[原创]又要开大工了！

**********************2007.3.27*************************

下个月开始，客户原有的windows系统要逐步更换为Turbo Linux。由于客户量大，这是一项浩大的工程。忽然间有一种历史回溯的感觉。想到了当初来这家公司时参加的超市系统更新，那只是几百家而已，现在量可是翻了几若干番。

今非昔比，我们现在的实施是在ITIL的指导下进行了。一个实施，牵动的可是服务台、事件管理、问题管理、配置管理、发布管理等标准ITIL流程，咦，怎么少了个变更管理。是没有，没什么奇怪的，因为这块外包。我们这一步反过来做了，通过发布管理来要求外部的变更管理必须达到什么样的标准，我们才进行发布。有点问题，但只能这么做。

明天客户服务中心开会讨论这个事情，我们称之为：实施动员大会。要对整个实施进行计划制定和任务安排。这就是协作，部门之间，岗位之间大家都要为之而动。

期待明天的动员，期待各位的热血澎湃！

*******************2007.3.28********************************

Linux实施总目标：确保linux用户的使用；确保windows用户顺利过渡；确保实施过程中原用户系统的正常使用。

项目阶段：

1. 策划：识别知识差异；识别服务水平差异；识别资源差异；计划
2. 知识转移：向核心技术小组转移；向工程师和服务台转移；向用户转移。
3. 服务管理模式形成：手册形成并发布；衡量标准和考核；异常的跟进和维护。
4. 资源管理：待定

项目组成：服务管理部总负责，设有技术组、管理组和资源组。

下午召集技术组和服务组开会，对实施前的工作做一个安排。

4.10完成知识向技术组的转移，提交linux培训文档和MySQL的培训文档，4.30提交一份linux实施操作手册（含实施步骤、FAQ、注意事项等等）；10日至20日之间完成工程师和服务台的相关培训。

具体的知识学习、整理和培训由技术组负责；服务组对整体计划进行安排和监督，并在人员协调、资源申请等方面给予协助。

 

***************************2007.3.30*************************

今天下班前，linux的实施准备计划完成。领导看了没找出什么毛病基本通过。最关键的测试阶段自下周一开始，同时服务组的监督和协调也一并启动。

**************************2007.4.3******************************

资源昨天开始出了问题，原定的POS机和硬盘都无法按时到位。严重影响实施准备计划。赶紧找到技术组组长，让他尽快申请资源，不要影响到计划的执行。

今天开始测试项目交付的业务系统，结果不测不知道，一测问题都冒出来了。原本项目组认为很简单的操作，在测试时出现了问题，而且往往令人费解。看来，做技术的人是不能写出适合初级用户看的文档了。

***********************2007.4.6***********************************

今天下午开始开通了，原定的5家改为1家，原因很多，问题也不少。前两天技术组的人一直忙于测试手里的项目文档，搞得一个个焦头烂额。

下班前得知现场的开通因为出现问题而暂停，而且很可能是全部开通暂停。虽然软件开发的问题不由我们承担，但从中可以看出，IT服务管理存在很大的不规范。如果一切严格按照ITIL流程进行，这样的问题应该是可以避免的。下周上班之后还要继续了解这件事。

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