议的损失。当然，这里没有计算机会成本，因为在座的每个人都有自己的岗位，如果不参加这个会议还可以在其它方面或获得收益或降低成本，尤其几个高级管理人员机会成本损失更是严重！我们付出了这样的代价，我们获得了什么结果？什么结果都——没有！这席话震惊了在场所有人，此后只是用了10分钟，将几个方案的优势劣势进行了一个对比分析很快作出了结论！并由此，客户方领导让我们设计并推动实施了该公司的会议管理体系！

第三，会议的形式

我们可以发现这样一个问题，有领导参加的会议，大家都不太发言，等着定调子！没有领导的会议则争吵的利害！什么是好的会议，其实后者看起来好像有伤同事情谊，但这才是好的，任何一个决策都会有两面，有人看到好的一面，有人看到坏的一面，看到坏的一面的人因为某些原因不说，这叫聪明还是叫不专业，在不同的企业可能会有不同的看法！但是，我们的观点是，专业人之所以被称为专业，就是要有点坚持，要知道什么东西在自己所知识/能力/经验系统是好的，或是不好的——否则，你也就没有必要参与这个会议——更重要的是，敢于表达！因此，我们认为项目过程中的会议，尤其是重要的会议，有争吵的会议是好的，一团和气的会议简直就不用去开！

以上都还没有涉及会议管理技术层面的问题，实际上在具体的会议管理中，还有很多所谓“机会点”，如果不能认识并改善将会给公司带来很大的损失！

最后，我们要说，项目经理，如果你还不会开会，那还不如不要开会！

夏牧:武汉利器管理咨询有限公司项目型企业管理咨询专家 
emai: liqizixun@126.con
msn :  liqi-consulting@htomail.com
武汉利器管理咨询有限公司是国内首家致力于项目型企业战略和管理转型的专业咨询服务机构，以对客户高度负责的工作态度、专业的咨询服务能力、以及对中国项目型企业及其生存问题、发展机会的深刻认识和精准把握，为项目型公司提供“战略-运营-职能”三个层面的一揽子解决方案和高附加值的服务，帮助中国项目型企业提升绩效并实现持续发展。

真正战斗在PM岗位上的同仁一看就明！

如果已经实施了工作时间管理和专家委员会，那么这套表格就更适合不过了！

项目经理作为直接创收单位的负责人，在项目型企业里面地位一般都是很高的，访问过很多项目型公司的职员，问其职业发展意愿，得到的答案更多的是项目经理而不是直线经理！由此，管理层一方面基于内部用人需求，一方面也是为了激励员工，保留优秀员工，会将优秀的专业人员升任为项目经理，……

这种所谓“激励”，从实践来看，对企业而言是巨大的风险；对得到升任的专业人员，是严重的挑战！我们的观点是，如果不能调整自己的“执业”心态，给自己一个全新的职业定位，双败是肯定的！

某策划公司，设计阶段专业方面最强、人称“策划王”的大拿级策划师被任命为某项目的项目经理，为了控制风险，高层管理人员给他的项目标的不大，同时也是策划王已经成功操作过十数次的标准项目。但是，项目的过程，策划王从一个内部人人尊敬的专家变成了人人厌恶的独人，没有人能够跟他合作，他是一个追求完美的人，对所有成员的提交成果都不能满意；他是一个专业上专注的人，甚至会因为专业上的坚持，与客户发生冲突；他愿意埋头做事，加班到很晚，而不与项目组其他成员进行沟通，结果项目失败，他也在此后因为付出了那样多的努力结果没有得到认可而离开了这个公司，高层管理人员为此前的决定后悔不已，……

这样的例子是很多的，在每个项目公司都在发生，问题在于高层管理人员以及大拿都没有人情一个事实——项目经理和专业人员或技术人员，根本就不是同样的职业（见下表）。

简而言之，项目经理本质上是一个“商务人员”，关注如何获得客户满意，项目怎么样能够赚到钱，最大化控制项目成本等诸多项目目标的实现！能力范畴，非常强调沟通和交往能力，与客户谈判-妥协，与直线经理谈判的能力（《项目经理与直线经理的关系》 点击进入），……

而这些能力往往是专业的技术人员所不具备的！由此，项目型公司的高层管理人员，一定要在升任专业人员成为项目经理的时候相当谨慎，再做出决定之前，要能够与拟升任的技术人员进行充

运作一个项目，通常会有三个管理角色，项目成员所隶属部门的直线经理、项目经理、高层经理。高层经理与其他两类经理人员的关系比较清晰，行政报告关系形成的权威，足以使之处于领导地位，发起项目、重大决策，矛盾协调等是其在项目中的主要职责！

熟悉项目型企业的人都会知道，项目经理与直线经理的关系是非常重要的，在高层发起项目之后，项目经理要进行项目计划的设计（设计合理项目计划的前提就是与直线经理充分沟通，把握资源状态），而后要在直线经理的协助下进行人力资源配置以及各项设备、设施、资金资源的准备，项目启动之后，计划、协调、控制和指导是其重要任务，同时，成员的日常工作管理却在很大程度上还是直接对直线经理负责，尤其成员的工作时间、技术、质量标准，专业指导等方面，……

可以说，项目全过程就是项目经理与直线经理高度协同的过程。

理想状态下，项目经理只需要制定计划，然后得到直线经理的承诺，而不是与直线经理进行覆盖项目全过程的各种谈判。但是，在这样一个三角形关系的问题，一般会出现问题的，也是在直线经理与项目经理之间，这也是中国项目型企业所面临的重大挑战之一。这是因为，两者之间一般是平等关系，甚至在更多时候直线经理在行政职位上比项目经理要高（中国大多数项目型企业都是这样的关系，项目经理本身就隶属于某个直线部门，有了项目之后，再由高层经理通过任命程序成为项目经理。即使一般设置的项目经理室，其行政职位往往也会低于直线部门经理）。这样的背景下，加上两者之间目标的不一致（直线经理对部门成员的有效工作时间、项目质量、技术指标等负责。而项目经理则要对项目的最终交付成果负责，要兼顾客户满意、计划、质量等诸多方面指标），形成了他们之间冲突的根源。

由于我国全面引入项目管理方法和技术的时间较晚，而科层制这样的官僚体系却很早就植入了企业，因此，这样的矛盾在中国的项目型企业就更显得突出！

我们常常会看到这样的例子，项目经理到直线部门选择项目成员的时候，得到的答复往往是，他需要的人现在都很忙（在别的项目上），而专业上略显不足的人开工不足，希望这个项目能够消化掉——这自然难以让项目经理满意；项目经理的项目计划编制完成之后，直线经理会根据自己的经验（或计划确实太过紧张，需要有关项目成员加班很多时间，他不愿意面对这样的压力；或者本部利益等）告诉项目经理，计划制定不合理，无法完成——而这个计划可能是客户能够结束的极限 ；还有更为严重的，一般直线经理也有可能担任项目经理或者负责有收益的内部项目（比如课题）等，此时，最优的资源则都将集中到直线经理麾下，……这样的冲突，从项目启动到项目关闭，全过程都会不断发生，这也成为中国很多项目型公司的常态！

怎么面对这个问题设计解决方案？

首先，选择适合的项目经理，项目经理的管理艺术在于界面管理（Interface Management）要能够处理好团队内，高层、直线经理、客户诸多方面的关系，前面我们也谈到尤其是与直线经理的关系，那么在进行项目经理选择的时候，在客户界面、相关项目管理经验和技术方面差异不大的情况下，尽可能找到与主要直线经理矛盾较小的担任项目经理，可能是最优策略！我们强调了这样处理的前提，客户界面和相关项目管理经验和技术，那是因为，我们不可能为了不发生冲突，而让一个可能让项目走向失败的人担任经理！还有一个办法！

第二，面对特殊项目，建立老虎团队，特殊项目可以由企业内部界定，比如工期较长，资源相对稳定，客户具有战略地位，甚至最合适的项目经理与最重要的直线经理之间存在矛盾等都可以启动这样的组织。我们看到的很多项目型企业都太过死板，要知道，当我们自身管理体系本就漏洞百出的时候，有什么理由在面对一些特殊情况的时候还要坚守。建立了这样一个机制，实际上就形成了一个特区，超强矩阵的老虎团队，项目成员阶段时间内只对项目经理负责，形成一个封闭的小组织，基本杜绝了与直线经理之间可能存在的冲突。

上面谈到的，都不是根本解决办法，只是在企业当前管理模式尚未进行适应性转变之前遇到问题的短期解决之道，真正要解决项目经理与直线经理在项目过程中冲突的问题，很重要的一个变革，就是要在企业内部导入“项目经理负责制”（实际上现在很多实施了所谓项目经理负责制的企业，尚未理解何谓项目项目经理负责制）以及面对不同项目的若干标准项目组织结构模式，通过重新定位直线经理的权限（我们的意见是缩小其权限，场地管理、技术控制、专业提升才是直线经理的职责范围），同时让直线经理对项目有关指标直接负责，才是解决这个问题的方法，当然，这是一个系统变革，涉及战略、组织结构、人力资源等诸多方面!

项目型企业在国内的兴起与发展，与国内各行业客户定制需求的不断提升有关，项目型企业就是以项目驱动，项目导向，运作模式上以项目管理为主的类型企业，包括软件公司、广告公司、房地产、建筑等，都属于项目型企业，当然管理咨询也是项目型企业。

项目型企业与产品型企业在很多方面都有很大的差异，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。虽然项目型企业越来越多，其运作方式也代表着比传统模式更佳的扁平化、协同运作的方向，但是，在实际运作中，项目型企业面临着很多的挑战，而这些挑战都是与项目型企业的系统性、专业化有关的：

• 系统性：从商业机会到项目启动到最后交付项目关闭，整个过程是连续和高度系统化的，哪怕只是一个售前的服务没有收益的过程，通常都需要完成大量系统性的工作，以建立客户信任！因此，管理方法和技术上较高的要求，与这方面能力和资源的普遍缺乏，构成第一大挑战。

• 客户化：每个项目都是为客户“定制的”成果定义、建立、交付的过程，目的是满足单个客户的需求，每个客户的差异都非常大，无法形成规模效益。

• 连续性：项目型企业的运作特点，就要求公司的项目要一个接一个，同时并行几个，但是，市场机会往往是难以控制和把握的，旺季的时候人不够，淡季的时候人太多，利润被大量闲置资源消耗殆尽。

• 交付风险：交付风险每天都存在于项目型企业，项目没有最后关闭，项目管理有关的任何一个方面没有得到有效地控制，项目就有可能失败，这是每个人项目型企业高层的共识。

……

既然有这样多的挑战与风险，项目的年均利润也比传统产品型企业，贸易型企业要低得多，为什么还要致力于争取项目型业务，成为项目型企业呢？

• 进度支付：项目型企业都是按进入支付款项，一般还是在成本发生之前客户就要支付有关费用，由此，形成较强的资本投资回报，及时发生有关设备、设施的采购和外包，也将形成良好的现金流，从而使公司能够从事超出公司总资产数倍价值的项目。

• 较低的成本：如果管理得当，销售体系强健，人员、设备、设施、外包成本将全部发生在客户支付之后，尤其是智力密集型的项目企业，如果能够通过销售以及其他方法控制闲置成本，单个项目来看，盈利能力还是很强的。

• 专业积累：每个项目都可以帮助建立更多经验，培养团队，公司的专业积累将通过一个个的项目不断得到强化和提升，从而能够不断扩大既有市场，并拓展周边市场。

• 金牌客户：一个成功的项目，往往会带来推荐购买，由此带来更多机会；某些项目还会带来延伸购买、升级购买行为，金牌客户的形成，将在销售成本有限增加的情况下，形成良好的收益。

综上所述，机遇是天然存在的，挑战的只是项目型企业的管理系统，如果能够不断提升管理能力，建立强健的管理体系，那么项目型企业还是前景光明的！

许多企业常面临因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化，而造成生产能力和商品的闲置或过度使用。如在公用交通工具方面，在运输高峰时不够用，在非高峰时则闲置不用。又如在旅游旺季时旅馆紧张和短缺，在旅游淡季时，旅馆空闲。再如节假日或周末时，商店拥挤，在平时商店顾客稀少。市场营销的任务是通过灵活的定价、促销及其他激励因素来改变需求时间模式，这称为同步营销（Synchromarketing）。

同步营销对于项目型企业是如此重要，以至于按照这种理念进行营销体系构建，按照这种方法进行营销工作的公司往往能够获得比较大的成功——更好的盈利性，更低（或均衡分布）的成本！反之，则会遭遇程度不同的失败！

有人会问，真的是这样吗？适用于所有项目型公司吗？我们说，基本如此！

看看我们周围的项目型公司（我们对项目型公司的界定：项目型企业就是以项目驱动，项目导向，运作模式上以项目管理为主的类型企业，包括软件公司、广告公司、房地产、建筑等，都属于项目型企业，当然管理咨询也是项目型企业。），某些公司的需求变化有很强的季节之分，比如我们熟悉的一个策划行业，每年农历年之后，不知道为什么大量商业机会就会突然出现，直到6月左右，并行的几个项目才能基本结束，此后的时间需求迅速萎缩则开始一单难求，无论做出何种营销努力！经过深入调查，我们发现，这与该行业服务的政府客户的计划制定、预算使用有关，中国人还是不善于做计划的，所以想到的几件事情在有钱的时候在新的计划时间段很快就要启动，实际上，我们很快可以发现，处于同样需求市场的项目型企业非常多，比如系统集成，其订单往往出现在预算年度结束和开始的时候，比如软件工程，其订单会密集出现在预算年度的当中，因为此前企业需要有相当复杂的采购决策过程。当然，我们研究的问题不是这个，现在我们看看这样的规则需求回带来什么！

还是上面谈到的策划行业为例，整个行业年头需求旺盛的时候，比如一个只有同时启动3个项目组能力的公司获得了8个订单，再怎么并行，或者资源共享，紧急人员招聘人员肯定是不够用的，超出生产能力的订单，接下来做，有极大的项目失败风险；不接，收入的损失会让所有人无法接受！现在，我们再看看另外一个时间段，也就是忙了半年之后的第三、四季度，你回看到什么？所有人无所事事，更郁闷的是，因为此前项目人手不足，公司已经扩充到了5个项目组规模，而这些人除了能够做一些项目收尾有关的工作之外，无所事事，……此时，看到此前好不容易赚到的利润被快速下降，老板开始好像热锅上的蚂蚁，最后拿出砍刀，迅猛砍掉几个项目组，然后到了第二年，开始新的恶性循环！

或许有人会说，这个例子会不会太典型了？我们要说，如果你在项目型企业，或者对项目型企业有一点了解，你就会看到基本一致的事实。项目型公司项目驱动的本质，决定了需求不连续性和不规则性，只会有程度的不同而已。

同步营销，被我们认为是解决这个问题的理念指引和方法体系。仍然以上面谈到的那个行业为例，结合下图，探讨项目型企业同步营销理念-方法的应用。

第一季产生的8个订单机会，需要逐个分析，其中必然会有虽然订立了采购计划，但有些盲目、缺乏经验或需求并不成熟的客户，对于这类型的客户，同步营销主张的策略是——推后，方法有很多，比如可以通过与客户谈判，将第一阶段（我们知道项目的第一阶段往往是调查研究）推后到一个可能更合适的时间（比如旅游行业在五一黄金周如果能够进行调查，儿童用品的行业在六一销售高峰进行调查等）；或提议在项目启动之前，通过一个免费的或收费较低的系统培训，帮助客户建立一定的知识基础对等，需要强调的是，施行这个策略一定要以客户为中心、以项目成功为出发点，绝不是完全对自身利害的考量。

第三季真正的淡季到来的时候，通过各种销售促进的手段，将潜在需求转化成订单，既然促销可作的事情就会非常多，在竞争对手忙于砍人的时候，集中公司全部的力量，根据具体行业将所有可用的营销手段形成强势组合，甚至降低价格这样的事情也是可以干的！这一点尤其重要，或者说是同步营销的核心，在传统上无法作为的时候有所作为，既能够转化潜在需求为到订单，以使公司订单连续化，同时，也使未来订单“提前”成为可能！

我们认为，对项目型企业的管理决策人员而言，更重要的是建立同步营销的理念，因为通过建立影响需求的能力，既保持公司运作的连续性，也能够更好地满足客户的需求，是项目型企业的生存之道。写到这里，可以给文章做一个标题， 项目型企业的生存之道，以客户为中心的同步营销策略。