[转帖]实现顾客领导的策略目标 顾客长的策略九思

实现顾客领导的策略目标 顾客长的策略九思

 愈来愈多的企业设立顾客长，并将位阶拉高至仅次于执行长的职位，代表着响应顾客的策略重要性，并不逊于财务、研发、业务等议题。顾客长的职责，在取得顾客声音与企业内部其它声音的和谐共处，透过理解顾客的心声，实现顾客领导(Customer Leading)企业策略行动的目标。

最近，国外有不少企业开始设立顾客长(Chief Customer Officer, CCO)的职位。如已有２百年历史的老店杜邦(DuPont)就将科技长的职衔改为顾客长，这个关键性的组织变革透露出相当重要的讯息，表示其将从产品导向走向顾客导向。该公司执行长贺利得(Chad Holliday)慎重地重申以顾客需求为中心的经营策略，并致力于将公司转型为善于倾听顾客声音的企业。

设立顾客长是否多此一举呢？当然不是，企业将负责顾客议题的主管拉高至仅次于执行长的职位，至少代表顾客策略的重要性，并不逊于财务、研发、业务等议题。否则公司高阶主管虽然镇日嘴里叨念顾客满意至上，可是真正落实于行动时，却是未能将顾客在意的问题纳入考虑。

口号和行动产生脱节，是组织最容易犯的毛病，同时也是最不容易察觉的问题，否则，为何大部分企业所谓的顾客满意活动指的却是：

一、于办公室墙上贴满了顾客满意的标语。

二、在周会或朝会上向员工传达顾客满意的重要性。

三、每年进行一次顾客满意度调查。

四、导入顾客关系或服务管理系统。

五、安排员工参加服务质量相关课程。

活动很多却无太大的实效，问题出在大家以为做的愈多效果愈好，殊不知组织的时间与精力是有限的，当一个人想将所有的事情都做好，结果往往是什么事情都没有做彻底，全部只是表面上打转，无法深入管理的骨髓。

 顾客满意口惠实不至

顾客长最重要的责任就是协助执行长让企业活动与顾客最重视的议题产生连结，不能任由各项活动无端发散，否则活动本身会失去原有的本意，甚至还会剥夺员工服务顾客的时间。例如：本来做顾客满意度调查的目的，是为求了解顾客的需求与问题，然后根据所回馈的讯息来进行组织活动的重新规划与改善。但是实务上却是另一回事，笔者发现有不少企业只是把该项调查当做例行公事、不求甚解，或者是把顾客满意度调查变成宣传工具，来达到上杂志版面的目的。这种与原有目的脱节的做法，使得公司无法正确掌握顾客未满足的需求，以及潜藏在冰山下的问题点。通常他们只会计算出顾客满意度调查的平均值，至于面对下列各种问题，则往往是一问三不知。

一、不同顾客族群的不满意因素？

二、有价值顾客的保留及移动状况？

三、顾客关切议题的优先级性？

四、顾客流失主要的原因为何？

五、跨部门或跨产品线的服务问题？

真是可惜呀！顾客回馈可是企业进行策略规划时重要的参考，不但有助于市场趋势的掌握，同时也是新产品开发概念的最佳来源，企业让顾客来辅助引导公司的发展方向好处多，可以避免组织过于专注于技术及产品开发的现象。

此次，杜邦积极地将科技长改名顾客长，其实就是为了让顾客的发言权受到重视。时至今日，愈来愈多的顾客会同时与杜邦不同的产品线与事业部来往，例如：丰田汽车(Toyota)，他们彼此共同开发可回收塑料，预计于2015年将汽车材料的回收和再利用率提高到20％；同时，杜邦是丰田最重要的涂料供货商，除了生产汽车涂料，更协助进行汽车颜色的流行趋势分析，而在当红的汽车电子领域，该公司也是丰田重要的合作伙伴，预计未来杜邦的五大事业群都会和丰田建立起紧密的关系。

站在制高点的顾客长

面对顾客需求愈来愈多元的今日，如何促进跨部门合作，形成以顾客为中心的单一窗口，将是杜邦未来策略成功的关键要素。而站在较高制高点的顾客长，将有助于促进跨组织的服务活动。代表顾客发声的主管职位如果太低，所说的话大概不会有人愿意听吧！现在有顾客长来为顾客说话，顾客的声音才能与其它部门的声音同时上达总经理的天听。有了顾客长之后，公司于召开策略会议时，顾客长将拥有过去少有的发言权，会议上不再只充斥着事业部、技术部、营销部、财务部等部门的声音，结果大家只是站在各自领域的立场发表意见，完全却忘记顾客的存在。

顾客长的职责，就在取得顾客声音与企业内部其它声音的和谐共处。让企业组织理解顾客的心声，使得顾客有机会成为组织的掌舵者，藉以调和原先已然分裂的组织碎片，实现顾客领导(Customer Leading)企业策略行动的目标。

许多公司并未设立顾客长的职衔，但这并不代表他们就不是顾客领导型组织，重点在于是否有专人专责这项组织机制。目前来看，有的公司由营销部门负责，有的公司由业务部负责，有的公司甚至就直接由总经理负责。

国际大厂思科(CISCO)负责顾客领导机制的部门是Customer Advocacy，称之为顾客鼓吹部门，目前这个部门拥有5,500名员工算是庞大的单位，其营收占公司总营收的16％。根据知名COO专家珍．柏丽丝(Jeanne Bliss)对思科顾客鼓吹部门主管资深副总裁韦恩．亚夫林克(Wim Elfrink)的采访中不难发现，思科从1984年创办开始，就已经建立起聚焦于顾客的文化。而这部门的责任则是平衡研发及销售这两大组织势力，让照料顾客的组织策略目标，能成为企业所有部门的共同指导方针。