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| | | | - 创建：2008-2-22
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| | | | 这不光在中国用，在国外也是这样，这是全球范围的一个问题。但是这个问题的产生有一定原由的。首先第一点，信息技术，我们今天所采用的信息技术，并不是说就发展到今天就是这样子。如果大家接触计算机比较早，就会发现这个计算机，七八十年代的大型机，到后面的PC个人电脑，再到后面的企业内部的局域网络，到现在互联网的普遍应用，这个本来的技术也是逐渐发展过来。这样我们对管理的认知度也是逐渐过来的。例如管理认知度，第二次世界大战结束之后，整个世界经济处于什么样的范围，是处于需求远远大于供应的时候。那个时候你只要生产的出来，你就能够挣钱。所以那个时候管理重心是及时供货的问题。就是只要能够供货就有市场，根本不用考虑这个问题，只要能生产就行了。因此它的问题是及时供货，那么它的管理重心认为这个仓库，库存计划，能不能把库存优化的很好，不断的生产线上不能够停下来，所以当时就出现了MR2，物料需求计划的思想，所以它的应用范围…… 以上部分我们对有关现代管理和管理现代化的问题做了简单的一些探讨，第二部分我们来看企业信息系统的架构，在我们探讨的管理现代和现代化管理中，实际上我们大量地使用了信息系统，所以我们第二章专门来探讨信息系统。二．企业级信息系统的架构为什么叫企业级信息系统的架构而不是叫做信息系统的架构？以前我的课中这一章就叫信息系统的架构，但是在02年的时候，我亲身经历了一件事情，就把这个课程的名称改成企业级信息系统的架构。02年的事情是这样子的，大家知道两个地方，一个是丽江，在我们中国云南的西北部，现在是非常出色、出名的旅游城市，很多人都到丽江看过玉龙雪山、纳西风情。另一个是我们中国传统的旅游的地方，桂林的漓江，这两个地方相差好几百公里，怎么会扯到一起去呢？这就是我碰到的一件事情，02年的时候我们在丽江要召开一个会议，所以当时作者是从上海坐飞机到丽江去。作者回来的时候去到北京，让北京的同事在北京代买一张从丽江到…… 企业可以用很多种新型的、绩效管理的方式，来评估业务运营的状况，对于所有执行结果要有一个衡量和调整。那怎么去衡量执行结果，就像我们看某个人的健康状况到底好不好，这个不能仅用定性的方法，必须定量的来表述，你可以定量的表述这个人的身体状况，可以用他的体温，他的身高，他的体重，他的血压，他的血脂状况等等指标来反应一个人是否健康，同样我们可以用很多的指标去反应一个企业是否健康，比如我刚才讲到的DSO就是对于企业营销环节非常好的一个指标体系，这叫预期销售天数，它是一个计算公式，某一个期间的应收款的余额去除以某一个期间的销售收入的余额然后乘上你这个行业的一个经验值的回款天数，然后来比对你这个状态情况。 为什么这个指标这么用，这个指标实际上关…… 我们假设说，这样一个高效率的企业，我们给它装备了一个信息系统之后，它这样一个环节又会发生一个什么样的变化呢，我们会发现前面的生产计划会，采购计划会都没有了，直接9月1号过来开总经理办公会，现在经理例行会议，每个月开次会，采购部经理跑上来也是一句话，我们这个月计划采购一百万原材料，为什么计划采购一百万原材料，这个东西不是我想出来了，这是销售部门对下个月的销售预测和整个的订货合同都放到系统里面去了，生产部门，把原先的整个的生产组成，我们的工艺，我们的物料放到里面去了，计算机算根据现有的库存情况，算出来之后，我需要购买这么多的原材料，根据我们目前的市场价格一百万，如果一百万不对的话，那就是源头没把数据放对，系统计算出来的结果就是一百万。总经理也是一句话，财务部门有什么意见，财务经理一样还是要回答这个问题，他永远要算这笔账，但是他今天算这笔账不需要大家将所有的工作都停下来，花一个小时一个个查账，所…… 所以我们看到财务部门还是效率比较高的，立马大家放下手头的工作，一个小时之后，将电话打给财务经理，我们查出来了，财务经理说，各位时间太紧，我们的效率也还算可以，资料也比较齐全，90%的精确度，如果我们本月能够保障所有当期的货款能够回笼，一百万刚够，有点紧巴巴的感觉。这时候总经理敢下决心吗，总经理还是不敢下决心，因为你这个前提是所有的当期货款都要回笼，这个事情不是说你想回笼就能回笼的，而是有一定难度的，所以总经理说，看来我们必须要完成资金的回笼，财务部说一说你们怎么保证这个资金能够回笼回来。财务经理会怎么回答呢？大家都会很明白财务经理怎么回答，财务经理肯定第一句是，这不是我们财务部的事情，这个东西是要业务人员去催讨的，我财务部把账管好就行了，你要我去讨钱的话，你再给我财务部加几十人，专门负责要帐，几乎所有的财务部门的财务经理都是这么回答。在这个时候他肯定会说，销售经理你们把账要回来，我财务部账……
传统模式下一个高效的企业为了让大家对信息化有一个更深刻的了解，我们来模拟一个场景，一个企业，当你有信息化和没有信息化之后，他会发生一个什么样的一个变化，我们首先找一家企业，这是一家没有采用整体信息化的传统企业，但是这个企业我们认也是一个管理非常规范的企业，他没有信息化，但是他非常规范的企业。这是一家制造工厂，所有的制造企业到了月底就要做下季度的工作计划，那么这个工作计划一般来说首先公司可能会有一个下一个季度的营业目标，我们假定8月30号之前这个公司已经开过一个营销会议了，这个营销会议说我们这个公司下个月要完成多少营业指标。开完营销会议之后，生产部门就回来开会了，开他的季度月会，根据我们厂部营销会议的决定，下个月，要完成多少销售收入，那么支撑这个销售收入，我们这个月生产A产品一万个，B产品做一万五千个，我们今天要讨论的会就是我们怎么来生产这一万个和怎么来生产这一万五千个，车间如何排产，怎么安…… 第三个改造实际上就是预测修正方法在战略管理当中的真正落实和实现，预测修正方法是一个大改变，从战略到战略的安排再到执行以及到整个的反馈平衡，但事实上，它有很多的具体方法的手段去帮助这个战略运作体系去运转起来，比如说像EVA的方法，像综合计分卡的方法，像管理驾驶舱的方法，像企业关键指标体系的方法，这样使得我们原来很多定性的战略管理的模式可以把它定量，使得我们的战略管理能够更为精确化和精准化。我们来总结一下，所谓从传统管理向现代管理转变，主要有四个方面的表现。第一个表现就是企业的管理从传统的财务管理向价值的管理控制转变；第二个表现就是企业的管理从基于业务功能的管理向企业内外资源的协同运营转变；第三个转变就是企业的组织架构，从基于业务功能点的角色安排向基于业务流程的角色安排转变；第四个表现，就是企业的管理从依托与人和文字制度向依托与信息技术的应用转变。以上的内容如果总结一下，所要阐明的是所谓的企业…… 现代管理的建立
现代管理的建立，我们首先来还是来看传统管理，我们刚才讲了科层制管理，是一个体系，那么在这个科层制管理体系之下的话，所谓的管理，无非是三个层次，一个是日常事务的处理，一个是流程的运营，还有一个是企业的战略。
那么事务处理的话，我们在传统的模式下，我们大量通过人为处理来完成，所以我们回去评估一下你的部门，你们每天做大量的实际工作，是在做一些具体的一些事务性的处理过程，而且这个事务性处理过程是重复不断的，每天都是做那么几件事情，财务不断的在做凭证，采购人员可能不断的去下订单，销售人员可能不断的谈合同，生产计划人员不断的下工单，都是人为的处理过程。
关于流程的运营，我们原来是否有流程呢？我们企业当然有流程，不管你是科层制模式之下的，你总是有流程，这个流程就是围绕着企业的安全机制，围绕着领导运作的一个流程，那么这个流程是一种传统的、科层之下的流程；
任何模式下的企业也有战略管理，但是…… 2.7．价值实现的变迁
在这种外部的压力之下，我们的企业不得不面对变革的问题，同时另外几、一个问题也是逼迫着我们企业在发生一些企业的经营环节上面或者管理上面的变化。第一个就是企业价值实现的变迁，上面提到企业的价值实现是在一个物质的流程过程当中，从购买原材料到进行生产制造，最后把它卖掉，在这个过程当中，我们同时收回到了资金，这个时候就实现了我的价值实现，价值实现在不同的年代，价值实现的点不一样的，大家从以下可以看一下。
在七十年代以前，企业的主要的增值过程即价值实现过程，主体是在制造环节当中，意味著我们能够拥有生产资料，拥有设备资源，拥有有效的劳动力，那么我们就拥有了很好的制造，谁的制造能力强，谁的增值就越多。因此在七十年代之前，我们看到英国的工业发展，欧洲的工业发展，美国的工业发展，实际上他们都是以制造业在那个阶段作为他的一个龙头，制造本身它所带来了大量的收益。但是到了七十年代九十年代之后…… 这种职能分工的情况之下，为了让这个职能层层的运转起来，当你作为一个最高的管理者，你必须要授权给别人某一个职能和一定的权限，人事权、业务权、财务权，才能保证你这个职能进行运转，那么这是一个授权的过程，但是所有的管理者在授权的同时，他一定考虑一个安全性。当他把这个权利授给你了，你在那边到底在干什么，怎么样的一个状态他根本不知道，因为权利已经给你了，可能事后才能发生问题，所以为了考虑安全，你必须要去设计一个机制，目的让业务处理的各个授权之间有一种制衡的关系。
当把这个权利赋予采购部门，比如超过十万快钱的采购，这样采购部门说话还不能算数，一定要到财务部批准，或者买固定资产，一定要到公司的哪个部门去批准，它使得业务过程之间，考虑一种制衡的关系。所以又有了授权，又有了权利的分配，那么这样有了权利的平衡和权利的牵制，所以最后进入到的状态只有下级的矛盾，才能体现自己的权威。必须让你们下级之间要相互制衡的，…… 2.6．“科层制”管理的来源
那么这样一些盲区也好，我们刚刚讲的种种这些问题以及这么多的盲区之所以会出现，实际上这是和我们今天中国企业所采用的管理制度相关的，这个管理体系我们把它叫做科层制的管理体系，不仅是中国，全世界所有的企业，它实际上都是运作在这样的一个科层制管理体系之下，或者说现在有一些企业，开始从科层制管理体系转向另外一些更为先进、更为优化的体系。什么叫做科层制的管理体系？首先它的管理的定义，就是将对企业的所有的规划、协调、控制、监督，以求通过他人的努力来完成工作称之为管理，这是科层制管理体系里面的特点，管理就是要管理这些人，促使这些人去把事情办好了，这就是我实现的管理。
这个模式问题在于，首先他把管理和实际的工作任务发生了脱节，如果你是一个销售总监，销售总监的任务是完成销售任务，是完成公司下达的业绩目标，但实际上你平时的工作在干什么呢？你并没有自己去完成销…… 2.5.3运营方式的盲区
第三个就是运营方式上面的盲区，我们现在很多的企业，实际上不是按照一些规范或者规则在办事情，更多的是凭经验，凭这个主管领导的经验，凭我们很多已经存在的业务习惯去主导企业的运营。如果这个习惯和经验是对的有普遍现象的，那就没问题。但是往往经验和业务的习惯，是牵制于某一些个人的，这样就会使得你的企业，它的真正的业务运作当中，更多的带有了一些个人的一种工作习惯的模式，从而导致它在竞争当中有一定的差距。
2.5.4知识管理的盲区
第四个盲区一个知识管理的盲区，信息混乱、没有知识的共享和积累。在这点上很多人都有一些感触，在一个企业里面，某一个人走，可能会对某一个业务，甚至带来很大的影响，所有的东西都在他脑子里面，平时他愿意告诉别人一些就告诉别人一些，不愿意告诉别人，你们谁都不知道他想在干什么，或者他的业务，有很多的知识方面的黑匣子，那么这也是对企业发展当中的一个盲区。
2.5.…… 2.5成长型企业中常见的盲区
2.5.1企业战略的盲区
企业除了竞技区和掩饰区，同时还存在大量的盲区，所谓企业的盲区，就是我们看不见，但是我的竞争对手可能看得见的地方。归纳总结一下，对于目前高速成长的，我们中国市场上的企业，他普遍存在的盲区有哪些？第一种企业战略的盲区，这个战略的盲区主要就体现在管理与战略的脱节，像我们现在中国很多的企业，已经把战略目标定位在全球化，已经定位在我要做到世界五百强，或者想要做到某一个行业的，在全球的怎么样一个排名。但是如果我们从它的本身内部的管理手段和管理方法，包括他的管理体制来讲的话，这个战略目标和管理的模式是脱节的，因为他的管理形态可能只能支撑他在中国市场上面，成为一个比较领头的企业，但是他要成为全球领先的企业的话，很可能差距还很大。这样来说，我们的管理和发展战略的脱节是我们在企业战略方面目前存在的一个普遍的盲区。
2.5.2管理模式的盲区
第二个就是管理…… 这是一个企业的生命周期，在不同的生命周期里面，预测修正体系的重心是不一样的，比如一个企业是处于初创阶段，或者说这个企业即将要步入死亡了，这个时候企业的管理重心在哪里？是在现金流，也就是说对小公司而言并非是是否盈利的问题了，要有不断的资金流入，才能够保证不断的资金流出，才能够保证你的企业能够运转，因为我们见过很多公司最后失败，账面上并不说没有收益。作者在前年接触过一家进入倒闭状态的公司，公司不大，经营了七八年时间，公司财务报表的整个收入有六千多万，对于一个六七十人的公司来说，六千多万的收入是很了不起的，但是他公司最后不得不倒闭，其原因他六千多万收入里面，接近四千五百万是应收账款，公司的现金流断掉了，收不到钱，账面上再漂亮，员工要发工资，原材料需要购买，所有的钱断掉以后，公司只能宣布破产。
不难发现，一个公司初创时期或者他即将形如末途的时候，管理重心就是一个现金流的问题，也就是它的整个的预测修…… 2.3 市场竞争中企业运营和管理的基本模式
就企业而言，上面谈到的是比较泛泛的概念，那企业是怎么样参与竞争呢？我们到所有的公司里面去，部门无外乎有市场部、销售部、服务部门、产品研发部门、生产计划部门、制造部门、车间、财务、人力资源、行政，现在越来越多的企业有信息技术部门，有时我们叫法不同，有些称为部门，有些称为科室，还有些称为股等等。但在所有的公司不难发现，大家的组织结构形态从职能分工基本上大同小异，那么所有的这些职能部门，他们每天在干什么工作呢？如果把他们所有的工作都抽象一遍的话，你会发现所有的部门其实都是在做两件事情。，第一件事情我们把他称之为物质的转移过程。做公司无非就是去获得原材料，获得加工资源，找到劳动力，然后对这个原材料进行有效的加工提升，让它变成另外的一个东西，把另外的一个物质，交给到下游，或者是客户当中去，我们所有的企业，不管你是哪种类型，实际上做的都是这样一个物质的转移和……
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