[转帖]六西格玛，卓越IT服务运营新支点

转自：http://media.ccidnet.com/art/2647/20060509/547833_1.html

注明：此文大概发表于2006年。但至今仍未听到有关六西格玛（6σ）与ITIL之间建立何种联系，反而依然静态、粗框架的ISO20000声名鹊起。这是我不明白的地方，在阅读之后发觉也许是现在的形势还只能让我们对六西格玛抱有一种远观。转载是为了多了解相关的认识。仅供参考。

ITIL帮助企业IT管理建立的静态、粗线条框架，但是，在后ITIL时代，已经不能满足他们的业务发展需要，IT服务的精细化管理已经提上了企业的管理日程。六西格玛（6σ）管理正是这样一种能够改善服务质量的有力武器，帮助企业实现IT卓越运营。

后ITIL时代的挑战

随着企业对IT管理和运营的要求越来越高，ITIL作为IT服务管理的国际标准已经被广泛的接受和应用。通过实施ITIL，企业建立了服务提供和服务支持的流程管理体系，将技术、人员和流程有机的结合起来，并通过操作规范和制度体系的保障，IT服务得以有效提供，IT管理水平得到了显著的提高。自此之后，企业便步入了“后ITIL时代”。

在后ITIL时代，企业IT运维面临的命题，从原来的IT服务基本保障问题转向如何实现IT卓越运营的挑战。特别是对于那些严重依赖IT的企业，如电信、金融以及其他一些电子商务型行业，ITIL帮助企业IT管理建立的静态、粗线条框架，已经不能满足他们的业务发展需要了，IT服务的精细化管理已经提上了企业的管理日程。

以电信运营商的计费服务为例，ITIL帮助建立的计费运维体系对于推动系统的高效运行和规范管理起了关键的作用，但仅仅是这些，还不足以满足其业务发展和市场开拓的需要。

以某移动运营商和计费服务相关的业务需求为例：首先业务部门希望计费服务在帐期刚刚结束的几天内，就完成当月的计费和营帐，并将数据输出到营业厅、银行等各代理点，因为那里等待交费的客户已经排起长队；而且可以帮助企业尽快回笼资金。其次，针对市场开发的需要，打出了“话费误差，双倍返还”的广告，这就要求计费服务更加精准，不然将导致市场和品牌的灾难，损失难以估计。

再如金融（证券、银行）交易系统服务，其运行质量更是直接关系到企业的生存。对于一般的企业来说，系统可用性以及交易事务的准确性达到99.99%已经是非常高的质量了；但是对于金融企业，每天交易金额达到数以亿计，0.01％（万分之一）的错误将直接导致上百万的损失，更毋庸谈引发的连锁反应造成的损失了。

在未来，会有越来越多的企业对于IT服务的质量（更高的可用性、更高的质量水平和准确性）提出类似甚至更高的要求。

ITIL告诉我们：IT服务的提供，是技术设施、流程和人员等诸多参与因素共同作用的结果；但是如何量化的评价这些因素的影响，进而改进服务的输出质量和流程绩效？显然，ITIL并没有为我们准备好对策。那么，我们应该如何应对IT卓越运营所提出的挑战？

ITIL质量改进的先天不足

目前的ITIL版本，在IT服务质量的管理上，有一些十分简要的论述和建议。由于服务水平SLA管理必然直接涉及服务质量指标（KPI）的管理，因此ITIL在SLA管理的相关内容中提出了服务改进计划SIP（Service Improvement Program）。至于如何有效实施SIP，没有特别的论述。

另外，ITIL提及了Deming Cycle质量改进的四步骤模型PDCA：Plan（计划）→ Do（执行）→Check（检查）→Action（总结、行动）。它的基本原理，就是做任何一项工作，首先有个设想，根据设想提出一个计划；然后按照计划规定去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。如图1所示。

图1 Deming PDCA Cycle质量管理模型

Deming模型相对简单，而且和ITIL一样，都是方法论，可操作性比较差，不能从技术工具和实现级别上在服务质量和服务流程绩效改进方面提供可以遵循的指导。在迈向IT卓越运营的道路上，除了ITIL帮助建立的流程管理体系之外，需要更有效的质量管理方法和工具。

六西格玛（6σ）管理正是这样一种能够帮助我们改善服务质量的有力武器，正在帮助越来越多的企业实现IT卓越运营，必将成为未来发展的趋势。Forrester在2003年通过系统的调查和研究，发布了报告《超越ITIL：除了炒做，充分实施是个例外》（Beyond ITIL: Despite Hype Full Implementations Are the Exception），指出：“对于已经实施了ITIL的企业，推荐使用6σ来加强系统管理”。

6σ管理：质量管理和流程改进的“最佳实践”

6σ首先是一个以统计数据为基础，追求近乎完美的质量管理方法。它关注质量特征的平均值和波动变化，通过对质量目标的测量和统计，发现重要影响因素，找到有效的解决方案，减少质量偏差，最终保证质量合格率达到99.99966％，即百万件产品中的次品数（PPM）低于3.4。

现在，越来越多的世界一流企业将6σ管理方法不仅作为一种质量和流程绩效持续改进的工具，更是作为企业文化和经营管理的核心战略。

6σ管理方法最初由Motorola公司在1987年提出并实施。后来陆续被ABB、GE、Honeywell、Sony、IBM等采用，并得到进一步发展，对这些公司的高速发展起到了至关重要的作用。据调查，现在20％以上的财富500强已经实施或正在实施6σ管理法，并已经成为一种管理趋势。通过实施6σ，企业在短时间里取得了惊人的财务收益。

典型案例如摩托罗拉（Motorola）实施6σ方法仅仅两年，就获得了美国马可姆·波里奇国家质量奖。从实施6σ的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20％，带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3％。

据统计，国外成功实施6σ管理的企业回报率多数在500％－800％之间；每提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%，产出能力提高12%—18%，减少雇员12%，资本投入减少10%—30%。

如此惊人的回报，吸引了越来越多的企业将6σ管理引入到不同的业务领域和管理活动中，并取得了良好的效果。

6σ管理的统计学原理

要深入理解6σ，就必须对其关联的统计学原理有一个初步的了解。6σ的应用过程，其实就是一个利用统计学原理和工具，实现对特定产品、服务的质量因素进行测量、统计和分析，进而提出改进方案并予以实施的过程。同时，6σ管理的黑带人员，必须能够深刻了解其统计原理，熟练运用相关统计数学工具。

6σ质量管理的过程和目标，从量化的角度表述，就是通过对现有流程、生产技术等质量形成或影响因素的有效改进，使得合格率达到99.99966％以上。

DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。DMAIC模型如图2所示。

附图2. 6σ管理的DMAIC模型

附图3. ITIL与6σ的结合

IT卓越运营：ITIL+6σ

对比ITIL与6σ，我们可以发现，两者之间不仅不相互对立，更是能够彼此互补，主要表现在：

ITIL：解决What的问题。重点是帮助IT建立有效整合的管理流程和体系，为IT服务管理建立运营框架。ITIL只告诉IT部门应该建立哪些流程，管理哪些对象，但是并没有明确如何进行管理，如何持续的改进。而且对于自身建立的流程无法提供绩效评价，因此也不能很好的实现适应企业现状的动态调整和持续改进。

6σ：解决How的问题。重点是在既定的管理框架下，解决个体对象（比如服务、流程或者技术设施输出）的质量持续改进问题。6σ提供了量化的、易于遵循和操作的指导，是一种技术方法和工具，而非真正意义上的管理艺术。

和其他质量管理标准相比，如ISO9000等，6σ的特点在于：

◆ 不单纯是管理思想，更是一个可以操作的管理方法和工具；

◆ 基于实际数据，强调对质量的量化测量和改进，可以充分借鉴很多统计原理和方法；

◆ 无论对于产品、服务还是对工作流程本身，都普遍适用；

◆ 追求完美品质，关注质量的持续改进。

因此，在IT卓越运营的愿景下，6σ更适合作为质量管理的优选工具。如图３所示，在IT运营的目标下，ITIL解决了纵向的管理对象和操作流程体系的问题；而6σ解决了横向的可以应用在每个ITIL流程、IT服务的质量改进的方方面面，二者共同构成了IT卓越运营的图景。

导入6σ管理，你准备好了吗？

6σ在产品、服务质量和流程绩效的评价和改进能力，特别是其依赖真实数据的量化特质，为企业进一步科学的优化IT的运营管理昭示了美好的未来图景。面对挑战与诱惑，对于导入6σ，你准备好了吗？

⑴ 企业有支持持续变革、绩效量化的企业文化基础吗？

如同ITIL实施一样，6σ管理的导入，其本质上是一次范围更广、时间更长、影响更深的企业管理变革。因此，6σ管理是否能够成功，主要的问题不是技术问题，而首先是一个管理问题。

高层的大力支持固然必须，但是如果企业文化并不支持这种主动接受变革、绩效高度量化的管理方式，那是6σ项目是很难成功的。这一点，相信很多已经实施过ITIL的企业IT主管有着切身的深刻体会。

⑵ 导入6σ需要一定的成本，其投资回报可以接受吗？

由于质量管理问题牵涉到方方面面，因此使用6σ深入发掘潜在的质量影响因素，利用复杂的IT技术工具和数学原理进行测量和分析，找到新的解决方案并予以实施——这样一个过程，耗费的人力、物力、财力成本是相当显著的。

尽管质量改善效果明显，但是质量改善的结果是否能够帮助企业获得显著的财务回报，是否能够足以覆盖导入和实施成本，是不能回避的问题。一般来说，6σ管理更适合于大型的、以IT服务作为业务运营核心部分的企业。对于其他企业来讲，6σ更多的在于其借鉴意义。

⑶ IT部门的运作是否依靠较规范的流程和操作规则？

IT服务质量稳定的前提是通过比较规范的流程和管理方法（不一定是符合ITIL的）对技术系统进行了保障。如果日常的流程和操作并不规范和稳定，进行6σ管理的测量就面临大量的变数，难以从众多影响因素中找到真正的CTQ（关键质量要素），最终只能以失败而告终。

⑷ IT部门有基本的IT服务测量工具，并能够熟练使用吗？

6σ管理的基础是数据，而真实数据的来源则依赖工具测量。这就依赖于IT服务的测量工具，当然我们要具备对这些工具操作和应用的能力。

测量工具可能包括IT服务的技术KPI测量工具（如网络延时测试工具）、流程绩效测试工具（如Service Desk系统记录的完成开通邮箱服务的时间记录）以及6σ统计工具（如帕累托图表）等。

⑸ 6σ的实施要求大量的培训和合理的人才结构，已经具备了吗？

6σ的导入和每个项目实施，都需要一个金字塔式的人才结构团队全程参与，涉及到大量的培训，占用大量的人员和时间。这些都是对准备实施6σ企业的巨大挑战。

显然，6σ提出了很多挑战。但是，鉴于业务发展的需求，IT卓越运营的诱惑，以及我们追求完美的职业素养，在“ITIL+6σ”的道路上，必将走的更远、更快。