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2021/12/28 11:08:13

集团管控的4大核心问题

 集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题,里面包含很多内容和考虑因素,但各内容和子议题间既相互关联,又有自己相对独立的系统。仁达方略在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上,提炼出集团管控体系咨询的一整套流程和方法论。

我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题,且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。其中,责权体系是核心。如图所示。

集团管控体系的四个核心问题(资料来源:仁达方略数据库)

1、选择何种组织模式

通常集团企业组织管控模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种,也可能是几种模式适当的综合。

具体到特定的集团企业,则需根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素,进行科学的选择和设定,在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时,有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。组织模式选择的思路如图所示。

图 组织模式选择的解决思路

通过科学的组织模式选择,将明确各业务单元在集团内的发展定位,集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系,相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。

2、如何设计组织架构

集团组织模式的确立,将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位,并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位,无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战,因此,有必要通过组织结构的调整和优化设计,将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来,以支持集团组织模式的有效实现。组织架构设计一般包含三个具体的管理议题:治理结构、集团功能定位和组织结构设置。具体的设计思路如图所示。

图 组织架构设计的解决思路

3、如何设计责权体系和核心管理流程

在组织结构中,虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责,但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此,这一阶段,将在新的组织架构下,梳理、优化关键管理流程,明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点,并明确各岗位的责任范围和承担方式,同时赋予相应的权限。一体化的责权体系将是组织体系有效运行的保障。而权责管理体系构成战略管理、人力资源管理、预算管理和投资管理等管理流程的基础。关于责权体系和核心管理流程设计的解决思路如图 所示。

图 责权体系和核心管理流程设计的解决思路

4、如何进行业绩评价

为确保新的管理架构能切实有效的运转,并促进与之相适应的行为和观念,集团企业应明确责任、岗位要求和期望,并通过科学的方法进行业绩评价。业绩评价体系设计的解决思路如图 所示。

图 业绩评价体系设计的解决思路

综上所述,在集团管控体系设计中,要着重解决这4个核心的问题,关于这4个问题的进一步说明和解决。

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 序言

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目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行,谋定而后动61

一、选择产业组合,优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择:管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位:明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构:集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体:科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准:有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系:规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1:集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变,创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团:组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团:战略管控196

【案例】通用汽车:组织管控197

【案例】复星集团:人才管控198

【案例】中远集团:综合管控199

参考文献索引205

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