[原创]知识管理就是直接管理知识，间接管理人

为什么哈佛商业评论精粹《知识管理》开篇第一章选择德鲁克的文章？

我带着这个问题开始阅读《知识管理》的第一篇文章《新型组织的出现》。“彼得·F·德鲁克是公认的当代最伟大的管理宗师，也是最早提出知识社会和知识管理的人”这句话回答了我的问题。既然是开山鼻祖，那么把他的文章放在开篇自然不为过。

在1988年的德鲁克脑海里就已经浮现出未来的组织形式：以知识为基础，由各种专家组成的信息型组织。专家们根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理。现在的人一提到信息型什么什么，都会往IT上想。于是，德老为了不让后人混淆概念在20年前就预言般地说了一句：并非只有具备了先进的数据处理技术才能建立起信息型组织。即使信息技术还只是鹅毛笔，远程通讯系统只是赤脚信使的年代，也一样可以建立信息型组织。关键是意识，不是技术。

随着信息技术的主导地位不断加强，数据变得全面、准确和海量。如何处理这些数据，使之成为有目的性和关联性的信息呢？知识，德老说出了这两个字：把数据转换为信息需要知识。这种知识是来自于基层的专家，经过他们的分析、判断转换为自主管理和自主决策的信息。

读着读着，发现德老又谈到了项目小组。“团队的成员来自不同部门的专家，他们一起同步工作。”甚至举了医院、交响乐团和18世纪英国设在印度的行政管理署的例子来强调“将来的组织肯定要超越矩阵形式……需要更高程度的自律，并更多地强调个人在人际关系和沟通交流中的责任”。为什么几百名乐手能够和他们的指挥共同演奏？原因是他们都有一份相同的乐谱。文章由此延伸出信息型企业需要明确和简单的共同目标，以指导个人的行动，而且组织结构更加扁平化。

乐团的乐手都是专家，吹笛的、拉琴的、敲鼓的等等都是某一个乐器的行家。指挥不必告诉他们如何去做自己的事情，要做的只是融合他们各自的演奏技巧。但是企业没有现成的“乐谱”可用，企业只能在实践中谱曲，即用一个明确规定的目标，清楚地阐述管理者对企业、部门和专家的期望，同时还必须有一个比较目标与效果的反馈机制，使每个人都能自我管理。

这一机制的形成带来一些思考：在组织中，

l        谁需要从我这里获取信息（谁向我要）

l        他们需要什么样的信息（他要什么）

l        我又得依靠谁才能得到需要的信息（谁提供给我）

考虑这些问题是为了要让大家明白一点：每个人都要承担信息责任。要么是提供信息，要么是提出信息需求。现在看来，提出明确的信息需求更重要。

当然，信息型组织也有自己的苦处。人员的升迁都是专业内的升迁，机会也总是有限。能够从专业技术岗位提拔到管理层的非常罕见。要改变这种情况，德老也没有提出更好的解决方法，但提出一个建议：无论最终采用什么样的措施，都必须首先改造企业的价值观念和薪资结构，否则都不会奏效。

即使改造了企业的价值观念，调整了薪资结构，企业仍需要做一件事，即培养专业人员的自豪感和专业精神，这是专业技术人员的工作动力。如何培养？成立任务小组。任务小组接受具有挑战性的任务，自我管理并竭尽全力去完成，对结果负责。任务小组的内容不再多聊，因为现在任务小组已经以项目组的形式深入人心。

信息型组织的管理结构扁平化带来中层管理的急剧减少，如何补充、培养高层管理人员又是一个“古老而又要害的两难命题”。对于企业而言，没有切身体验和成功经历的人很难管好企业。也许从小公司里雇用年轻有为的主管是一个好办法。

组织在观念和结构上经历了“管理权与所有权分离”和“命令－支配型”两种转变后，目前面临第三个变化：由部门分工的“命令－支配型”走向“专家小组的信息型”。过了20年，我们再回过头去看看当初被称为是未来的管理挑战的这种变化会发现人的因素越来越重视。重视人＝重视专家＝重视知识，因为人不好控制，只好转而考虑是否通过管理、控制人的知识来达到人的管理、专家的控制。于是，知识管理越来越收到重视和推崇。知识管理就变成是直接管理知识，间接管理人。