2007-4-7 2:37:22

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Blue Ocean Strategy

让我们来想象这样一个市场天地，它由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，红海代表已知的市场空间，蓝海代表未知的市场空间。在红海，产业界限与竞争规则已被固化，企业试图击败对手获得更大市场份额，蓝海是无人争抢的新市场空间，意味着高利润增长。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

红海战略	蓝海战略
竞争于已有的市场空间	开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手	甩脱竞争
开发现有需求	创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍	打破价值与成本之间的权衡取舍
按和低成本战略选择协调公司活动差异化	同时追求和低成本协调公司活动差异化

如何构思蓝海战略

构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：

u 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。

u 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？
这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。

u 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？
这个问题促使去发掘产业中不得不作出的妥协。消费者

u 哪些产业从未有过的元素需要创造？
这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。

一个成功的蓝海战略必须具备三种特点

特点	解释	例子（美国西南航空）
重点突出	伟大的战略都有其重点	友好的服务、速度、频繁的点对点直航
另辟蹊径	为追赶对手而制定战略将失去独特性	将按照枢纽辐射航线的传统结构改变为中型城市之间的直飞
主题令人信服	清晰传达战略信息	飞机的速度，驾车旅行的价格

蓝海战略六项原则

蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

■蓝海战略原则之一：重建市场边界

从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

1、产业：跨越他择产业看市场

u 红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。

u 蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。

u 实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

u 红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

u 蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。

u 实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

3、买方群体：重新界定产业的买方群体

u 红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

u 蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

u 实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

u 红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

u 蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

u 实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向

u 红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

u 蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

u 实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流

u 红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

u 蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

u 实例：通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。苹果公司

■蓝海战略原则之二：注重全局而非数字

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

战略视觉化四步骤

1、视觉唤醒	2、视觉探索	3、视觉战略展览会	4、视觉沟通
² 绘制现时战略图，将业务项目与对手比较； ² 看看战略需要哪些改变。	² 走入基层，实地探索。 ² 观察他择产品和服务的优势。 ² 需要剔除、创造和改变哪些元素。	² 绘制新的战略布局图。 ² 听取顾客（包含对手的顾客）和非顾客的反馈。 ² 吸取反馈并修改。	² 将战略转变前后的轮廓印于同一张纸分发给员工。 ² 支持那些实现新战略的项目和措施。

■蓝海战略原则之三：超越现有需求

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次。

第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。

这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prêt A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。

第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。

因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％的利润率。

第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。

产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。

■蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序

遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。

买方效用	问题	产品和服务是否具有杰出的效用，是否有令人信服的理由促使买方购买？
	方法	测试买方体验周期的六个阶段：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，评估六阶段中：顾客、生产率、简单性、方便性、风险性、趣味和形象、环保型六个效用杠杆指标。
	实例	福特T型车为大众而非富人建造，用于日常生活而非周末郊游，它坚固耐用且全天候轻松行驶。
价格	问题	价格是否能够为买方大众轻松承受？
	方法	列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。
	实例	西南航空不需专利申请，不需独家资产，其定价于价格走廊的下限比照驾车旅行价格，以吸引客户。
成本	问题	成本结构能满足目标成本吗？
	方法	简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式。
	实例	Swatch手表突出时尚，大幅减少了内部机械成本；IKEA与全球1500家制造商建立伙伴关系；Blockbuster将录像带出售改为出租。
接受	问题	创意付诸实施会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就解决了这些障碍？
	方法	教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么采用蓝海创意是必要的。
	实例	摩根斯坦利与雇员公开讨论企业面对挑战所应采取的策略；孟山都（Monsanto）转基因食品没有及时教育公众导致环保组织攻击致使欧洲质疑。消费者互联网

■蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍

企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。

蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

关键点	方法	实例（纽约警察局）
冲破认知障碍	依靠视觉而非数字去体验严酷现实，用负面刺激改变态度和行为。	布拉顿让警察局高中级官员搭乘地铁上下班以感受几乎无政府状态的地铁系统。
跨越资源障碍	热点：资源投入少却有效提高业绩；冷点：资源投入高对业绩影响甚微；互通有无：将两个领域的剩余资源互换。	一个警察平均花16个小时把嫌犯带到市中心法院办理手续，布拉顿设置改装成微型警局的拘捕车，缩短时间为1小时，使警察拥有更多的巡逻时间。
冲破动力障碍	保龄球中央瓶：把努力集中于关键影响力的人物；鱼缸管理：将中央瓶人物置于聚光灯之下；任务微型化：让人们相信执行战略是力所能及的。	布拉顿将76位指挥官作为关键人物，在公平过程上每两周一次遏制犯罪评估会，形成强烈的业绩表现文化。
推倒政治障碍	借助你的天使让魔鬼闭嘴。谁是蓝海战略的损失者和受益者？	布拉顿联盟媒体和市长，说服法院受理貌似鸡毛蒜皮的犯罪案例，确保治安环境好转。

■蓝海战略原则之六：将战略执行建成战略的一部分

执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。

员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越揣揣不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。

“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。

公平过程如何影响人们的态度和行为

战略制定	邀请参与——解释原委——明确期望
态度	信任与忠诚：“我觉得自己的想法有人听、起作用”
行为	自愿合作——超越本职工作的贡献
战略执行	超出期望、自愿执行

有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）解释原委（Explanation）明确期望（Clarity of Expectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。

实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。

《蓝海战略》是近年来非常难得的一本经管思想书，全书篇幅不长但引用了大量实例，其视角之独特超越了热销的《基业长青》、《追求卓越》。全书闪光点在于提醒人们不要局限于现有的游戏规则考量问题，而应首要思考游戏规则是否可以被改变，或者在一个新的角度此游戏规则是否仍然有效，《蓝海战略》鼓励人们建立全新的市场空间以自建游戏规则。其实这种思想不仅仅可运用于企业战略，对团队管理甚至个人职业发展都是原理相通的。

本文是《蓝海战略》一书的简写本，有助在最短时间内了解《蓝海战略》的思想精粹。欲详解全书原文，可购买《蓝海战略》，商务印书馆出版，作者勒妮·莫博涅[美]，W·钱·金[韩],定价38元，JOYO.COM、DANGDANG.COM网站有售。

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