[原创]服务补救，未为晚也

本文发表于《中国计算机用户》 2007年1月22日 第4期 博客栏      

一早，刚踏进办公室的门。负责客户投诉的小L附上来说道：“Q哥被投诉了！”“Q哥被投诉？不会吧！”听到这个消息，我并未停下脚步，“有没有搞错？”“没有，是真的。客户投诉他态度不好。”即使听到她这么说，我仍然半信半疑，客户是不是投错了对象？

       Q哥是我在维护组时的拍档。我们共同负责一个服务专项组，他负责硬件维护，我负责软件维护，管理上采用双头制。因为分工明确，我们合作得非常好。Q哥维护这家客户的时间很长，在客户那里的人脉在整个客户服务中心无人能出其右。到客户的门店维护就像回自己家一样，可以说提到Q哥，上至客户领导，下到门店店长，无人不知，无人不晓。如此“老法师级”的人物怎么也会招致投诉？

        工作之余找到Q哥，因为彼此的熟悉，问起来也是开门见山：“你怎么会被投诉，搞什么鬼呢？”Q哥一脸的疲惫“唉，最近心情不好。”“是不是门店的值班长或者店长换新人了，不认识你？”做服务的人都能理解，有时候和客户的关系融洽到一定程度，在语言上会有些随意，特别是这种长期维护关系的客户。“也不完全是，就是最近的心情不好，那天他打电话来，没调整好心态，说话冲了一点就被投诉了。”情况到此也就清楚了，门店报修故障的不是熟人，又碰上Q哥心烦意乱之时，投诉水到渠成。事后，Q哥与门店进行了沟通，对投诉人表示歉意，同时也得到了谅解。一天之后，公司的布告栏里见到了他的检讨书。

        从投诉的产生、处理到结果，应该说整个过程很圆满。投诉渠道畅通，投诉处理及时，投诉效果满意，这三方面的总结的确会让我们有些得意。但细想之下，还是有改进的环节。投诉管理，从内部的岗位设置来看，这是一个独立的投诉监督并进行投诉处理的岗位。对于其它部门，特别是容易遭到投诉的部门而言，被处理的滋味容易使人产生抵触情绪。“客户是无赖！”；“这是硬件提供商的问题，我是代人受过！”；“我维护任务这么多，哪来得及事先通知，他们要投诉，我也没办法！”…… 在没有真正地认识自身问题之前，类似的怨言都在表达着一个不好的意识“不是我的错”。而这种意识反过来也影响到被投诉者对自身问题的深入分析。因此，如何认识投诉，如何善待投诉就成为我们需要关心的一个话题。

         这里，先引入一个概念：服务补救。投诉是源于服务失误。不论是产品本身的问题，还是服务提供者的问题，当被服务者对接受的服务产生不满意的时候，被服务者需要一个情感的宣泄。投诉就成为他们的首选。要理解引入的“服务补救”，我们需换一个角度来看投诉。投诉本身并不是要对被投诉人界定什么，而是一个警示：我们的服务在某一块出现了失误。这时，我们不应再把目光聚焦在某个服务提供者，因为服务失误不一定总是服务提供人员造成，所以当服务失误出现时，我们现场的服务提供者可以暂时忽略服务失误出现的具体原因，首先承担起服务失误的责任，并采取措施进行积极的服务补救，让被服务者满意。

        有一项调查表明，在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9％，抱怨未得到解决的顾客重购率为19％，抱怨得到解决的为54％，抱怨得到快速有效解决的，其重购率高达82％。快速有效解决抱怨能带来高达80％的重购率，可见投诉处理的时效性非常重要。但是，在现有的针对投诉处理而设计的受理、调查、处理和结果反馈等流程中，要完成一个投诉的处理必须经过以上设计的各个环节。处理速度无论怎么迅速，我们都会错过投诉的最佳时机。那么投诉处理的最佳时效性究竟体现在哪里呢？美国服务业质量管理奖的获得者Patrick Mene创造了“1-10-100”的服务补救法则，即出现服务失误后，当场补救可能要使企业花费1美元，第二天补救的费用就会是10美元，而以后进行补救的费用会上升到100美元。

        讲到这里，我们应该很容易地明白服务补救的最佳时效是在出现服务失误的时，在进入投诉处理前。所以，当因服务失误引起被服务者的不满，进而可能遭到投诉的时候，服务提供者应该做到不以任何理由作为解释、开脱，勇敢地承担起服务失误的责任，并积极地采取行动进行补救，最大限度地使被服务者再次感到满意。这样，不仅保证了服务补救的时效性，而且也使得投诉处理的时效向前延伸。甚至会将可能发生的投诉消除于服务的再满意中。

         服务失误补救的动作虽然做出来了，但不一定能制止投诉的发生。一旦发生投诉，投诉的处理流程就要启动，这不仅是客户界面的快速处理，还包括追根溯源、落实责任。这是最容易引起被投诉者抵触的过程。因此，在追根溯源、落实责任方面，我们在按投诉处理流程进行处理的同时应酌情考虑被投诉者遇到服务失误时所做出的补救行动。因为，这段时间的服务补救不仅在一定程度上能够重新改变被服务者的服务体验，挽回受损的服务声誉。而且更能体现出一个服务企业致力于“服务客户”的良好形象。

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