中国的本土管理软件行业到底怎么样？我觉得是两个很极端的表现，一方面是市场潜力巨大，无论是高端市场还是中低端市场，客户的信息化程度还是很低，反之就意味着有着巨大的空间。特别是随着中国经济的持续高速发展，市场化程度的加大，国际化趋势的加剧，企业越来越需要结合快速、高效、稳定的方法和手段来经营和管理他们的业务，因此管理信息化是企业必然的一种选择；而另一方面，是国内的许多管理软件厂商都面临着一个经营危机，这个危机的表现是国内软件厂商的持续盈利机制不健全，其无论是业务增长速度和盈利增长速度，都普遍低于市场本身的发展速度，重要的原因是国内软件的厂商有着结构性的经营问题，比如服务收入只占到总收入的20%左右，有效客户数量平均不到总客户数量的四成，这就造成了许多国内软件厂商一直陷在低价值的沼泽中，从而导致不能有太多的资金投入到产品、服务的提升当中去。而最终客户在享受廉价的同时，获得的却是没有持久支撑力的信息化产品，而阻碍其业务发展的苦果。　　　

 

　　要突破目前的困境，进行经营模式的结构性变革是唯一的选择。最近中国软件行业协会管理软件分会下属的三十多家管理软件厂商，携手提出“服务提升软件价值、合作共赢产业发展”的倡议，正是反映出管理软件行业厂商的一个普遍诉求，而用友提出的全面向“客户经营”转变，则是目前唯一一个有着具体方案并着手实施的变革。我觉得这样的变革不是尝试性的，而是没有退路的，用友公司用了20年的时间成长为一个10多亿营业规模的上市软件企业，是国内软件行业的一个成功典范。但用友也具有较强的危机意识，所以向“客户经营”的转变是没有退路的，是必须成功的。而对于整个管理软件的厂商而言，如果不进行类似的变革，那么离消亡也就不远了。

　　同样，对于客户而言，纯粹的购买某种软件或者服务已经不能帮助他们业务发展的需要，专业化的业务支撑才能真正帮助其推动业务的发展。专业化的业务支撑，就是一个综合了管理软件、商务软件、IT架构、业务流程梳理、新型商务模式建立、人力资源协助等一系列的业务支撑要求，这不是客户自己能够建立的，必须通过外部的专业企业的合作才能形成，而目前国内几乎没有供应商能够全方位的提供以上需求，而以IBM公司为代表的国际公司已经开始全面在中国启动此类综合业务。因此，面对客户有如此巨大的需求转变，用友的“客户经营”转变正是顺应了这种市场的变化，为客户带来了福音，为行业带了一个头。

 

黄骁俭：成功的客户经营的标志到底是什么？我认为可以从三个方面来评测：

　　第一个方面是收入结构的变化，稳定收入要占据总收入的50%以上，所谓稳定收入指的是已有客户的持续稳定产出，而非机会性产出。我们打个比方，作为移动电话的用户，每时每刻的通话费就是稳定产出，而购买手机就是机会性产出。对于客户经营而言，追求的是通过对客户业务支撑的日常支持而获得收益，而不是简单的一次或几次的软件销售收入。而这种结构性的变化，对客户而言就是降低了单次的投资风险，合并风险成本来看，是真正降低了客户对于业务支撑的总拥有成本。　　　　

　　第二个方面是有效客户的数量，有效客户数量必须在总客户数量的80%以上，所谓有效客户指的是持续从厂商处获取应用支撑，并形成相互依托的客户。有效客户不是一个简单的收入来源，最重要的是只有有效客户才是真正在使用厂商提供的信息化产品和服务；另一个侧面则是说明你只有持续不断地改进你的解决方案和产品，推出真正能够帮助客户的业务经营管理的服务，客户才能保持在有效状态。而对客户而言，则是能够获得最先进的产品和服务，并切实支撑其业务的管理运营。

　　第三个方面是人均收益的提升，这里指的是每个员工对公司产生收益的提升同时，也使自己的收益提升。我们举个比方，如果企业的人均年产出是20万元，而我们现在希望能够符合客户经营要求的人员，他的市场价格可能就要在10万元，这样企业要用另外剩余的10万元去提升面向客户经营的产品、服务、支撑体系是根本办不到的，更谈不上企业的盈利要求。但如果人均年产出到达200万元，那么即使以市场价的4倍给员工，那还有160万元可以用于企业的创新投入和盈利的获取。

　　因此，成功的客户经营是客户、企业和员工多赢的局面，对于这样的结果，我想不会有哪个企业会拒绝的。

 

　　怎样才能够真正落实和实施“客户经营”的转型，我觉得对于管理软件供应商而言有三个关键问题：

　　第一个关键，就是思路问题。在原来的经营模式下，大家都是站在产品上想问题，虽然说面向客户，但并不是站在客户的位置上想问题。因此必须在各个环节上进行换位思考，要变“对客户销售”为“协助客户购买”，要变“项目交付”为“协助经营”，要变“运维服务”为“运营支撑”，要变“封闭的产品研发”为“和客户共同研发”，只有这样才能真正做到客户需要的经营。但看似简单的转变，其实是难度最大的变化，然而思路的转变却是实现客户经营的基础，而且这个转变是需要全员的转变，从总裁到前台接待人员，从销售人员到研发工程师，只有做到了这一点，客户经营的转变才有可能成功。

　　第二个关键，就是能力问题。在以客户经营模式为主的管理软件厂商中，往往有两个新生事物，一个是“客户经理制”，一个是“客户经营部门制”，这两个看似简单的组织变化，却是一个非常高难度的门槛，其难度的核心就是能力。所谓客户经理，就是要有销售人员的激情冲击、伙伴人员的协同合作、技术人员的专业专注、管理人员的高瞻远瞩，这样的人能力要求远远超出传统意义上的销售、顾问、开发等角色。而一个高效的客户经营部门，就需要一批这样的客户经理。因此，能否在一定的时间内培养或招募一大批这样的客户经理，也是对客户经营模式转变的考验。

第三个关键，就是产品问题。作为一个信息化供应商，无论转变到哪种经营模式，其最终还是要落实到的产品上，这里谈的产品不仅是软件，而是包括了各类软件和各种服务，甚至包括了硬件等IT设施。即，未来的产品应能支撑客户经营的要求，从而对客户经营的模式产生积极的影响；对客户的业务支撑应不局限在解决产品本身的问题，而应关注于客户经营本身的支撑上，应能给客户带来高效率，进而获得经营的成功。

 

　　中国的软件企业其核心竞争力不是软件技术本身，而在于软件的应用体系。所谓软件的应用体系，指的是对市场应用需求的实现和对于客户应用过程的支持。用友20年来已经积累了丰富的针对中国市场的应用需求，并在其一代又一代的产品中实现，同时覆盖全国的营销服务网络，能够给客户带来最短实现的支持响应，这是目前用友的核心竞争力所在。而“客户经营”的转变，正是去进一步释放和强化这一核心竞争力，并实现客户应用效益的最大化，同时实现用友价值的最大化。

　　而用友最重要的资产，我认为就是60万的客户。用友前20年的经营重点是在不断地扩展其客户群体，与大多管理软件供应商相仿，大多采取传统的“产品经营”模式而用友此次“客户经营”的转变则是做出了革命性的变化，由被动经营形态改变为“行业/客户计划”的主动经营形态。这种转变，真正发挥出了服务于客户的企业精神，并将会进一步提升客户满意度和产生持续稳定的效益。

　　用友新战略的推出，可以看到用友公司已经真正地了解了市场的本质，并为未来20年成为世界管理应用领域的一流企业找到了正确的方向。