第十二讲 Bill Gates

第十二讲 Bill Gates

Charles Handy 的 Guide to Gurus of Management 的最后一位大师是一个与众不同的大师，他不是什么教授，他甚至连大学本科都没有完成；他从来不举办什么巡回演讲，也不是一个高产的作家——至今为止，他只写过两本书和几篇文章。但是，尽管如此，他对当今世界商业界的发展的看法和影响力，也许比其他11个大师加起来的总和还要大。

他就是比尔盖茨，一个在众多方面都是世界上最富有的人：在财富上，他不仅仅只是谈论财富，他还塑造（shape）财富；在商业上，他不仅仅懂得技术，而且十分了解市场运作，击败IBM只是一个例子；在热情上，他的心总是跟随着他的声音，他对于新世界的出现和其所能带来的进步总是充满无限的激情。

Charles Handy说他把比尔盖茨选入“大师行列”的部分原因是因为Gates对商业界未来的影响力，更重要的是他是另一种“大师”的代表人物：他通过行动来而不是语言来传播管理理念，而且他总是自己理念的第一实践者。在Charles眼中，管理大师就是一个四处采蜜传播花粉的蜜蜂、一个收集最新管理方法思想然后传播给大众的人。而一个制造“蜂蜜”的人自己就是一个完美的“传播者”。

已退休的通用电气（General Electronic，GE）的主席的Jack Welch 和比尔盖茨都是这类大师的典范。他们都是员工的好老师。Charles认为，我们从比尔盖茨身上学到的第一课就是——成功的经理都是优秀的老师。他总是花大量时间和员工在一起，和他们交谈、倾听他们的声音、回答他们的问题。无论是通过email还是通过他本人，无论在公司内还是公司外，盖茨每天大部分的时间都用在“教育”上面。

关于比尔盖茨创业的故事都已经是老生常谈了。我们简而概之：1975年，盖茨从哈佛辍学，和好朋友Allen Paul 写了一个操作系统程序，成立了公司微软Microsoft，他们梦想有一天人人都能用上操作简单并且便宜的个人电脑。当时的电脑都是超巨型的机器，需要放在有特别温度控制的房间里，操作也深奥无比。从盖茨身上学到的第二课就是：只要有梦想，就一定能实现。（it is always possible to dream the impossible and make it happen.）这是每个伟大的管理者成功的要素之一。当然，另一个要素就是和部下沟通你的梦想。比尔盖茨大概是第一个承认自己不是“技术天才”的人，他知道他需要其他的天才来帮助他成功。他渴求的是“社会发明”（social invention），他为社会的变革感到狂喜，他能从危机中找到灵感。

1998年，美国政府的反托拉斯法（Anti trust action）使得比尔盖茨放弃对微软日常运作的控制权，让他有更多的时间管理他和妻子一同创建的慈善基金。他说，如果地球上有些地方还有孩子挨饿或垂死，那么高速互联网的研究也似乎失去价值。这是我们学到的第三课——记住，天外有天，还有另外一个不同的世界存在着。如果我们只把眼球固定在手头的问题上不到，那么我们就会慢慢和社会失去联系、失去大众的支持，正所谓“人无远虑，必有近忧”。

比尔盖茨的第一本书《未来的路》（The Road Ahead）写于1995年；如书名所示，他在书中做了不少预测。最为人广之的是他对互联网的错误忽视。他说：'We didn't see, that the Internet, which was originally a network for academics and techies, would blossom into the global network it is today." 当然，他后来及时发现问题，用大量的资金和资源亡羊补牢。他的第二本书“Business @ the Speed of Thought”则主要关于互联网及其应用。

Charles认为，从比尔盖茨所作的比从他所写的书中能学到更多的东西。首先，他是一个“市场营销”大师，他有自己的战略：

1．把你的资源集中在有巨大潜力但是很少竞争者的领域；

2. 争取先机并把它“做大”； Get in early and big.

3. 确立所有者地位；Establish a proprietary position.

4. 不惜代价保护“所有者‘地位；Protect that position in every way possible.

5. 以“更高的毛利”为目标； Aim for high gross margin

6. 给你的客户提供他们无法拒绝的“价格”。

上面的六条就是比尔盖茨创业初始采用的战略。1980年，IBM找到微软，问他们是否能为IBM的“秘密武器”——个人电脑（PC）写些软件；当时盖茨和Allen手头有的只是BASIC语言。IBM继而问他们是否能提供操作系统，Gates和Allen也说可以。但实际上，当时他们手头没有“货”，但是他们知道当地一个公司Seattle Computer Products有，于是他们出价50，000美金买下这个产品；转手80，000把永久使用权卖给IBM——他们的价格让IBM无法拒绝，顺利打败另外两个竞争者。但是，IBM没有留意，或者说根本不在乎的是，微软保留着把该操作系统的卖给其他人的权力。很显然，IBM当时并没有看重PC，认为它只是一个高级的“家庭玩具”而已；但是比尔盖茨不这么认为，他看到了PC巨大的市场潜力，并且决心抢先进入市场，抢占市场份额。Gates后来在他的第一本书里写到：“在PC革命的第一阶段进入这个市场像一个一辈子绝无仅有的机会，而我们抓住了！。”（Getting in on the first stages of the PC revolution looked like the opportunity of a lifetime and we seized it.）

有个好的创意是一回事，创建一个公司把创意实现是另一回事。Gates，没有任何经验，没有MBA学位，没有前辈指导，着手创建了一个新的类型的公司——知识公司（knowledge company）。知识公司的原材料是“脑力”，你所要做的是请来最好的脑力工作者，给他们创造让他们更好的工作的环境，组建一个系统把“知识”的产出编织组织的“布”，然后这些“布”可以被包装、出售。成产品生产出来才是决定因素。

比尔是这样形容他们的工作模式的：我们阅读、提问、探索、听讲座、比较比较和发现….我们向专家咨询、做白日梦、“头脑风暴”、把过程公式化、检验假设、建立模型和进行仿真、相互交流我们在学习的、练习新的技能。最关键的是他称为“DNS”——数字神经系统（Digital Nervous System）的电子邮件和计算机系统，人人都可以通过DNS知道他们应该了解的东西。

这些工作模式没有告诉我们在微软里决策是如何进行的。事实上，在公司建立初期，所有的决策权都掌握在比尔盖茨和Allen Paul的手里。但是无论这两个人有多么聪明，随着公司的壮大，他们也开始觉得控制乏力。越来越多的失误出现，特别是Window NT重重“摔”了一跤。1999年，比尔盖茨决定重整公司，他称之为VV2，“第二代愿景”（ Vision Version 2），打算把公司的重心从个人电脑转向各种各样的软硬件。微软拆分成8格独立自主的分公司，他们的运作模式就像当年斯隆（Alfred P. Sloan）在通用汽车（General Motors）采用的“工作小组”模式。斯隆是的GM的传奇式老板，也是比尔盖茨个人的偶像。

微软有很清楚的people policies，正是这些policies让它一直保持生机活力，Gates把它们总结成 5E’s：

Enrichment：吸引年轻的人才加入公司；

Empowerment：Gates已经通过奖励股票期权成就了多个百万富翁；

Emphasis on Performance：公司每两年进行一次绩效评估，分数从0分到5分；4分以上代表“极其优秀”，0分代表“你要出局”了；

Egalitarianism（平等主义）

E-Mail