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隔壁老王 2009-11-11 12:20
什么叫速写集?
  • 创建:2006/7/2
  • 文章:871
  • 评论:1298
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  •  
每一个产生不良结果的危机中,都有一个普遍的模式:
1、初始问题孤立看来往往显得无足轻重,因而没有加以修正
2、接下来的问题由初始问题的影响复合产生
3、不恰当的纠正效果
4、认为情况不会加速恶化
5、一般在作出补救措施的同时试图隐瞒事实真相
6、突然意识到情况已经失控或“处于极端”
7、在带有重大生命损失或经济资源浪费或者两者兼有的灾难发生后,互相指责、推诿责
 

=============《关键决策》
 

编辑 | 阅读全文(1299) | 回复(1),隔壁老王 发表于 2012-6-21 10:55
培训评估方法二:
价值分析。这个方法具有成功的双重基础:以同热衷于解决问题的管理层人士合作的方式进行,并以技能为导向。包括如下四个步骤。
第一步:情景分析
1、研究企业问题或机会,寻找其根源和驱动它的因素和力量
    A、是否存在生产率、质量或服务方面的不足?

    B、现在的表现水平如何?

    C、这些表现如何影响公司在市场中的竞争状态?

2、判断培训是否可以帮助解决问题或创造机会
    A、问题的根源是什么?

    B、看上去最好的解决方案是什么?

    C、决定最好的解决方案并付诸实施

第二步:干预
3、如果培训被认为是部分解决方案,则要以同企业问题联系密切……
编辑 | 阅读全文(1241) | 回复(0),隔壁老王 发表于 2012-6-20 9:43
评估方法一:
为培训人员提供数据,进行第四级评估,如果选择控制组,也可以进行第五级评估。
首要的步骤是,决定企业的问题或机遇是什么。培训不可能在真空中进行。这一步骤之后,如果培训是解决方案的一部分,企业可以按照如下步骤进行:
1、为学员设立行为目标。为每一部分(模块)指定期望的行为、要求和绩效标准。
2、设计满足目标的培训项目。
3、从学员部门收集基础数据。所衡量的指标必须与要进行的培训相关。(要进行第五级评估,需选择受控组并收集同样的数据)
4、实施培训。为每一部分提供培训前和培训后的技能与知识(或态度)的测试
5、培训结束60-90天后,具体天数根据培训类型及体现培训结果所需的天数而定,收集与步骤3具有可比性的数据
6、对步骤3和步骤5的数据进行比较。这是培训前后效果评估,说明课程是否使学员发生改变,寻找其他可能影响培训结果的变量。(如果有受控组,与其比较)
7、培训结束6个月后,让学员参加一个“复习日……
编辑 | 阅读全文(2379) | 回复(5),隔壁老王 发表于 2012-6-18 11:56
    培训评估有若干层次,随着深入程度的不断提高,价值也随之增加。

    第一级评估。学员的反应调查(也称为“微笑调查表”),最常用。它的观点是,培训人员多笑一笑,学员就会好过,学员对课程的评估分数就会高一些。

    第二级评估。知识测试。往往是一个基于纸笔或基于计算机的考试,用来衡量学员知道多少。测试在培训之后进行,可以证明学员对知识的掌握程度,不能证明其知识增长程度。

    第三级评估。衡量培训后的行为表现。关注学员运用知识的能力,但并没有对比性的数据。

    第四级评估。衡量培训前后的行为表现,并在几个月后进行一次后续调查。比较强有力,可以从培训中推断出因果关系。

  ……
编辑 | 阅读全文(1055) | 回复(0),隔壁老王 发表于 2012-6-12 12:51
    对成功的知识管理和组织学习项目的调查表明,团体实践是最有效的学习过程。团体实践会产生四种类型的改进:

1、通过减少离岗学习时间以降低成本
2、通过提早发现流程中的问题以改进质量
3、集中投资于高成功率的活动以降低风险和不确定因素
4、通过在团体内部分享一些关于某些事情如何去做的经验及为了节省时间直接向他人学习等,加快技术转化速度。

编辑 | 阅读全文(2043) | 回复(3),隔壁老王 发表于 2012-6-11 13:29
福利在员工的意识中会很快地变成不太重要的东西。员工都知道自己的工资是多少,以及下次加薪的时间,但他们常常忘记福利的存在,知道需要用到某一种福利项目。所以,企业常常没有从其相当可观的福利投资中获得应有的回报。要改善这种状况,福利经理需要开发积极的沟通形式,如:
1、新员工培训
2、在新员工培训中发放手册,列出企业内部网址并做相应的解释
3、小册子可以通过多种方式对个人福利计划进行描述或大致介绍
4、通过福利计划介绍来解释各种福利计划的细节是必要的
5、通过电子邮件辅以传统形式的海报和公告板是使员工了解各种福利特点的有效办法
6、可以在内部报刊上发表文章或开辟福利专栏
7、如果员工没有将款项存如相应的福利费用账户,在工资单信封中可以加入相关提示信息
8、将调整共同保险等问题的信件邮寄到员工家中,这样员工的配偶也可以看到
9、在方便的时间和地点举行会议,向员工提供相关的信息,并回答员工的提问
10、安排员工大会,宣……
编辑 | 阅读全文(1954) | 回复(1),隔壁老王 发表于 2012-6-10 9:55
计算总福利成本时,应该考虑如下因素:
1、福利部门员工的时间:用于福利规划和管理的时间 乘以员工小时薪酬比率
2、办公室、家具、设备等管理费用
3、处理与福利相关的事务的成本
4、保险和养老费用,包括社会保险和商业保险中企业支付的那一部分
5、付薪的假期、节假日、病假、教育、娱乐等费用
编辑 | 阅读全文(1174) | 回复(0),隔壁老王 发表于 2012-6-8 9:43
《如何衡量人力资源管理》P93
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    薪酬部门希望通过协助组织吸引、挽留、激励员工来实现其组织价值。具体的做法如下:

    1、薪酬部门建立适合于组织不断发展的绩效管理和薪酬系统

    2、薪酬部门不仅通过考察现金的成本,还要通过影响管理人员使用薪酬计划的方法来控制薪酬计划的成本

    3、薪酬部门员工努力同其他员工沟通基于绩效的薪酬系统,以使他们了解薪酬系统为什么是现在这样的状况以及是如何运作的

    4、薪酬部门致力于通过监督管理薪酬体系的实际运作向员工证明系统的公正性、平等性和竞争性。


编辑 | 阅读全文(2631) | 回复(7),隔壁老王 发表于 2012-6-7 18:9
    人们为什么申请工作调动?

    1-渴望进步;

    2-逃离糟糕的主管

    3-对当前工作缺乏兴趣(厌倦)

    4-逃离不良的人际关系环境(同事)

    5-寻求更高的薪水

    6-搬到新的地点(地理区域)

    7-变换工作职责

    8-家庭或身体原因。


编辑 | 阅读全文(1145) | 回复(0),隔壁老王 发表于 2012-6-7 9:35
    重翻菲利普.尼摩的《什么是西方,西方文明的五大来源》,觉得其中的一些问题非常有价值,值得思考。

    “什么是‘西方’?这一文明或文化......具有比其地缘政治划分更深的一致性吗?它具有一些共同的价值和制度,这些价值和制度使其成为一个唯一相同的世界,一个仍长久地与中国世界、日本世界、印度世界、阿拉伯-穆斯林世界、非洲世界......相区分的世界?如果答案是肯定的,那么在西方国家之间存在一种深刻的关联性”。如果中国人说“中国文化是特殊的、众不同的”,似乎过于突出了自己的个性,而忽略了整个世界“全球化时代”、“地球村”、“世界是平的”的共性,那么,不要忘记,在西方人心目中,大家本来也不是同源同样的。

    “西方文明首先可以近似定义为法治国家、民主、精神自由、理性批……
编辑 | 阅读全文(1551) | 回复(1),隔壁老王 发表于 2012-6-7 9:33
管理的众神,P217
    以下这份清单可为那些即将成为需要的领导者而不是管理村落的领导人提供一些参考:

1.认同人们有反对的权利:约翰.斯图亚特.穆勒说:“真理来自辩论”,区分讨论与决定的不同
2.由计划而非核查来管理:计划、重新计划和更改计划都是正当的,但却不该去核查别人所做的事,除非获得他们明确的同意
3.通过相互信赖来管理:信赖与控制会相互取代
4.以小团体的方式来管理:个体比较容易认同较小的团体,人们发现,他们所属的基础团队越小,自己的影响力就越大,也就越容易产生信赖感
5.做你自己:展现你的个人特点、习惯或价值观
6.节省自己的精力:疲劳不应该被视为战斗后的荣耀,而应是一种罪过
7.概念式思考:在繁杂事物中找出共通模式,把表面上看似没有联系的东西连接起来,而且还要有用文字塑造出远景的能力
8.强调共同的任务、目的或产品,而不是彼此独立的角色或职务
&nbs……
编辑 | 阅读全文(1160) | 回复(1),隔壁老王 发表于 2012-6-5 16:28
《管理的众神》,P198
    南希.福伊认为网络运作是走向新型组织的关键所在,为此,她设定了一些正确管理新型组织的法则:

1.网络运作的效果与其想要达成的目标成反比
2.网络运作需要一个焦点,而不是目标
3.网络运作需要有只蜘蛛在中央,而不是主席
4.网络运作需要摘记或简讯,而不是期刊
5.网络运作需要一份完备的成员名单,而不是一套法规细则
6.网络运作需要团队,而不是委员会
7.网络运作需要一份电话号码本,而不是一栋建筑

编辑 | 阅读全文(1210) | 回复(1),隔壁老王 发表于 2012-6-5 13:34
管理的众神。P147
    罗莎贝斯.M.坎特根据她对美国的隔离式公司(阿波罗式)的观察,提出了10条阻止创见的常规做法:

1.对一切来自下级的新创意都表示怀疑,只是因为这个创意是全新的,是从下属那里得来的。
2.要求那些需要你同意才能行动的人,必须先通过其他管理阶层的签名认可后才能到你面前来。
3.要求部门或员工互相质疑和批评(这会使你不必做决定,而只要挑选最后的幸存者即可)。
4.批评时要大胆直率,赞美时要有所保留(这会让人们保持高度警觉),从而让他们知道自己随时都有可能被解雇。
5.把问题看成失败的征兆,借此打消别人在遇到阻碍时向你报告的念头。
6.小心控制每一件事,总是不断确认每个人是否都已经把该清点的东西都清点过。
7.秘密地做一些重整组织结构或更改政策的决定,然后出人意料地向人们公布(这也可以让他们保持高度警觉)。
8.确定任何人对信息的需求都有非常充足……
编辑 | 阅读全文(1197) | 回复(1),隔壁老王 发表于 2012-6-5 10:9
管理的众神。P143
    当你很疲惫却又有一些不太容易处理的事必须马上去做时,你是否曾经:

1.陷入两极化——将问题推入绝对的非黑即白、非好即坏的两极分化中。你是否发现自己曾跟下属说:“我不用知道那些赞成与不赞成的意见,我要知道的是到底可不可行。”(在黑白之间做决定,比在灰暗的模糊地带容易多了。)
2.拖延——把不一定要今天做的事拖延到明天,把五年计划拖到下周再拟定。(拖延长期决定是一个减轻负荷的方法。)
3.寻求常规做法——尽管情况并不完全适用,却仍然说些“我们上次怎么做”或“套用某档案中的条件”的话。(找一个常规方法来逃避决定)
4.在琐碎小事中获得愉悦感——当你被问题困扰时,总是把注意力转到简单的问题上,或是去钻研一些不太重要的事情。(先做容易的事,至少减轻了负荷)
5.疲于应付而不是直面问题——当事情来临时才去面对,而不是在事情到来之前想办法解决。(……
编辑 | 阅读全文(1071) | 回复(0),隔壁老王 发表于 2012-6-4 16:23
管理的众神。P141
    阿波罗组织体系过渡复杂化的第一个后果,是ICI公司的德里克.沙恩所命名的“官僚体制崩溃症候学”。他所列出的症状包括:

1.决策缺乏透明度:没有人知道决策是在哪里和怎样形成的。
2.项目有头无尾:太多的任务只有开始,却无法顺利完成。
3.协调不力:如果不和相关单位的负责人进行核查就无法进行任何项目。
4.缺乏创新:官僚体制愈加稳固,但却会造成创新发明减少。这种情形不仅发生在工作过程中,也出现在产品研发及制造上。
5.假象频现:“官僚体制似乎过分强调某些事情的严重性,从而在原因未明的情况下造成组织内部一些常见的弊端。”
6.决策中心冲突增多:当决策中心为追求一致性而奋战时,决策中心与组织其他部分的冲突便会增加。
7.负面因素增加:报告的日期与对历史事件的解释变得比实际行动更重要,说坏消息的人比说好消息的人更重要。
8.消极被动:人们只对输入脑……
编辑 | 阅读全文(949) | 回复(0),隔壁老王 发表于 2012-6-4 13:29
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