——一个连接企业商业机会与项目执行的纽带和桥梁

美国管理概念公司（Management Concepts Inc. USA）
      2005年度项目管理白皮书
                                      

按照项目管理协会《项目管理知识体系指南》（PMBOK?）一书的定义，项目启动是指正式认可一个项目或现有项目持续到下一阶段的过程。大多数情况下，项目在本阶段要完成可行性研究，初步计划，商业案例，或者类似形式的分析。

最佳实践实质上要求所有项目类型经历一个正式的发现和概念化阶段，这其中包括了新产品开发和技术项目（软硬件开发和改进）。发现阶段阐明了新产品或新服务的设计思想。项目立项书应当伴有竞争分析，成本与利润分析，商业领域影响，以及战略合作联盟。一个由高级主管组成的管理体系通常进行的都是组合管理，获准按照发现阶段的工作量启动项目，区分项目优先级，为项目筹措资金，以及对项目组合不断进行调整。

项目启动提出了从完成发现阶段，新项目设想得到认可，到获得授权组成项目组并开始详细编制计划的过程。项目管理生命周期的这一阶段要确保获取和检查足够的消息，以抓住机会，做出合理决定，并在需求收集和项目计划上投资。这一阶段也要确定出关键的项目利益相关者和项目管理监督责任人，并将工作投入到建立可获得授权和投资的项目上。项目启动阶段应确定：
■ 项目目的和目标
■ 项目利益相关者
■ 工作投入范围
■ 项目工作方法
■ 项目假想与约束条件
■ 绩效标准
■ 高水准成本和时间估算
■ 关键资源需求
■ 项目资金筹措
■ 必要时，选择分包商
正式文件是为达到用户期望，获得委托，取得项目利益相关者的承认而创建的。来自项目启动的信息是对项目计划过程的基本投入。

以促进为目标的项目开工会

通过启动和计划编制过程快速成功地启动项目的一个行业最佳实践，就是以促进为目标的项目开工会。这种会议可作为正式启动项目的重要标志。 开工会在项目启动时召开。正如PMBOK?一书中“项目范围管理”一节所描述的那样，项目开工会是一个以促进为目标的会议，在会上关键的项目利益相关者和决策者聚在一起，共同决定项目的重要方面，允许项目经理迅速地定义整个项目范围，并根据大多数关键项目利益相关者的意见创建章程。该章程可作为项目组，项目主办方和关键的项目利益相关者的协议或合同，从而开始计划为项目细节提供了强有力的保证。 当项目开工会正式形成项目目标，范围，和方法之后，就要开始通过下一阶段的开工会和计划会（尽管不那么正式）来推动项目计划与详细时间表的创建了。 开工会流程 项目开工会由三部分组成: ■ 会议准备：准备项目开工会，介绍与会人员见面 ■ 会议召开：主持以促进为目标的会议。 ■ 项目启动完成阶段：完成项目章程和其他启动文件，获得项目按计划执行的批准文件。 保持项目开工会期间的活跃气氛，对于将项目迅速推进到计划编制阶段是必不可少的。 开工会的目的 举行以促进为目标的项目开工会的目的是： ■ 正式启动项目，使大家达成对项目定义，范围和方法的共识 ■ 获取项目利益相关者的对项目目标和范围的认可 ■ 确定成功的衡量标准 ■ 建立强有力的，有共同愿景的项目团队 ■ 以章程和相关文件的形式确定和提出项目基准和基线，以获准能进一步推动项目进程。

项目开工会以系统的方式启动一个项目。开工会活动与创造，组织和修订项目章程中的重要项目信息相联系。之后，在项目开工会中，将最佳实践进一步应用到项目计划编制会议中，比如创建项目计划，召开风险计划编制会议，以及制作具体时间表。
在开工会中，项目利益相关者将：
■ 确定和有效利用商业机会
■ 陈述项目使命
■ 写下项目目标和成功衡量标准
■ 决定主要可交付成果的相关范围
■ 定义质量规范
■ 定义假定和约束条件
■ 确定人力资源需求
■ 确定物资和设备需求
■ 确定初步的进度里程碑
■ 计算基于成本估算的初步预算
■ 列出所有主要风险

大型项目或项目群可能有一个主要项目章程，里面描述了项目使命，目标，范围，并把项目群分解为子项目。一个高级管理计划组通常会在一个简单的开工会议中对章程加以改进。每一个主项目中的子项目都要有自己的项目章程和开工会。

计划小组
项目计划小组应当在项目开工会的准备工作开始之前选择并引进项目，计划小组成员首先回顾项目发现阶段，以此来确定是否已经完成了所有可交付成果。如果发现阶段的可交付成果是不完全的，计划小组必须首先完成发现文档，至少商业案例的选取必须适当，并得到项目发起人的认可。
计划小组与关键项目利益相关者接触，确定管理指示，起草开工会日议程，创建预备项目章程和WBS分解图，解决一切突出问题，准备并召开项目开工会，完成项目启动的其他活动。

参与者
此时应该委派项目经理，使他在项目启动和计划编制中扮演重要角色。除了项目经理之外，来自团队或组织的技术和商业专家，以及关键项目利益相关者应当参加项目开工会。由于开工会的目的是对项目构成做出关键决策，参与者被授权为组织做出决策十分重要。

快速启动模式
过去常用“快速启动”和传统的启动模式来启动新项目。“快速启动模式”应该被用在直接，易懂，低风险且与政治问题无关的项目上。对于这种模式而言，规定两到三个星期为项目启动和计划编制时间。其要素包括：
■ 计划编制小组由一个协调人和一个主要的进度控制者组成，他们能够完全理解项目启动和计划编制的整个过程。协调人将引导全体人员在讨论期间做出项目启动和资源投入的计划编制，然后把团队分成计划小组，为实现可交付成果做出详细的计划。
■ 参与主要项目计划编制的人受到委托，贡献出集中的时间完成项目启动和资源投入的计划编制。
■ 开工会的参与者对项目启动和计划编制进度等项目管理知识有一定的理解。
■  使用一些设施和技巧来保证开工会的专注性

传统的项目启动模式
启动和编制一个大型复杂的项目模式通常需要四到八周的时间。其构成为：

■ 计划编制小组由一个协调人和一个主要的进度控制者组成，协调人或进度控制者将通过开工会使项目的启动，然后召开小型团队促进会来完成计划编制过程。
■ 部分项目利益相关者受到委托，用去二至三天时间完成项目开工会，然后继续参加计划编制专题会以完成计划。
■ 使用一些设施技巧来保证开工会的专注性。

项目章程
按照PMBOK?一书的定义，项目章程是由高级经理下发的文件，为项目经理提供使用组织资源进行项目活动的权力。项目章程是为了定义项目所提供的产品和服务，并简明描述项目范围和期望。项目章程正式认可了项目的存在，它包含了商业
由于项目章程是用来测量和控制变化的基线的一部分，其期望和设想的清晰完备性是十分重要的。项目章程是一个有力的工具，可以用来集中项目，建立合作关系和项目利益相关者之间的共识。项目章程也确保了所有的项目利益相关者能够了解自己和他人在项目中的任务和角色。
除此之外，项目章程还可以作为沟通项目的基础。开工会的重点是要完全地、精确地完成这一文件，并针对此阶段编制出详细的项目计划。项目开工会扩展了PMBOK?一书中的观点，把项目章程作为内部的法律文件，确定领导和其他人在项目中的任务，这不仅仅是项目经理的权力和责任，也是对已得到用户认可的项目范围的管理。
项目章程包含了范围基线，功能划分和高层控制里程碑，成本和时间估算，资源需求和其他必要的工具。

项目章程内容：
在讨论会期间，创建项目章程的以下要素
■ 商业需求和项目定位
■ 产品描述
■ 项目使命和目标
■ 范围综述和可交付成果
■ （一至二个人组成或一至二天工作量）可交付成果绘制的WBS分解图。
■ 内部和外部的权限范围
■ 项目假设和约束条件
■ 人力资源需求，包括名字和职务名称
■ 任务和职责的初步描绘
■ 从其他组织获取支持的需求
■ 项目经理的权力和责任
■ 主要的项目里程碑
■ 初步预算和成本估算
■ 风险评估
■ 项目控制的指导方针，包括对变化控制的期望，预算和项目阶段发展报告。
■ 文件和信息的管理和包括
■ 项目章程中各个要素的审批
项目章程必须被一个外部经理承认或审批，比如发起人。在完成章程的签署前，项目发起人和其他决策者还需回顾项目范围，时间和成本控制，并决定是否继续对该项目投资。

列出的最佳实践是项目开工会作为项目启动过程的开始活动。项目开工会是一个以促进为目标的，互动的会议，意在使参与者集中形成共同的项目观点。开工会和以促进为目标的计划编制会议均加速了项目启动的进程。
开工会适合任何的项目启动，如果其中有身兼多职且对项目成败至关重要的项目利益相关者的话，开工会的效果将会更好。这通常意味着需要涉及到大量参与者。协调好这样一个大的团体需要会议协调人具有极好的计划和推动能力。因此推荐用一个专业的协调人和一个经验丰富的内部或外部顾问去引导结果。一个或更多协调人合作可以帮助陈述内容，并处理会议中出现的尴尬状况。实践中，开工会进程要求在应用进程之前介绍计划编制的观念和学习目的工具。标准的工具和模板可以用来促进整个项目的连贯性，促进项目的比较分析和项目优先级的区分。

开工会准备
除安排和制定开工会的后勤工作之外，项目经理还指导计划编制小组回顾商业案例和其他一些文件，采用一对一指导或小组交流的方式达到对项目来龙去脉的完整理解。在初步的项目章程中应当可以获取信息，一些和冲突矛盾应当被记载在问题日志上。这些文件应在项目开工会上经过讨论达成一致。

项目启动阶段不应当贸然行事。为保证项目成功完成和提交，慎重考虑计划是完全必要的。应当在会议开始之前的几星期就做准备。在开工会之前完善的步骤包括以下几项：
1. 组织项目团队
2. 与项目利益相关者见面和交流
3. 回顾项目现状
4. 起草项目章程，建立问题和风险日志
5. 确定会议时间表
6. 完成最后的会议准备工作
7. 组织会议

开工会议
在项目开工会期间，项目利益相关者回顾并讨论为项目构建强大的项目基础所需要的信息。起草的项目章程是经过不断改进和完善的，所有突出问题，风险，以及下一步计划等都在项目启动阶段得以解决。
大多数会议议程条款都属于项目章程的一部分。项目开工会应回答下列问题：
■ 为什么？从商业立场来确定项目为何存在（使命，目标，成功衡量标准，管理指标）
■ 什么？确定为达成项目目标需要生产出什么样的产品（范围/WBS分解图）
■ 谁？确定谁将制造劳动产品，怎样组织项目团队取得成功（项目团队建设，指导委员会）
■ 什么时候？确定项目的持续时间（可量化的进度里程碑的初始状态）
■ 怎么做？确定成本（初始阶段可量化的初始状态），如何控制计划（质量，通讯，风险，问题，产品生命周期）

接下来的议程范本适合用在传统项目启动，针对大型和复杂的初始阶段。

第一天的议程
讨论会的第一天，介绍团队成员，建立工作关系，树立项目目的和目标（为什么），并且定义项目范围（是什么）
第一天的议程包括：
■ 开幕
■ 介绍
■ 管理宗旨
■ 项目当前的进行状况
■ 识别项目利益相关者
■ 评估和定向原则
■ 规定和规则
■ 项目管理综述
■ 项目描述
■ 项目范围
■ 总结

第二天议程
会议第二天，建立项目其他基本要素相关组织结构（谁），时间表（什么时候），预算（多少），和操作步骤（怎样）。
第二天的议程包括：
■ 回顾上一天的进度
■ 组织项目
■ 进度里程碑
■ 预算
■ 质量计划
■ 沟通计划
■ 总结

第三天议程
会议第三天制定项目章程并开始管理问题和风险。第三天议程如下：
■ 回顾上一天进程
■ 定义项目章程要素
■ 问题回顾/管理
■ 风险回顾/管理
■ 开工会整体总结

关键项目利益相关者回顾并批准项目章程后，项目启动阶段就完成了。高管层授权项目经理继续项目。一旦获得授权，章程文件就成为基线，并成为控制项目变化的依据。同时，项目的计划编制阶段随即开始。一个项目章程的最终确认并获得批准，往往需要几天或几周时间。为我们的项目章程的审批和通过设定最后期限是非常有必要的。

项目基线
当项目章程获得批准，它就成了项目基线文件的第一个组成部分（紧随发现阶段文件）。此后成本和范围的变化必须服从正式的项目变更控制程序。为了控制重大的变更，改变项目需求必须在完成项目章程和其他文件基线之前经过证明，评估，并得到项目发起人的正式批准
项目经理应该在项目批准和投资之前立即召集项目小组，开始项目的计划编制阶段。成功顺利完成项目的计划编制阶段，以便为实现项目目标准备基本条件。
注意：如果使用快速启动和计划编制模式，项目章程通常随着计划编制的一些结果（如项目计划，详细时间表，详细的预算等）审批通过而通过。
尽快确定启动阶段并转入计划编制阶段很重要。制定详细项目计划和开始按照计划实施项目所花费的时间越长，管理和控制项目就越困难。
向所有项目利益相关者分发经过审批的项目章程。其中，关键的项目章程要素有：
■ 绘制WBS分解图
■ 进度里程碑
■ 数量级的项目预算
■ 初始的风险管理计划

最佳实践

项目开工会之后，每周定期召开团队会议和以促进为目标的小组计划编制会议，重新回顾项目需求，编制更多详细的项目计划和进度安排，建立一个高执行力、高忠诚度的项目团队。同时，需要召开一些会议来完成详细的项目计划和进度表。
建立项目记录制度（电子版的和纸上的），这将被用做所有项目的档案文件。

接下来的讨论要阐明项目经理在团队发展的不同阶段所扮演的角色。在项目启动和计划阶段，协调人的角色极为重要，项目经理必须适应协调人的方式以符合团队的需要。
领导艺术对项目经理的重要性是显而易见的。现在认为，项目经理只应对项目相关技术领域有所了解，而不是使自己成为这一行的技术专家。项目的焦点在商业而非技术目标。项目技术问题将随着不同人员的介入与合作而得以解决。
人的行为技巧对项目成败至关重要。David C. Kolb博士在《团队领导》一书中给出了一种团队发展五个方面的模式。模式的每一阶段中领导都必须扮演某种角色来使团队效率达到最高。每一种领导角色都要有相应的技能，如下表中写明的那样。
发展阶段 领队任务
团队建设 促进者
团队学习 协调者
团队信任 指导者
团队协作 顾问
团队流动 合作者
团队发展模式，    David C. Kolb博士制作

促进者
团结领导承担着构建高绩效团队的责任。项目开工会的促进者提供了团队发展的基础。通过最初的项目开工会，项目经理开始组建项目团队。
许多组织寻找顾问或专家（来自内部的项目办公室，或者外部的项目管理咨询公司的顾问）来推进最重要的开工会，使项目经理能将精神集中在主要内容而不是会议进程上。专家的专长应包括了解项目团队的动态，运行卓有成效的会议，促进对话和处理困难行为，他们的技能包括：
■ 了解每个人的不同之处，工作方式和文化上的细微差别。
■ 引导讨论并促使团队达成一致意见。
■ 树立团队意识
■ 使用和传授合作技巧
■ 管理会议
■ 通过推动计划编制专题会来启动项目

协调者
从促进者到协调者的转变对新的团队领导者来说是一个挑战，它要求团队领导停止对团队的控制。当冲突出现时，团队领导必须马上察觉到——正如在团队发展中一样——并把它分开，并进行协调。即使团队领导不能解决冲突，他也必须帮助团队成员管理和控制冲突。这些技能包括：
■ 冲突控制和解决
■ 问题解决和决策的技术
■ 创意产生技巧

指导者
指导者和导师在个人和团队中发挥作用。在此阶段必须建立团队成员之间的信任，让成员们能积极公开地进行交流。指导者通过经验，感知和直觉来帮助改变团队成员的行为和思想。“指导”包括：
■ 设定目标
■ 教其他人如何给予和接受反馈
■ 组建一致的团队
■ 团队发展

顾问
当团队可以良好地共同工作时，领队变成了顾问的角色，提供建议、工具，用个人影响帮助团队发挥潜在的能力。团队领导把精力集中在完善团队环境和解决问题上。作为团队顾问，领导的任务包括：
■ 评估团队机遇
■ 支持和指导团队创建积极有效的团队环境
■ 修正个人，团队和组织价值与战略规则
■ 培养团队精神

合作者
很少有团队能达到这种水平并且长时间保持，因为在这种状态中需要强烈的激情。在这里，日常工作和领导权由团队成员共同分担，在项目的不同阶段将领导权赋予他们，因为在此阶段他们的专业技术至关重要。这种团队协作要求领导者能够：
■ 柔性领导
■ 让成员分担团队领导的角色
■ 与团队成员关系平等
 

专业的服务
MC公司提供如下的职业咨询服务，帮助组织成功启动和管理项目
■ 完美的项目交付
■ 组建高绩效团队
■ 职业项目管理指导
■ 项目管理职业生涯

教育和培训
MC公司关于项目启动与计划编制的课程和研究会包括下列各项：
■ 项目管理原理
■ 成功项目管理技术
■ 成本与进度综合控制
■ 项目质量管理
■ 领导与沟通技能
■ 项目采购管理
■ 项目风险管理
■ 高级项目管理
■ 企业项目管理高级技术

出版物：团队建设和项目领导
团队领导和团队建设概念与技术的其它信息来源如下：
■ Flannes, Steven W., _and Levin, Ginger, People Skills for Project Managers, Management Concepts, Inc., Vienna, VA. (2001)
■ Kolb, David C., Team Leadership, International LearningWorks, Inc., Durango, CO (1999)
■ Scholtes, Peter R., The Team Handbook, How to Use Teams to Improve Quality, Joiner Associates, Inc., Madison, WI. (1988)
出版物：项目交付
项目启动工具和技术的其它信息来源如下：
■ Flannes, Steven W., _and Levin, Ginger, People Skills
■ Dobson, Michael, Practical Project Management, SkillPath Publications, a division of The Gracel_and College Center for Professional Development _and Lifelong Learning, Inc., Mission, KS. (1996)
■ Duncan, William R., Project Management Institute Standards Committee, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK? Guide), PMI Headquarters Publishing Division, Newtown Square, PA. (1996)
■ Haugan, Gregory T., Effective Work Breakdown Structures, Management Concepts, Inc., Vienna, VA. (2002)
■ Haugan, Gregory T., Project Planning _and Scheduling, Management Concepts, Inc., Vienna, VA. (2002)
■ Rad, Parviz F., Project Estimating _and Cost Management, Management Concepts, Inc., Vienna, VA. (2002)