“激励”为何变成“反激励”（二）

减轻工作难度≠激励员工

管理大师杜拉克说，现在的工人是知识工人，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。毕竟，他们希望获得尊敬与信任，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。

H公司为了提高劳动生产率，曾由管理公司负责对其生产车间实施过一次工厂再造改革计划，对电器生产装配操作加强控制。
改革后，生产车间使用了一些新的设备，这样工人可以在同样的时间里生产更多的产品。但有些工人则把它看作是让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，但要求操作时精神要高度集中，以免发生失误。而且现在每天生产同样数量的产品需要的工人只是原来的一半。
为了让工人们保持良好的工作状态，公司实施了由原来两班工作制改为现在的三班工作制。没想到，新的生产方案才实施不到一周，生产效率就快速回落，新设备根本起不到作用。
原来有些工人开始对公司产生不满，而且工人的不满逐渐增加，人数从十几个增加到几十个，甚至上百个。有的工人认为公司不关心他们的需要、情感等问题，认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，取消加班时间，随意通知他们停工，这是公司想减少他们的收入，工人们不知如何与公司合作。
而且，他们还认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人则认为，新的工作方式虽然比原来越来越容易，说明公司可能会因此裁掉一些老员工，只留下那些年轻能干的人员。因为公司将不需要这么多工人工作了。公司想通过自动化操作来代替工人的手工制作。最后竟有部分工人认为，既然公司想裁员，还不如现在就停工。于是有两个车间的工人举行了一次罢工，企业损失近500万元人民币。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，许多电器没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
当时公司认为，发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
因此，公司又全面实施了“交流计划”，每天用5分钟在工厂广播与公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
同时，通过消息公报，把所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
一些工人又说，这是公司在加强对工人的管理，而且公司正在用新的设备与新的工作方式来淘汰他们。
当时正是销售旺季到来之时，为了不影响公司业绩，管理层商量后，没有找到安抚工人的办法，只好恢复了原来的生产方式，把送出培训的工人全部都叫回来上班，让新进的几百万元的设备躺在车间里。
从这个案例中我们发现从管理层来讲，他们改变员工上下班时间，是让员工有更多的自由时间。管理层想当然地认为减轻员工的工作难度或者压力就是对工人的一种激励，但效果却适得其反。
问题出现在工厂实施改革的初期，管理层没有与工人们就这些事情进行过沟通，这让工人们感到很不高兴。用工人们自己的话说，就是管理层不重视他们的需求与感情。这家工厂的改革正好在这里犯一个很大的错误。因为不信任，H公司为工厂实施改革的时候，不寻求工人们的意见，认为他们没有能力给管理层提供可参考的建议，因而单方面改革冒犯了工人；工人也不信任管理者，因而罢工示威。
（待续）
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