管理软件选型与采购（原创）

一、管理软件采购的特点

ERP（企业资源规划）是管理软件的一种，与企业内部原材料和其他有形物资采购相比较，主要有如下特点：

第一，管理软件的采购通常是一次性采购。企业通常按照自己管理上的需要来进行管理软件的采购，由于管理软件系统性和高价值的特点，在一般情况下，其使用周期会比较长，在一定时间范围内可以看成是一次性采购。一次性采购的特点决定了企业在采购管理软件的时候与提供管理软件的厂商没有长期磨合的机会，也没有通过小规模采购来了解供应商的缓冲期，因此在选择产品和供应商的同时需要更加的谨慎。特别是像ERP这样比较复杂的系统，更需要调动公司多个部门的人员一起参与。

第二，管理软件采购通常是软件和服务同时采购。软件采购的同时通常伴随着服务的采购。具体的情况也根据软件的复杂度来确定。像一些基础软件如操作系统和简单的工具软件，如杀毒软件等基本上不需要特定的培训之外，大多数软件在采购来之后都需要厂商或者其合作伙伴提供相关的培训支持，而这些服务通常情况下都是需要收费的。对于像ERP这样的管理软件来说，企业对服务所需要支持的费用往往比软件本身还要大。这个特点决定了企业在进行采购的时候不仅要考察软件本身的功能特点，还要了解厂商或者其合作伙伴所能够提供的服务的能力和水平，同时也要了解厂商或其合作伙伴在业界的口碑以及行业内其他公司在应用这些软件的状况。

第三，管理软件的采购需要考虑与企业自身的管理水平相结合。目前市场管理软件的种类很多，管理软件行业市场细分的发展，使得针对特定规模和特定行业的产品不断涌现，这就要求企业在选型的时候要根据自身企业规模和所处行业的特点来进行。同时在选型之前还必须要对当前企业在没有导入管理软件情况下的问题进行调研和分析，在选型的时候可以针对性地向管理软件的厂商进行咨询。

第四，管理软件的采购通常需要与硬件的采购结合起来。管理软件通常是被各个部门使用，通常都是以中央数据库为核心，连接多个客户端的分布式系统，因此管理软件的运行需要一定的网络系统和操作系统的支撑。对于硬件和网络系统尚未建设的公司，在采购管理软件的时候，必须要结合硬件的采购一起进行，有时候还需要厂商在提供软件实施方案的同时，也能够提供硬件的解决方案和报价。

二、erp选型的原则与步骤

ERP是目前企业中最复杂的管理系统之一。主要的erp产品都包含财务、采购、制造、分销、物流管理等众多模块，软件的使用牵涉到多部门，很多数据也被多个部门共享，因而ERP的选型与采购通常也需要多部门的参与，而不是像硬件采购或者原材料采购一样由一个部门说了算。为了确保在合理的预算范围内能够满足企业自身管理需求的软件以及能够成功完成实施的服务商，企业在进行ERP选型的时候必须要坚持一定的原则，同时按照规范的选型步骤来完成。

一般来说，企业在进行ERP选型的时候，必须坚持的原则有以下几点：

原则一： 产品性能适合自身企业和行业的特点

 ERP软件的前身为MRP，即物料资源计划，最早应用于生产型企业的制造和计划领域，经历了20多年的发展，现在的ERP系统包含了更多的模块，几乎涵盖了企业经营的各个方面。但是，对于企业来说，并不是结构越复杂，模块越全的系统就是最好的。企业需要根据自己的状况和行业的特点来选择系统。举个例子，SAP公司的R/3系统是最成功的ERP系统之一，但是其复杂的功能和高昂的成本对一个只有几百个人的小企业来说是不合适的，就像是36码的脚，却要去穿一双40码的鞋，这种感觉可想而知。值得庆幸的是，在过去的几年里，ERP系统在专业化方面也得到进一步发展，世界上一些主要的erp厂商针对不同规模的企业和不同的行业推出了各种特定版本的ERP系统，而国内的主要ERP厂商，如用友和金蝶也推出了适合于中国中小企业，性价比较高的ERP系统。中国的中小企业在寻找合身的软件的时候有了更多的选择。

原则二：选择有实力的软件厂商与实施商

和公司其他类型的采购一样，选择有实力、信誉和市场口碑较好的供应商是战略性采购中和重要的一个环节。对于ERP选型来说，第一个问题是选择什么公司提供的产品，其次是选择提供实施和系统支持服务的咨询公司。在选择什么公司产品的时候，除了遵照第一条原则之外，还需要对提供相关产品的公司进行甄别，确信其发展的潜能，尤其是对相关产品的发展的能力。对于实施公司而言，一是需要考察其公司本身，如规模，顾问水平及对相关行业的了解程度，还要考察其实施过的客户，从多角度来了解实施公司的真实实力和水平。

原则三：软件选型以人为本

这里说的以人为本指的是两个方面，第一个方面是企业高层的支持，企业高层对ERP选型和实施至关重要，只有企业高层给与充分的支持和授权，主持选型的相关人员才有能力发动足够的资源去获得为选型所必要的信息。第二个方面是指主导选型的人，必须对系统有充分的了解，最好在相关行业系统的选型和实施方面有多年的经验。只有在具备这样的人才，企业才能在选型的过程中把握主动，而不是被供应商牵着鼻子走，也避免了在选型决策中的盲目。

为了保证选型的成功，企业除了遵照以上原则的同时，还必须按照一定的程序来完成选型：

第一，企业要做好充分的选型前的准备工作。

选型前的主要工作有成立项目筹备小组、开展erp培训、进行自身的业务需求分析、确定预算等等。有些企业会将ERP的选型工作交给IT部门负责，甚至只交给公司内的某一个人负责，这实际上都是不正确的。首先，如果业务部门不参与系统的选型，用户的需求就无法通过正式的渠道得到释放，造成最终选到的产品不符合某些部门的要求，而用户也会通过实施时得不合作来宣泄自己得不满，给实施带来风险。另外，多部门参与和集体决策也可以避免选型过程中的商业贿赂，这在目前国内erp招标和选型中是非常常见的现象。在确定项目筹备小组之后，就可以由各个部门提出需求，汇总以后进行研讨，并根据研讨的结果和公司的情况确定一个合理的预算范围。

第二，市场调研与初选

搜集市场上的信息，信息的来源主要有媒体广告、ERP论坛、企业信息化论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、直接向软件厂商或其合作伙伴咨询等等。这个过程对企业自身也是一个学习和了解的过程，以收集信息为主。这个过程的工作可以交割IT部门的人去负责，并向项目小组汇报工作。调研和初选的结果是缩小可选系统的范围，筛选掉一些明显不符合企业需求和预算的产品，将注意力集中的少数几家产品和服务商上面，为进一步深入选型打好基础。

第三，复选和确定合作伙伴

市场调研与初选的过程中确定了几家最接近企业需求的产品，这个时候就有必要直接和企业接触，请对方详细的解释软件的功能以及其实施与服务的能力。并根据自己公司的情况向筹备小组进行系统演示。

最后，合同阶段

在确定供应商之后，就进入ERP实施合同签订阶段。很多企业对这个阶段的重视不够，导致在项目实施的时候处于被动的状态。因此，在合同签订阶段，企业应该和实施商进行多次谈判，使合同有利于自己一方，例如，要求实施公司将项目划分为多个阶段，在每个阶段中递交项目进度报告，并确定每个阶段的里程碑，并分阶段支付项目款项。同时在项目管理、顾问人员配备、售后服务的条款等方面提出明确的要求。精细的合同是保障实施质量，规避项目风险的必要前提。

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