独特立行的大师——Ricardo Semler

第十一讲Ricardo Semler

几乎每个礼拜，都有成群的执行官造访坐落在巴西圣保罗（Sao Paulo）郊外一座很不起眼的工业大厦，他们来自世界各地，他们到访的目的是向一位管理大师学习。

这位大师叫Ricardo Semler， 他是商业界敢于打破常规并且取得成功的CEO典范。 虽然大家很崇拜他，但是很少人敢直接“抄袭”他的管理模式。因为他的管理方法：让员工自行决定做什么，在哪里做，什么时候做，甚至薪酬几何，实在太“离经叛道”。但是，也许这就是新世界的商业运营模式，而且Ricardo也证明它们行之有效。

事实上，他的公司——Semco 却一点也不“怪异”，一个生产抽水机、高容量洗碗机、空调制冷机和其他一些普通产品的公司。但是，它同时是一家在巴西非常困难的经济环境下——汇率涨跌无法预测、通货膨胀急剧波动的环境下成功经营的一家公司。

Ricardo在他的书《独特立行》（Maverick）中描述了他如何从他父亲那里接管这家公司的故事。当年他未满20，刚刚从哈佛毕业。刚开始，他亲自依循传统的方法管理公司，从上自下，他严格控制。那时，他在公司内制造了极度紧张的气氛，员工压力都很大；而他自己也因为“工作狂”的生活方式导致身体状况开始变得恶劣。慢慢的，他开始学会放弃一些控制权，他的身体状况迫使他改变自己的工作模式。接着，他开始反思自己的管理模式。

他首先从他称为“企业压迫”（corporate oppression）的制度开刀。打卡机、工作制服、保安程序、办公室“VIP角落”等等，全部消失。接着，前台接待员、秘书也开始消失，每个人必须自己接待自己的访客，自己发传真、自己泡咖啡。最重要的是，为了减轻他自己的工作负担，他必须分权让更多的人帮助他作决定。他首先清除了不必要的组织架构层次。他接管的时候公司架构有11层，改革后，工厂里机床操作工与那个部门的总经理之间只有一层。当他需要重新为搬迁公司重新选址的时候，他让全公司的员工停工，大家坐上大巴一起去查看三个备选的厂址，然后回来投票决定。

这一切都仅仅是开始。下一步，他开始设立他所称的“工厂委员会”来管理工厂，希望能让更多的工人参与管理。开始的时候进展缓慢，大家都不想参与，担心会失言而丢了饭碗。于是Semler保证一年之内不解雇任何参加“委员会”的工人。 这个转折性的决定为他赢得了工人的信任，并且慢慢的，担心的气氛演变成合作的文化。

第二步，Ricardo 在工人中推行影响深远的“分红”计划。把收入和运营利润直接挂钩，委员会的工人加倍认真改善运作和管理效率。随着委员会对管理的信心开始增加，他们对传统管理方式的抵抗也开始出现。工人们自发组成小组，他们自行决定雇佣或者解雇他们的经理，因为利润和亏损都与他们的收入息息相关。同时，为了保住自己的饭碗，工人还必须保证自己在小组里的优秀表现，告诉组员你能够创造新的价值，以便让大家能实现为期6个月的预算计划。

变化还不止这些。小组们开始自创新的商机。例如，10年前他们只为大型的商业建筑制造制冷塔。通过和这些客户的交谈，Semco员工听到不少对于高维护成本的抱怨。于是，这些组员开始建议公司开始新的公司，专门为这些客户提供维修服务，盈利和公司二八分，他们拿二，公司拿八。公司同意了。于是，另一个专门维护空调的公司也诞生了。后来员工甚至开始发现利用互联网来管理库存的方法。这种伙伴关系大大鼓励员工努力寻找商机，同时帮助Semco扩张。Ricardo在《哈佛商业评论》上的文章题目就叫作《我们如何不需战略就电子化了》（How we went digital without a strategy）。

与此同时，Ricardo的角色也开始发生改变。他现在把自己看作一个“提问者”、“挑战者”和“催化剂”，他通过提一些最基本的问题帮助员工把问题支解到最简单的层次，把一些常识应用到一些复杂的问题。他不再参与日常运作管理，事实上，他开始在家里上班。他现在有很多时间写书、演讲、用他的故事启发更多的人。

在这里必须补充的是，Ricardo是巴西商业界的红人。他曾经当选“巴西年度领导者”（ Brazil's Leader of the Year）和“拉丁美洲年度实业家”（ Latin American Businessman of the Year ），他同时担任巴西工业联合会的副主席。

在我们了解这种“工厂民主”（ workplace democracy）的结果之前，在看看一些事实：每个小组的成员自行决定如何“分红”；公司提供11种薪酬计划，从固定工资到分股票都有，工人可以自行选择合适的组合；工人可以随意查看公司的各种报告，并且有专人教他们读财务报表；他们自定工资水平和生产配额；他们自行雇佣小组成员；任何重大决定都是投票决定。

Selmer认为，“小”，如果不能称为“美”，至少是人们相互认识和信任的关键，所以，每当公司小组的数量从100增长到200，公司就会拆分。“我不管任何‘规模效益’的经济理论，我们总会设法把公司分成两半。”他说。

那么，Selmer有自己的管理理念吗？Charles Handy认为是有的。Ricardo认为，给予人们自由让他们决定想做什么，长远来说，成功会多于失败。如果你相信人会作正确的事情，并且很显然他们感兴趣，那么他们一定会尽力做到最好做得成功。你也许会认为这是常识，但究竟是哪里不寻常呢？

Selmer有他引导“实验型公司”的六大原则：

1．不要总想“做大”。（ Forget about the top line.）他的意思是，渴望增长的热情有时可能会用错地方。有些business就必须保存“小”，只要能挣足钱维持经营，不要理会规模——top line。

2、永远不要停止创业。（Never stop being a start-up.）每隔六个月，Semco会要求每个公司重新反思一下自己的目的，如果目的已经不存在，他们就会问“为什么我们要生产？”如果我们停止，会不会给重要的客户带来负面影响？我们把人力物力转移到别的行当会有更好的结果吗？

3、不要做“保姆”。（Don't be a nanny.）大部分公司对待工人像对待孩子一样，告诉他们做什么、什么时候做、怎么穿衣、如何举手投足。如果长此以往，他们永远也不会为自己着想。

4、让人才各得其所。（Let talent find its place.） Semco 允许员工选择他们喜欢工作的项目，只有员工可以说服那个项目的组员让他参与。新员工可以参与一个称为“迷失在空间”（Lost in Space）的计划，可以用6个月的时间尝试不同的工作，直到找到自己喜欢胜任的为止。

5、迅速并公开作决策。（Make decisions quickly and openly。）

6、无标准伙伴关系。（Partner promiscuously）。Selmer认为，要创业，每人都需要帮助。如果有人敢说他能一个人包办所有的事情，那只是纯粹的自负。每次Semco成立一个新的公司，他们总会找到一些联盟，或者得到一些软件，或者挖掘到一些深层的经验，或者只是共担风险。不要过于骄傲不敢请求帮助。

最后，我们听听Ricardo的肺腑之言：“没有一个固定的计划，你可以建立一个伟大的公司；没有规章制度，你可以有效管理一个公司；你可以无拘束的发挥创意并且不损利润。但是，所有这一切的基础就是对人的信念。”