摘录：喜欢就拿来 - - 隔壁老王

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2007-7-25 20:55 | [推荐]高度无效率管理者的15个愚蠢习惯，有帮助吗？

高度无效率管理者的15个愚蠢习惯：
1、他们相信控制他人是管理的全部
2、他们认为最新的管理时尚会拯救他们的企业
3、他们认为缩减规模是一种战略
4、他们沉湎于企业的过去（历史能力）
5、他们要求尊敬（而不是赢得尊敬）
6、他们牺牲任何东西或任何人来获得他们的季度数字
7、他们从他人的工作中获取荣耀
8、他们雇用和提升那些顺从的人员
9、他们心怀诡计，并不惜代价避免透明度
10、他们把诚实看得比结果不重要
11、他们更重视员工的政策权术，而不是表现和生产能力
12、他们坚持要被称呼为“先生”或者其他相似的头衔
13、他们的门从不敞开
14、他们视谦逊是一种虚弱的表现
15、他们对下属怀有轻蔑

编辑 | 阅读全文(194) | 回复(0),隔壁老王发表于 2007-7-25 20:55

2007-7-23 18:9 | [推荐]选择协配件厂家所需考虑的因素，你知道吗？

也许您在给别人提供配件，您知道别人是怎么挑选配件厂家的吗？

也许别人给您提供配件，您知道您应该怎么挑选配件厂家吗？

选择协配件厂家所需考虑的因素：
1、质量：全面质量管理情况、质量体系认证情况、不良品率、样品鉴定情况、质量的可靠性、对质量问题的处理
2、开发：当前的制造设备和能力、潜在的能力、研究和开发的能力及速度、提供产品设计的能力、对新技术的应变能力
3、成本：供应商提供价格的竞争力（包括自身财务情况、营业额及利润率）、对价格变化的应变能力、降低成本能力
4、交货：保证交货期的能力、扩大交货的能力、对变化的应变力、JIT交货的应用情况
5、服务：稳定性、服务标准（包括运输、包装）、服务改善能力、交流反馈能力
6、生产规模
7、领导情况

编辑 | 阅读全文(177) | 回复(1),隔壁老王发表于 2007-7-23 18:9

2007-7-22 20:31 | [推荐]卡莉.菲奥丽娜成为HP的CEO后设立的的三条原则

卡莉.菲奥丽娜成为HPCEO后设立的的三条原则：
1、保持最好的，对其他进行再造
2、没有政治，没有官僚
3、激进的想法并非是不好的想法

编辑 | 阅读全文(183) | 回复(0),隔壁老王发表于 2007-7-22 20:31

2007-7-22 19:56 | [推荐]失败领导人的七大习惯，有没有启发？

西德尼。芬克尔斯坦在他的《为什么聪明的经理人会失败》中列出了“失败领导人的七大习惯”：
1、他们视自己和他们的企业为环境的主宰者
2、他们完全把公司视同自己，使得自己与公司之间没有清晰的利益界限
3、他们以为自己知道所有的答案
4、他们排斥那些不完全赞同他们的人
5、他们是公司制高无上的发言人，困扰于形象问题
6、他们轻视困难
7、他们固执地遵循过去的成功经验

编辑 | 阅读全文(127) | 回复(0),隔壁老王发表于 2007-7-22 19:56

2007-7-21 22:1 | [推荐]十条导致企业失败的原因，有没有启发？

2002年，拉姆.查兰和杰里.尤西姆在《财富》上的文章中总结了十条导致企业失败的原因：
1、甘当华尔街的奴仆
2、天真的眼睛
3、冒险主义
4、董事会功能失常
5、成功导致企业“软化”
6、战略迷信
7、沉湎于并购
8、对老板的恐惧
9、危险的文化
10、致命的螺旋

编辑 | 阅读全文(160) | 回复(0),隔壁老王发表于 2007-7-21 22:1

2007-6-26 20:46 | [灌水]这一曲辛酸离歌，怎能让我在这时听到

这一曲辛酸离歌，怎能让我在这时听到！

听到这辛酸离歌，让老王怎不黯然神伤！

作词：姚若龙
词-Yoon Il Sang.Kim Gun Mo.Lee Seung
作曲：Yoon Il Sang

一开始我只相信　伟大的是感情
最后我无力的看清　强悍的是命运
你还是选择回去
他刺痛你的心　但你不肯觉醒
你说爱本就是梦境
跟你借的幸福　我只能还你
想留不能留　才最寂寞
没说完温柔　只剩离歌
心碎前一秒　用力的相拥着沉默
用心跳送你　辛酸离歌
原来爱是种任性　不该太多考虑
爱没有聪不聪明　只有愿不愿意
你还是选择回去
他刺痛你的心　但你不肯觉醒
你说爱本就是梦境
跟你借的幸福　我只能还你
想留不能留　才最寂寞
没说完温柔　只剩离歌
心碎前一秒　用力的相拥着沉默
用心跳送你　辛酸离歌
想留不能留　才最寂寞
没说完温柔　只剩离歌
心碎前一秒　用力的相拥着沉默
用心跳送你　辛酸离歌
看不见永久　听见离歌

编辑 | 阅读全文(140) | 回复(0),隔壁老王发表于 2007-6-26 20:46

2007-6-19 9:7 | [推荐]资金计划与预算的联系与区别

记得在06年底时，与同事争论资金计划与预算孰先孰后、孰粗孰细的种种同与不同。自觉道理满满，却没能说服同事。今日读书至此，见有列表颇清晰，抄下来证与同事。

1、使用目的：资金计划——集团资金的实际执行、调拨、控制和分析；全面预算——集团战略发展目标的确立、实现、控制和分析；

2、使用组织：资金计划——集团资金管理部门如结算中心、财务公司资金结算部；全面预算——集团预算编制体系、集团财务部；

3、周期长短：资金计划——通常可以做出周计划甚至日安排；全面预算——至多做出月预算；

4、与银行账户的关系：资金计划——往往可以指定银行账户；全面预算——一般不与具体银行账户相对应；

5、……

编辑 | 阅读全文(887) | 回复(4),隔壁老王发表于 2007-6-19 9:7

2007-6-18 0:30 | [推荐]IT系统建设过程中，需要关注的几件事

IT系统建设过程中，需要关注什么
1、确定高层管理团队是基于对项目目标与实现方案理解的前提下批准并启动项目的
2、了解用户的系统服务要求，确定系统建设的要求，了解项目的业务需求
3、审核可行性研究报告，了解技术、功能和经济要求，确定时间和预算估计是否可以实现
4、审核总体设计，确保完整地包含用户业务需求，并确定控制的设计是否恰当
5、审核输入（交易量和输入屏蔽格式）、处理（逻辑和流程）、输出（报告流程图、输出屏蔽格式和文件内容）的详细设计要求
6、审核系统转换和测试计划，确定适当性和时间安排
7、审核系统培训计划，确定恰当的用户方是否受过培训，使新系统能恰当地开展工作
8、审核系统实施计划，确定新系统是否立即实施或是按阶段实施

编辑 | 阅读全文(1013) | 回复(2),隔壁老王发表于 2007-6-18 0:30

2007-5-21 20:30 | [推荐]当评估机构给出的结果是负面的时，企业怎么办？

当评估机构给出的结果是负面的或者预计是负面的，机构可以按照以下办法使用评估研究：

1、障眼法：故意选择“看起来好”的方面证明一个差的项目是有道理的。评估的目标被限定在看起来是成功的那部分项目评估。

2、粉饰法：通过避免任何客观的评价来掩盖项目的失败和错误。最受欢迎的做法是索取“证明书”，转移对失败的关注。

3、姿态法：把评估作为一个客观性的“姿态”，摆出一副“科学”研究的样子。对公众来说这“看起来很好”而且具有“专业”级别的象征。

4、延期法：假装寻找“真相”而拖延需要的行动。评估研究需要时间，随着时间的流逝，暴风雨终将平息，研究也“顺利地”完成了。

编辑 | 阅读全文(572) | 回复(1),隔壁老王发表于 2007-5-21 20:30

2007-5-20 21:18 | [推荐]传统社会变迁所引发的一些代价

阿瑟.刘易斯在一本关于经济增长的具有开拓意义的书中，列出了在发展过程中传统社会变迁所引发的一些代价，抄下来备案：

1、对发展而言所必需的经济化精神可能会直接导致物质主义。

2、发展和增长促进了个人主义的形成，但是却往往容易导致社会结构的崩溃。个人更多地注意对自己的责任而忽视其对家庭和民族的责任。

3、随着对技术导向的社会而言所必需的新技术的发展，传统的手艺和技术将会消失。

4、正在发展的大量国有经济组织要求资金的流通，以及把所有关系从资本使用者中分离开来。个人成为被雇用者，而不再是独立的人，并且屈服于企业。

5、人成为钟表的奴隶，并失去了行动的独立性。

6、大规模生产导致城市增多。城市成为国家中贫民窟的聚集地，并以牺牲农村的代价发展起来。

7、增长和发展都依赖于不公正的收入分配，并奖励自愿的努力劳动者，以此维持不公平的分配。

编辑 | 阅读全文(1394) | 回复(1),隔壁老王发表于 2007-5-20 21:18

2007-4-30 21:28 | [推荐]这几天读《论语》，发现一篇新得挺有趣

《论语》新得

带三个表 @ 2007年01月10日5:07
　

《三联》这期的封面故事是《子曰》，着重谈论了儒家学说的演变，在确定这个选题的时候，大家都不敢碰，因为《论语》虽说是中国传统文化的精华，但是真正读过的人不多。最后舒可文同学挺身而出，完成了这期封面故事。
中国的语文教育其实就是政治教育，我现在回想从小学到高中学的语文大都是垃圾文章，尤其是现代文。古文我也没学好，看古文跟看日文差不多，字差不多都认识，就是不知所云。为了能学好古文，知耻后勇，我去中关村买了一套《金山词霸·古译现》，拿着鼠标对准《论语》逐字逐句翻译，重新学习，还别说，发现有很多新……

编辑 | 阅读全文(2549) | 回复(2),隔壁老王发表于 2007-4-30 21:28

2007-3-11 9:51 | [推荐]德鲁克是怎么看生产管理的？

与其他部门相比之下，“通过压力进行管理”在生产部门总是特别流行。而生产人员则把解决之道寄托在从机器设计到工业工程的各种技术和工具上。

不过，这些都不是关键。要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层首先必须了解企业运营需要的是哪一种生活系统，了解这一系统运作的原则何在；其次是必须一致而彻底地应用这些原则。生产并非把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。

在企业的每个领域和每个阶层，每一种生产系统对企业管理都有不同的要求，要求管理者展现不同的能力、技巧和绩效。任何一组要求不一定“高于”另外一组要求，就好像非欧几里德式的几何学不一定就高于欧几里德几何学一……

编辑 | 阅读全文(3695) | 回复(1),隔壁老王发表于 2007-3-11 9:51

2007-3-6 23:4 | [讨论]事实本身与关于事实的知识

事件的亲历者要道出事实真相，其障碍在心理方面；历史的研究者要得知事实真相，其限度在方法上面。方法既是进取的利器，又是进取的限度，确切地说，方法正因为是进取的利器，所以又构成进取的限度。方法是不得不用的，既用方法，又不能自觉方法之限度，此所以红学研究成果累累、而无谓争论亦复多多之一因也。总之，方法论的自觉不会使事情变得容易些，也许反而会使事情变得更困难些，因为它不允许将“关于事实的知识”轻易地等同于“事实本身”。

上述文字，摘自南方周末2007.3.1号，陈克艰《<罗生门>与<红楼梦>——认识论二题》。方法之论，实在精妙，岂止红学如此，管理经营，哪一个企业、哪一个道理不是如此？

编辑 | 阅读全文(3682) | 回复(2),隔壁老王发表于 2007-3-6 23:4

2007-2-28 12:22 | [推荐]提起预算，抄一段德鲁克先生的名言

要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效。这项工作也没有公式可循，每一家企业都必须达到自己的平衡，而且可能在不同的时期必须达到不同的均衡状态。唯一能确定的是，平衡各种不同的企业目标并非机械化的工作，不是靠“编制预算”就可以办得到的。预算只是最后用来表达平衡决策的文件；但是决策本身有赖于良好的判断力，而健全的判断则必须基于完善的企业经营分析。企业管理者能否谨守预算，往往被视为管理能力的一大考验。但是当预算将企业各种不同的需求做了最佳调合后，能否尽力达成预算，才是检验管理能力更重要的指标。已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特是我所认识的企业管理者中最有智慧的一位，他曾经说过：“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算。”

编辑 | 阅读全文(3934) | 回复(0),隔壁老王发表于 2007-2-28 12:22

2007-2-7 22:26 | [推荐]什么是企业家精神？安永的说法

安永全球企业家奖评选，21世纪经济报道说：（说的挺有道理，老王摘下来备案）

“企业和企业家有其具体的国情化生存方式，但是，企业家的成功因素是相通的，在我们看来，衡量一个企业家成功与否并是否会持续成功，主要从七个角度看：企业家精神、业绩和财务、公司治理、战略方向、市场份额、创新和个人影响力。”

“优秀企业家精神分解为四个小的指标：（1）对企业和个人设定一个高标准并坚定不移地执行和实现；（2）能够证明其克服了困难和障碍；（3）遭受过巨大的失败并且从失败中吸取教训；（4）既能信任团队，又能在不确定性前独立思考。”

编辑 | 阅读全文(4128) | 回复(1),隔壁老王发表于 2007-2-7 22:26

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