[原创]仁达方略11月21日集团管控会议实录
仁达方略
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主持人：大家下午好。非常感谢大家今天参加我们这次活动。离我们论坛开始的时间还有15分钟左右，大家可以用这个时间到我们两边展台，那里有仁达方略管理书籍和商学院杂志，可供大家做一个消遣，之后论坛准时开始，谢谢各位。
主持人：女士们先生们大家下午好。非常感谢各位从百忙之中抽出时间参加我们论坛，这次“全面提升集团价值能力”论坛由《商学院》杂志和北京仁达方略咨询有限公司共同主办。在《商学院》杂志创办二年来，我们举办过43次经理人社区活动，这次也是其中之一，我们《商学院》杂志把传播商业信息作为自己使命，希望不管是新读者还是老读者，能够和我们杂志一起在管理这个领域学习最先进的管理知识，同时为自己在管理实践中有一个有利的支持和保证。过去二年时间中，我们邀请到像《蓝海战略》作者和《一分钟经理人》作者到过我们社区里。今天我们请到北京仁达方略董事长做演讲，在开始演讲之前，请允许我介绍这次活动的各位嘉宾：
北京仁达方略管理咨询有限公司董事长
华夏人寿副总裁
中国国电集团高级经理人
工美集团投资规模部部
仁达方略管理咨询有限公司常委副总
我们欢迎各位嘉宾到来，我想各位到这里是想第一时间听到最先进管理知识，我不多说了。下面请北京仁达方略董事长
王吉鹏：各位来宾下午好。感谢主办方促成这次会议，感谢各位光临这次会议。探讨的问题是集团管控，我想我尽量把时间压缩，有更多时间我们互动。我是大连人，可能说话有口音，大家原谅，东北土话比较多。我想分三个方面做汇报：
首先，为什么我们会提出一个集团管控词汇？这个词语是新词汇。它的来龙去脉及现实需求。
第二，他真正的内涵。
第三，运用方向。不是哪个企业都需要这么做。管理是有成本的。
首先要介绍来源。
集团管控来源得益于我们国家经济形势的发展，整个国民经济的发展带来了一个欣欣向荣的景象，其中一个特点是企业越来越大，企业集团越来越多。客观地对大型企业集团的管理，对内在规律的把握提出了一个要求。同时一些企业失败的教训给了我们深刻的印象。比如近两年来，德龙，很多情况下因为整个集团管控不到位，排除其他因素，在管理与探讨是管理不到位。这样的话，逼迫或者刺激我们作为管理研究机构对这个领域投入了大量精力，开始研究大型企业集团如何实现有效的管理控制。这里面要澄清一个概念：我们所说集团管控并不是把大家看管起来，动不了了。不是这样。而是怎么有效地提升整个集团价值，提升我们这个价值创造能力。如果管能够提升能力我们就管，如果放能够提升能力就放。所有管控并不是集团公司把人财物流程控制死，不是，是适度，中国讲究中庸，总部对下面控制有效，同时下面各个所属企业和业务板板块有各自活力。就是到位。这是核心，是现实需求。
第二，管理理论发展目的呈现了一个非常混乱的态势。很多企业采取拿来主义，是新的时髦的就拿过来，后来很痛苦，受到了伤害。战略学过来，却发现没有用。投入非常大，产出非常少。所以在这个领域需要澄清思路。管理是生产力，需要有效激发。这是从世界观方法论角度促使我们需要一个体系化理论指导我们管理实践。
第三，我们来自于丰富的实践生态。就是我们人的心态也需要。比如说我们很多时候并不是我们下级单位就是想离心，他也想同心，他也想在这个体系中发挥他的优越性，不犯规。但是这个规矩是否合理？这种实践生态要求我们对这种情况也体系化。总之，它是一个实践的产物，不是我们关起门在家里面论出来的集团管控，是实践发展到这个阶段必然产生的。
二，我重点介绍集团管控大致内涵和思想。
我说过管控的目的不是管或者控，而是为了提升能力，产生一加一大于二的效果。为什么管控？因为资源有限，我们很多管理理论落后。我在北京大学讲授管理哲学课，最后发现完全是质的，背后的思想是完全一致的，比如说我们为什么要做战略？因为我们资源有限，把我们有限的资源分布到最能够产生效益的地方，所以要做战略，我们为什么要做一对一考核，因为把100块钱投资甲公司和乙公司产生效果不一样，所以做一对一考核。集团管控也如此，因为资源有限，尽管是企业集团，拥有大量资金精力但是毕竟有限，我们要把有限资金、精力能力投入到产出最多地方。比如企业集团下面有机械制造、房地产，都站在各自角度需要发展，机械制造说要上什么项目，投2个亿，房地产说上什么项目，投2亿，如果有二个亿投给谁？资源有限的时候就需要考虑。所以我们需要创造更大价值。
第二，集团本部是价值创造点。就是集团本部、公司能够创造巨大的价值。我们以前很多人认为集团公司是我们养活的，你是成本、费用中心，你们是吃干饭的，是我们这些人去市场打拼，挣钱养活人。他们认为管理上也是如此，很多集团公司向下属单位收取管理费方式维持自身运转，就是吃干饭的，不创造利润。这个观点是完全错误的。就是说集团公司会创造更大的价值，只是有没有按照这个规律运转。刚才说了往这儿投1千万和那儿投1千万产出不一样，根据情况决定。集团公司在资源调配过程中发挥能量，同时让集团产出产生一加一大于二效果。集团总部可以创造更大价值。这点必须搞清楚。
第三，集团化管理是通过一个有效组织形式展开的。有效的组织形式一会儿我可以简单地展开讲。不是靠一个能人经济，突然出现一个很强势的老总，或者靠一个僵化制度体系，不是，是需要一个动态前瞻性的体系作为保证。这个组织体系我们以前误区是仅仅理解为组织架构的设计，很多集团公司说僵化了，我们赶紧调整组织结构，但是结构可能没有问题。我们应该把组织责权体系、业务流程、领导力统合起来在动态中形成组织，而不是静态组织架构。
第四，集团管控是一个体系，我们很多集团公司看到某个领域不错，业务流程做了咨询，组织机构做咨询，战略很清晰，但是管控效果很差，为什么？因为没有体系化建设。大家读过我的《集团管控》这个书，我提到每个局部都没有新鲜感，都不新鲜，但是组合起来就有了有生命。这里面有一个题外话。很多国内企业，我这几年发现一个非常显著特点：就是太聪明。老想跳跃式发展，把一些基础管理阶段跨越过去，有时候我们的咨询方案，客户说这个方案很简单，有时候我特别痛苦，我说既然这么简单，你能听一句，就照着做，为什么老想难的？最基础的管理我们比较差。这个原因是我们意识比较差，不愿意做扎扎实实的管理积累。
第五，刚才所谈的这一切都是我们集团管控是在集团战略清晰基础上展开的，是有前提的。我们如果集团没有清晰战略，上来开始建立一个有效管控模式是不现实的。所以战略管理作为企业一个龙头是很有必要的，
第六，责权体系是集团管控的核心。不客气地说，我们是唯一提供这个服务的。一会儿介绍技术。很多集团把这放在组织机构上。这不对。有的放在投资管理上，投资管理是流程一个部分，有的说管控就是核心，就是人事权，不听就换人。这是公司政策。核心是责权体系。我上周在上海见到一个外资公司老总，他说核心是业绩评价，这是后指导，尽管我们说得很好听。总体而言是滞后的。
当然，在这个基础思想之外还有一些观点我觉得有必要和大家沟通，对照刚才这些观点里面，比如说我们做咨询过程中，有的客户说：我们这些年没有管理，也发展很好。有的人都像咨询公司说的那样做，黄花菜都凉了。上次一个大的技术企业集团老总说：王总我体会到了，挣钱不挣钱和管理没有关系，我专门写过文章，发财不发展。做生意不等于做企业。发财和做生意主要是做机会，做企业是做能力，完全是两码事，如果不愿意做企业，老想当个体户，那不要谈管理。为什么加入WTO？上次我在开会的时候，下来我说：我理解的WTO就是这样，原来我们就是卖菜的，随时城管可以轰，我现在合法进入一个小店铺了。我把这个管控思想和各位做一个介绍。请各位批评指正，我认为管理理论本身没有对错，只有在实践中，有适用不适用的问题。我重点把管控模型和各位汇报一下。
首先我们肯定一点，集团管控是在战略清晰的基础上展开的。在战略基础上，我们作为一个大型企业集团，首先要做的一件事是集团管控模式的选择。管控模式的选择在战略清晰的基础上，为什么要把它作为第一步？因为所说的企业集团我们首先必须对它有一个认识，什么叫企业集团？就是集团公司、集团，由此产生集团化管理。我们以前所说企业集团按照1992国家经贸委研究是紧密层、松散层、核心层。这个划分不科学。现在的企业集团有很多形式，产权形式，有协议形式。这里面还有很多企业有一个误区，我们一般企业委托我们做咨询的时候说：王总帮我们做一个母子公司，母子公司仅仅是一个形式，还有其他方式，我们必须把定位逻辑关系搞清楚。现在国内企业集团一般是这种架构：上面是集团公司，本身是一级法人，也是集团总部。下面是经营实体，不完全一样。它类别是千差万别的。不管它，先探讨管控模式。这个管控模式是这样的：
我集团在多产业、多地域、形成多种公司，多个公司。客观上我要对各个产业各个企业有一个明晰的产业政策，什么呢？假设：我们按照波士顿矩阵划分，这是市场成长性，（画图）这是自身能力大小，我们判断一下：假设我们企业有4项核心业务，比如有：房地产，金融投资如北京市商业银行，餐饮，这是服务业，还有一些其他小型投资，叫其他业务。就是这四板块。餐饮业市场前景很高，但是对于我来说，可能我的能力、感觉能力、品牌定位比较低，这是好几个餐饮公司；房地产业务呢，我能力很强，市场很好；按照各个产业、企业，可能大型企业集团还有很多产业，聚焦到波士顿矩阵里面，这样根据资源，其中包括一个很重要的资源就是管理能力；还有领导风格，这届领导人不喜欢这个产业可能就放弃了，这是有道理的。比如前三名之外产业再强也不要，这是领导风格带来的结果。作出选择之后，我们按照一个集团管控模式进行框量，全球有五种方式，管控模式，目前国内出现了四种，第五种没有出现。国内出现的三种是：战略管控型、经营管控型、财务管控型。出现了四种就是战略管控型分了二种：一是战略设计型一是战略经营型。不具体讲了。
我上次参加一个中央企业董事会，大家很清楚，董事会只有7家企业有，基本可以想出是哪些企业，他们请咨询公司做咨询，结论是：要求采取战略管控型方式管理企业。这个企业有13家上市公司，他们发现在运作的过程问题很大。他们找到我，我没有看文件。我一听，就说：您下属企业战略规划方案怎么交给上级公司？您是备案？还是审批？他说是备案。我说你开玩笑，你不是战略管控型。战略管控型有两种，他理解他是战略经营型，但实际上他是战略设计型。这是完全不一样的概。整个管理流程和下属权利业务关系不一样，所以管不出来。上面说我管理了，这个战略怎么不按照这个走？下面说我备案了，你没有权利审批我。
另外光大集团总部投资光大银行，光大贸易等等。现在国内真正集团公司特别是中央企业一般不会采用经营控制。这是一般情况，不排除企业管理上比较强势，有这种能力，特别是对于单一化产业。一是电力公司，他很有可能采用经营控制，人财物统一管，现在电力企业基本如此，成立一个公司所有东西统一。
不同管控模式带来下面组织设计阶段完全不同。定位也完全不同，这是第一步。
第二步，我们一般是注重组织机构设计，实际上这是非常狭隘，这是国内经常出问题层面，这个层面有三个领域设计：
1、法人治理结构设立
2、总部定位
3、组织机构设立。
什么意思？现在企业所说建立规范法人结构，建立现代企业制度。很多企业没有搞清楚什么意思。我们注意到，很多国外的企业在中国大陆税收上显示不赢利，没有纳税，为什么？因为在组织上体现出来了。比如煤炭集团下面有煤机制造等等。我们以煤化公为例，煤化工下面有20多家化工企业。我要不要设一个二级集团管理这些20多家企业？因为不可能在一个集团公司完全管理这么多方面。一般国内比较时髦的词是板块。成立一个煤板块管理这些企业，如果这个板块是非法人，我们一般采取事业部制。或者有的成立煤化工分公司，但是你要把它注册成为法人，成立一个某某集团下的化工集团，这就完全不一样了。整个治理机构、运作体系完全不同，只要是法人就是一个纳税主体，要重复纳税。
第二个层面，我们规范了董事会运作。这个问题大家一直搞不清楚，而且现在法律上不是很健全。
1、规范董事会运作不说了，因为中国传统文化，我不是报怨我们法律，我们三权分立的企业治理、管理架构是学美国的，这在中国不好实现。我举一个例子，不要对外公布，请媒体不要报道。我们现在按照要求是这样做的：董事长不许兼总经理；在很多国有企业还有一个党委书记，这下子很麻烦了。所以现在趋势是董事长兼党委书记，这个效果从我调查企业来看非常差。比较好的是董事长兼总经理，但是法律不允许。这是实践中问题。
另外现在党委书记很难当，我注意到《中国企化评论》杂志很敏锐抓到这一点，现在国有企业党委书记很难当。我上次和领导座谈，他说：他是董事，他说：我在董事会上发言要负责任，要签字，按照要求代表党委发言，但是这个责任谁负？党委负还是我负？很现实的问题。所以客观上要求我们对整个治理结构要搞清楚，要弄明白，而且把它写出来。我们现在就缺这种法制化的精神把它写进去。到底您在这里面形成什么责任有什么权利写清楚。我们不是很习惯这么做，很多是走过场，但是法律上不允许这么做，到时候会真抓人，后悔来不及。
2、总部定位。这个不难，难的是总部定位实现上。一说总部是决策中心，投资管理中心，资本运营中心，是预算规划中心，总共总部定位就是这些中心。无非选了几个而已。问题是实现上。假设我们是一个战略决策中心，用战略管控型模式，你的战略部门要求非常强大，强大不是人多，招几个MBA天天在网上收资料，没法作管控，做投资管理型公司，要求财务审计部门特别强大。我参加过一个上市的电力公司，财务人员占到公司四分之三，剩下没有什么人，全部是财务人员。总部尽管有定位，但是经常越位，不放心，做什么不踏实，非得自己做。老想到下面看看，看人家到底怎么干的，然后去说。关键是中国文化体制下不是一说就完了，说了他听吗？
最后是组织设计。这个很简单。我们按照基本组织类型设计就可以。这是第二个层面。
3、纵向两块：一是管理流程，一是责权体系。这两个要在一起做。就是说这是一个静态的组织，如果不严谨地说，这是一个静态的组织，加上这个变成一个动态的组织，可以运行起来。加上核心的管理流程和我们责任权利体系。关于管理流程我们今天就不探讨了，实际上我们目前国内企业有一些关键部分绝大部分企业是缺失的，我们有资金管理流程，有投资管理流程，但是有没有明晰的战略管理流程？恐怕很少有。我们讨论一下，请几个专家研究一下，就得出结论，这就是我们的战略了。这是开玩笑的。所以流程不谈，我们谈责权体系，这并不是我们首创，尽管我们一直做这个东西。按照罗兰贝格公司（德国一家咨询公司），他有一个责权矩阵，有四个向线，最高权利是决策权，有审核权，建议权，参与权这四项权利。我举一个小例子：比如文件签署，或者采购，假设只有知情权，你合同上写阅，句号，多一个字都不行。只有知情权，只这样就可以了。如果想问价值就越权了，没有规定这个权利。特别是对一些领导人，没有给这个权利不要乱说话，说话了别人难受，不知道怎么办。
有建议权，往上走不行，往下说可以吗？有建议权，但我放弃了，写阅，句号。我行使知情权可以，但是作为责任部门，你有建议权，不建议，你就没有行使你的真正权利，我作为咨价部门，写一个阅，但是价值我觉得有点高，建议重新咨价，句号。那么你行使了你的权利，建议权，别人可以不听，但是如果建议的事项出了问题，你没有责任。
审核权是过路权，可以打回去。在阶段中，提出，可以打回去。
我们说在企业管理过程中，作组织设计或者人力资源，我们有最基本的程序，我们有部门职责，有职位说明书，我要这个干什么？职位说明书是静态的，责权体系是动态的。比如做房地产公司，有工程副总经理，工程副总经理动工程款项具有一定拨付权，写职责的时候只能写到这儿，不能说三千五千拨付权，不会对着其他人说。但是在动态过程中就会有问题，比如：原来张三去，他觉得3千万压力很大，但是你让赵五去，他觉得不给8千万不干，没有什么可以玩的，个人能力不一样，要求不一样，行使效果不一样。招聘的时候，写了这个权利，动态过程中必须针对这个写清楚。这是责权体系。当然不止这么简单，我们把企业权利按照人权、事权、财权，逐渐分解到每个人身上，权利只有在流程节点上才会有作用，到这个点上有人说这么做，才发生作用。所以责权体系必须和流程结合起来做，我们经常说管理最后是相同的，比如很多管理软件就是这样，这个节点到这儿了，三天以后不批，就亮红灯了。这是责权体系很简单的一个例子。
最后一步，业绩评价体系的建立。就是说我们整个集团架构设计清楚了，总部管什么，二级公司管什么，有没有投资权，如何行使？有多大投资权，有没有人事权？如何行使？报总部备案还是审批？把这些都规划清楚，最后评价运行得如何。这个要对应到最后，不看广告看疗效。我的管理是通过适当的增加管理成本有效地降低交易成本展开的。适当地增加管理成本，大幅度降低交易成本，最后必须体现在业绩中。这个业绩各企业实际不同，有目标管理，MBO等等。这个不一样。这是硬性的模式。还有一个非常重要的，也是集团管控这个书之后出的书《集团文化建设》。笼罩在这一切里面的是集团文化，就是全集团要有一个统一的核心价值体系。我们每一步骤文化即是支撑也是约束，而企业文化有一个很重要一点：它和其他不一样，它是无限。文化力是源源不断的。我刚才说资源有限，我们没把企业文化涵盖进来，文化的力量是无穷的。要构建一个好文化必须要投入，而且是大量的投入。这样就构成了目前我们提出的有效的大型企业集团管控模式，这个模式，因为仁达方略接触的大型集团比较多，或者我们一直以大型国有企业为主展开咨询，从运用效果看，我们认为很好。
声明一下：
第一，这是一个模型，而不是一个机械的模式。他是一个模型，我们各个企业可以依据自己的实际情况选择使用，大家选择使用并不代表可以跳过去，也不要机械，非这么走。
第二，就是永远把管理放在动态的环境中。什么概念？组织结构即使设计了，但是明年还要调整。不能因为集团大，调整起来成本大为借口，因为不调可能成本更大。所以战略是一种选择，而不是目标，我们现在做的是目标，战略核心不是目标而是取舍。做与不做，介入还是退出？是这么一个选择的问题。
最后沟通一下我在实践中一些个人感受。这个研究成果首先是社会各界实践的结晶，不是我个人成果，只不过我把它总结成了书而已。来自于社会各界的社会贡献，不是我一个人的。在真正给企业做咨询。因为我在大型集团做过老总，总经理，我当时很困惑，今天下午有一个上海老总，他说读我的书读了三遍，他说你帮我把把关，令我感觉飘飘然，说明我的工作没有白费，这是一个感受。刚才我说了两个：一是很多企业不愿意按照这个规规矩矩地构建我们体系，凭经验、感受做事情。第二我们不愿意承认科学的规律性，不承认科学。他看到了但是不愿意听。他不愿意适应这个规律，老想获得灵丹妙药，给我一个方法我一下子把企业管理好了，那我是神仙。人家说王总，我们花这么多钱做咨询，我们销售收入能增加多少？我说你不用做了，我说按照你的逻辑关系我应该是中国首富，如果我给你一个方法，一下子你的公司就好了，我直接当老总好了。没有道理。它需要一个有效的积累。
还有我们经常被外界诱惑：就是有些人就有这种急于求成的心理。比如管理培训目的就是激发热情，让你对某个事物有一个初步的认识，把你的热情焕起来，如何解决？他不管。很多企业做培训，我上回去安徽，老总说话不客气，我说你让狗咬了，你不能看谁都是狗。你自己选择的咨询公司，你赖谁？我要说大家不要被外界诱惑，必须有自己判断，包括我也是如此，仅仅是学术观点。可能还有其他的人的观点。是这么一个观点。要讲这个必须讲很多天，今天我只是先把核心观点给各位汇报一下，有助于以后我们探讨。我把我的联络方式告诉大家，大家觉得不对的可以打电话。欢迎各位对我们进行批评指正，同时也很愿意和各位交流企业管理的相关理论、实践、经验、探讨。
我的演讲到此结束。谢谢大家。
主持人：非常感谢王总精彩演讲，我觉得今天对我个人而言，有一个意外的收获：原来我和王总是老乡，我也是大连人。所以王总说：他有口音，我听起来很好听。话说回来，关于集团管理，刚刚听王总最开始讲的，我觉得体会很深：我们提到可能在这本书中单独看任何一个部分很平常，看不出来特别，但是组合起来会出现奇迹。这句话让我一下子就想到了孙正意就是软银老总，他曾经在耶鲁上大学的时候，是一个穷学生，但是他是一个志向高远的人，大家已经看到，他当时志向就是在最短时间赚到最多钱，用什么方式能够达到这点？后来他发现，发明然后申请专利，这样他用专利的费用就可以赚很多钱。他就想很多办法，进行各种各样发明，我觉得他高人一等的是不光是想发明什么东西，他更多的是想怎么才能发明更多、更好的东西，后来他总结了一个经验：就是组合。他任意给自己做训练，任意组合，看看能不能有新的东西出现，比如鲜花和讲台组合会有什么效果？电子表和字典组合有什么效果？可能我说到这儿，大家已经猜到了，我们现在非常熟悉的电子字典就是我们孙总发明了，这是我的一点体会。
现在我要非常荣幸地请出华夏人寿副总裁
王森：大家好。今天下午临时被抓过来，听集团管控。我今天来的时候看到商学院这个核心的口号，经验源于实战，收获因为分享。大家对这个理论都有理解。从实际经验来说，我个人是日本东京大学毕业以后，到中国金融行业，今年做了12年时间。后来十年主要是在保险公司工作。我个人看到保险公司从小到大发展，特别是中国的平安保险集团公司。他们是成立于1989年，应该说短短时间发展很快，现在成了一个著名的集团。所以说刚才王总讲的时候，我就想到这家公司，和国外汇丰银行、花旗银行管控和混业经营下的集团管控。我从这个方面谈一下实战方面的经验，和大家分享一下，也许大家会有收获。
我个人理解，集团还是应该有不同种类的管控，我想是否可以分为三种：
第一种：我们讲所谓集团下多元化，不同产业的管控。我觉得这是最难的一种。最大的一种。比如申花集团、中石化、中信、即有房地产，又有物流行业，还有金融行业等等。不同产业多元化是一种
第二种，同一行业之下，比如平安，汇丰银行，未来的中国人寿，平安公司就是一个特别有意义的一个例子，里面包括了保险，主要是保险，但是保险里面主要是寿险，财险，银行证券、期货。现在就差一个基金了。这是第二种多元化。多元化是产业内部的多元化管控。
第三种，普遍意义上的大公司。从广义而言，我想只要有总分模式的大公司就可能需要这种集团管控。只不过总公司不叫集团，是叫什么什么总公司，我们想这样的例子很多。就分这三种。
今天我谈第二类，从金融行业同一大产业内部的金融方面我的感受。
现在金融行业大家知道发展趋势是混业化经营。就是原来我们国家特别是在1993年以后，为了防范金融风险一直到1997年金融风暴之前，国家一直采取金融分类进行，银行严格不允许进入证券，不允许成立保险公司，就是保险公司必须把信托分出去，特别是2002年以后，2001年底12月11号那个时候是保险全面入市，今年年底12月11号金融银行全面履行WTO协议，这样的情况之下，国外的大金融集团会用他们混业化集团化优势和国内一些单一化的金融企业，金融、保险竞争，有失公平。所以国家逐步放开金融混业综合化经营的步伐。而且大家在报纸上看到，我们国家要成立一个金融管控办的呼声。所以从金融综合化趋势来说，我个人认为：已经是未来一个趋势。这个管控如何管？是一个比较大课题。我想到一个课题：
第一我们有一个比较大的公司平安。它在2002年在上海张扬高科成立了一个中心，基于IT技术完成了他对集团的管控。马明哲做了一个比喻：这个中心像家中一个厨房，这个厨房里面可以做任何菜，但是有不同餐厅，比如中国、日本朝鲜餐厅。做出来菜可以分到不同餐厅。比如法国餐厅是信托业务，中国餐厅是保险、基金业务证券业务等等，但是由一个大的厨房做成的。这个中心需要2千人，我们知道汇丰银行后研中心在巴西，花旗中心在印度，在班家罗尔这个地方很多大公司用IT技术完成国际化平台实现这些金融未来管控，所以我从金融行业来讲这些。关于这个问题请王总点评一下。
王吉鹏：我和王总很早就认识了。我问你一个问题吧：因为我和他在外地见面很多，他原来做过山东创始人，后来在江苏省当了老总，你原来做二级公司、省公司老总的时候，你和集团总部在哪些管理权限上有冲突？有没有这些事情？
王森：是这样，我们先谈一下我在那家保险公司，我原来在泰康人寿保险公司，1996年进去，1999年做销售部负责人。我体会一家金融行业我想不管是银行还是保险，它总部一定有六到七大功能：
第一，因为金融行业证券也好，还有保险也好，产品开发一般一定要集中在总部。总部这个功能恐怕必须集中起来。第一产品开发功能。
第二，对核报标准，包括银行贷款。我想这是国家利率定死了的，贷款的下线、存款上限的规定。
第三就是财务投资，投资方面管控。毕竟资金要划到上面，我想各大保险公司都是这么做的。
第四就是财务预算方面功能。预算一般两条线：分公司用的话一个帐户分下去，保费拨上去。
第五可能就是公司培训
第六整体后援平台。比如人力资源招聘，公司采购等等。我在分公司做的时候，那个时候泰康已经成立四年，这方面摸索我没有感觉到特别多的问题，反而在总公司责权划分不清楚，可能分公司销售任务没有完成的时候，如何考虑总公司？那个时候总公司这些股东们在开会的时候，往往会责怪销售部门管理者，这个时候可能还是有一些体会。我个人认为，总公司销售部门几个基本的责任应该是：第一必须制订一个标准、制度。比如公司招聘代理人、证券公司的经纪人员，用什么薪酬标准？公司用什么产品？和产品部门协调。
还有就是我负责整个公司销售文化，整个公司每年发展步骤。我觉得还是总公司销售部门主要负责，分公司毕竟是一个地方化销售部队。对于跨国公司而言，就涉及到本土化经营，他主要功能是贴近客户，主要是销售、客户服务，服务好。我想在总公司有一个困惑，经过四年这个公司基本解决了这些问题。
王吉鹏：谢谢。我想就王总说的这些，谈谈我的看法。咨询过程中，很多企业有一个一致的问题：总部如何给二级机构设考核指标？经营目标。每年一到年底就吵架，老总想法一致，下面想法一致，上面想的是：你们肯定报的指标有水分，我拔一块，添一块；下面说目标没有完成，明年说定520万就不行，说只能完成400万，每年在这儿做博弈，如何设立合理的双方能够接受的目标？我们应该把精力放在这儿。老总说我不管那么多，我就看结果，有了好结果我就OK了。这个事没有那么简单，这是一个表象，来自前面一系列设计才能有这个结果。很多企业说：王总能否给我提出一个我满足他满意的东西，我说从你战略方向，你到底需要什么？刚才谈到管理成本、交易成本博弈的问题，总部要创造价值，有一些反面，其中一个是：决策失误。总部是有能力让一加一大与二，但是未必能够实现。我们做过一个大型外贸集团公司，他想做外贸，能做外贸就能做内贸，开了一个百货商场，主要是农副产品出口，他自己还有物业。当时我们建议他退出百货业，他是国有企业，国有企业进入一个行业容易，退出很难。从它营业到现在将近五年，每年都亏损。一定指标没有意义，作一个错误的事情，再加上方向错了，目标就难以实现。刚才王总谈到总部和下级机构在指标选择上、判断上、对集团远景和分公司目标这方面，很多企业还有一个情况：我们有集团管理方式，我们全面预算管理很好，全面预算管理可能会对局部确实有效，但是有一些方面我们刚才谈了，集团管理有人权、物权、财权，预算管理基本把事权和财权混淆起来，人权不能完全解决，很难用一个真正的财务指标衡量一个人。所以这个我们有先例的。媒体上原来也有，我们给中国航空史料集团做咨询，我们刚刚进去的时候，整个集团对陈九龄像神仙一样赞美，那是一个天才呀，结果怎么样？用财务指标衡量一个人又是偏颇。
我还有一个个人观点：最近我在组织这方面文章，我们作为一个大型国有企业，民营企业另外谈。除了创造物质财富，还要创造精神财富，社会责任。比如我昨天在航天城，航天贡献、航天精神，大庆精神，这对社会发展有贡献。
王森：现在是这样：开始筹建一家全国性的保险公司。对全国性保险公司如何管？两个观点：
第一，在中国未来一定是推销、销售国家，不管是垄断企业还是什么，像保险、证券很早开始市场化，每个人都在里面。为什么中国一人做保险，全家不要脸。我相信未来所有行业都要走入销售行业。总公司未来越来越清晰，分公司职能更加清。原来我在一家公司做企划部总经理的时候在全国各地跑，上海人、四川人不一样，为什么外资公司在中国做不好，他们总把台湾人、香港人派过来，搞不好。他们不能理解本地人内心复杂的特色，所以我们在这家公司也提出：一定要建立一个地方化的销售平台。同时要建立一个跨国企业建立本土化人才的模式，我们就使用当地人才。当时王总提到一个概念：分公司销售的前沿必须要有能人，这给我们集团化管控提了一个话题，如何管控他们？以业绩为论还是学历论？还是经验论？前提是必须使用当地人才。这个情况下给我们一个话题，我想把这个话题提给董事长，未来是否这方面提出一些管控的办法？我想我们未来一定会遇到这种问题，我在全国走，而且还有一个整合问题，比如湖南总经理是中国人寿来的，陕西是一个当地银行行长，这个问题必须解决。但是我必须这么做，在这个前提下，集团怎么办？我觉得这样的问题在未来的中国是很重要的。
王吉鹏：对于这个问题我谈一个案例，我去年做了一个大型的企业集团，他们在重庆收购了一家企业，这个企业产能目前亚洲第一。这个企业是西南的，云南的企业收购重庆的企业。他派了董事长去，那边的总经理控制着核心技术，而且这两家企业文化都是强势文化，谁也不服谁。这边连着三次董事长被踢回来了。这家公司有人奋然而起，他说都是废物，他说我去，这个过程中我们介入了，但是这不在我们咨询范围之内，他们信任我们所以谈到人事问题。那个人谈的都符合道理，首先这是文化的问题。我就跟这家企业说，首先收购这个企业目的是什么？你的目的是想多产出，如果他能够多出你为什么管他呢？管控目的而是管控而且多创造价值，他就能多创造价值，你本来是外行，你说我收购了企业我必须管理，没有道理。人是企业人，不是自然人，不要拔尖，应该站在很企业人位置上考虑这个问题。比如我们雇佣很多外地员工，这是个人爱好，但是在这个位置上必须履行职责，我接触老外不多，我是土鳖，我今年接触很多外资高层，比如我们今年我和英国集团亚泰区丁凯我觉得有一个精彩的对话，他们实行整个集团化管理，英国集团是全球第一大啤酒集团，我不是做广告，他们特别善于文化资源，每到一个地方他必须在当地选择一家文化咨询公司与他们合作，帮他做好文化整合和融合。我可能是见识少，国内我们去年碰到了廊坊新药集团，他发现文化太重要了，所以聘我们做顾问专门做整合，其他公司业务单一，做得很好，他们加了这个软性的东西，你提到的这个我觉得这很好。
王森：刚才提到总公司管理者第一我必须考虑分公司人员管控、选择，和未来中国销售的趋势。
第二，我想谈有一些困惑，拿不准的地方我提出来。企业的产生，我们讲是市场和企业内部进行比较，如果企业因为市场交易带来的一些成本内部化，由企业自己设立一些部门完成，后来西方很多学者把这个企业到国外开分公司，到全国各地铺分公司也好，叫内部化理论和比较优势理论进一步阐述。尤其是内部化理论，我们想它的目的一定是最大限度地节约成本提高效益，我想未来我们作为全国性的一家金融行业，可能还要有一些衡量的标准去衡量我们总公司管控是否成功。总公司哪些方面管对了，那些方面管得有问题，我想是否可以想到这么几点:
1.作为一家金融行业首先必须要风险管控。就是说集团文化有没有很好把风险管起来？这块一开始我讲的吻合。现在在IT新技术方面国内金融行业、金融企业做得非常好产生了非常有名的一些公司，为这些金融行业开发软件，比如美国CSC，还有印度一家，我们国内一家科学院等等，首先技术上可以实现管控风险。比如我们每掌保单，每个银行额度贷款完全可以用IT系统，也许这个系统不在北京，可能在甘肃，或者西安某个地方。为了节约成本，我觉得首先是集团化，是否要实现集团化？第一必须要看风险是否管住了？
2.成本是否降下来了？比如说，原来我们知道国有企业特别是中国人寿，每个省都去买楼，甚至到县，我们说国家发展和谐农村，每个县要招很多人，每个县里面所谓的经理要有一个非常好的车，现代企业这种问题必须要解决，由总公司统一解决这些问题。这是一些例子，比如所有IT电脑系统，所有网络电脑，网线、家具由总公司集团采购，一定是非常便宜的，非常大优惠。
3.是否有效益？比如说在金融行业资金、咨询量必须大，每家公司要成市场管理公司，如果咨询大的话，在投资、资金运用上就可以有一个比较好的回报，还可能有一些手机费是否免掉，如果咨询大的话。
4.公司文化和管理规定是否标准化？比如我们到哪里看到招商银行一出去就是这样的LOGO，总公司对这种LOGO的管理，包括工商银行、中国人寿，中国进入品牌社会，总公司品牌是否有效管理下面分公司在各地的一些不同呈现出来的模式？总公司必须管起来。
我觉得这四个方面如果我们能够抓住基本点，以这四个为基础点设置我们流程战略可能对总公司而言，是成功的。这是我和王总探讨的第二个问题。
王吉鹏：就探讨到这儿。谢谢王总。（热烈鼓掌）
主持人：谢谢两位
（进入交流阶段）
问：你好我是人力资源管理杂志社的记者，我想请问：刚才讲的集团管控人才这块，招人或者解聘、裁员这方面有什么见解？现在一弄不好就出事，像百度，空中网包括戴尔跳槽，就是一跳槽公司股票马上掉价。这方面能否再讲一下？
王吉鹏：这个很难回答。我们一般在企业领域探讨人，我一般定义是“企业人”。我们一般抛开道德谈人，或者我们应该抛开道德谈人，但是困惑的是：中国不是一个很强的宗教国家，抛开道德又没有宗教做支撑这个人权很可怕，所以我们不从这个角度谈，他们仅从技术角度谈。
由于个人人身目标、环境感受的变化，变化了，我们不愿意用道德谈，做了一个新选择这很正常。王总也谈了，风险主要是人的风险，包括道德风险，很重要一个风险就是人的风险，所以集团管控对人的风险防范这并不是价值创造那么简单，它必须应该是控制风险。就是说要先保存自己，再消灭敌人。我们面临众多战略领域重要负责人的时候，道德评估要加进来。这个不要学生气，很多人学生气了。这个评估国内一般是相面，或者通过猎头公司，缺乏一个有效的体系，我仔仔细细研究了一下韦尔奇选择（伊妹而特），一方面缺乏法律，一方面缺乏观念，人的选择不要表象，一定要一层一层筛选，我们为什么放在战略层，因为有一些常识性的东西损失就损失了，无所谓，做企业朝朝都胜不可能。就算当作交学费，但是重要管理领域不允许交学费。
再谈谈人力资源管理问题。我认为我们目前对人力资源管理的认识还是很片面的，这个片面不是说我们不重视，而是过火了。人力资源毕竟是企业资源一个方面，我们一些咨询公司把这个说得一塌糊涂，我们其实是忽略了人力资源背后的东西，比如战略、文化。体现的是技术层面东西。所以集团管控这里面，每一步都会涉及到，但是只要我一个好的文化，有一个好的组织限定条件这个人就不难选择了。如果加进入道德标准就不好说了。
问：我们是总公司分公司制，全国有100多个分公司，我在总部工作，我深深感受到总部和分公司之间一些分歧，或者说是一些困惑。因为分公司是承担指标的，总公司是制订政策，我能够体会他们压力，在责任和权利上他们还是有一些差异，刚才你提到，我希望你再解释一下，尤其是总公司位置和它如何能够突出他的价值？谢谢。
王吉鹏：我们说核心在于责权体系，因为它是集中体现在这里面，就是总部管下面管到什么程度？先是管什么事情？然后是管到什么程度？如何管？下面有什么权限？如何行使？是一个关系。体现责任权体系里面，但是必须和其他方面联系。我们拿出两个例子讲：
一般来说，对下属投资肯定管，作为集团公司不能投资失控，盲目多元化，或者下面权限过大，造成风险无限放大。我们就会建立一个“投资管理程序”，这上面体现在组织机构里面哪个部门实现这个投资管理。比如我要做投资，假设这个需要审批，我报上来报什么部门？走什么流程？二级单位一般习惯是：到总部推开总经理办公室，把老总忙得要死，因为找到直接决策者最有效。而且有人不知道，没有一个明晰流程，不知道找什么部门，最后所有程序都是反的。先找老总，老总也不知道财务帐如何算，就找财务部，财务部再考虑是不是该做这个事？这样越来越混乱。有人故意，浑水摸鱼嘛。我有一点经验，到底总部应该和分公司如何划分责权体系？我想体现在这么几个方面：
首先，从战略上没有更多的事情可探讨。他不涉及下面要制定什么东西，没有多元化，只是因为业务要求地域划分而已，不能多元，又是物流，又是百货。所以战略上很清晰。你有一个选择，其他人执行。还有客户细分，就是体现在策略上。刚才王总说了，可以通过信息化展示，比如沃尔玛物流能力带来赢利，沃尔玛它不是靠超市赢利，超市不挣钱。他靠房地产和物流。
第二是资金管理。因为物流公司这方面体现很大。资金管理上权限如何？所以要抓住核心，实际上这个划分体现在不同地域不一样。不一样在什么地方？就是刚才我说的加入动态的人进来就不一样了。这个在制度上不能够完全解决。我刚才说了领导风格领导力，就是领导对于管理来说，最好的方式肯定是你都去管，但是有限嘛，精力有限，资源有限，控制不了，如果有精力，对重点地方尽可能地，比如统一模式尽可能管多一些，有好处。比如集团管控就放了，天天去打高尔夫球，到时候后悔的就是你。
问：王总你好，我是美国科特勒集团北京分公司员工，有一个问题想请教，可能超出这个范围，我问营销方面问题：现在很多集团公司有一个事业度问题。以华夏人寿为例子，他们有很多险种，可能财险，人险金额不同，一个金额不一样、当一个人销售自己份内产品时间，遇到另外一个部门、另外一个产品的时间，他有没有必要接受或者如何进行工作？我的问题是一个公司如何处理好交叉销售的问题？谢谢。
王森：这是非常好的问题。现在中国两大类以人生的寿险和非寿险，除了太平洋和平安以外，还有很多事业部，会有健康部、养老险、意外险、保障险事业部，一般中国销售渠道有三个：
第一就是代理人。他一般是个人对个人。卖的是长期零售型的产品。这种产品因为是对个人，种类很丰富，一般来说，责任比较难以懂。
第二种，对企业、法人的。法人有一些定义，不是为了马上为买保险成立的法人，对法人来说相对便宜，另外种类相对少一些，公共的种类：医疗、养老、意外。
还有一种是通过银行的，正因为通过银行，银行柜台人员不太了解复杂产品，所以通过银行卖的产品，都是比较简单的。每个产品在这个业务部门是独立核算的，比如我卖了多少产品，可以和各险种互相搭配卖，比如长期养料险搭配一个医疗险医疗伤害险可以卖，但是个人险不能卖到企业，如何交叉销售？往往企业，比如中国石化、中国移动整体做下来，请个人给中国移动、中国石化员工卖给他们满足企业养老保险责任意外的险种，有人感觉我买了企业团体保险还不够，我再增加一些，这样通过另外一个渠道实现销售。一般来说三个产品不能混合，因为责任、面对的对象、整个保险的价值都是不一样的。一般都是先去企业开拓，之后其他个人代理人跟进。
问：如果这样，会出现这种情况：比如我和我的同事，你是我开发的客户，然后我发现有一种业务是我这种同事负责的，我交给他，他直接联系你，比如我和你谈得来，另外一个同事会影响这个合作吗？
王森：任何一个对企业销售的过程中，肯定有一个责任人，客户经理。这个客户经理如果他开发了中国移动，公司首先会把他的团队包单佣金给他，如果他又介绍了一个个险代理人去中国移动卖一些其他个险报单，保险公司有这种办法，这种团险客户经理的佣金会再拿个人代理人的一部分，会有一个办法，这个没有问题。确实如此。
问：请问王吉鹏老总，现在普遍的民营企业集团做了这么十来年，发展得不错，但是有这么一个毛病：用人的地方不是很规范。我曾经在汽车圈里面一个集团做过，在这个圈子里面小有名气。当时集团人事部和我聊的时候，说很好。等我去了之后，整个像画画，说得不错，我去了以后，不行。我做了一段时间就不做了，现在我想请问：现在这些民营企业表面上看上来红红火火，但是我和分公司老总聊事的时候，有一个困境：这个老总权利有限制，正如你们聊的时候，比如400、500万，我认识一个老总，他的权利受到一定限制，他很规范的一个管控，比如这个分公司和老总应该干什么，下面的人具体应该执行什么负责什么？这些东西都很规范。我想请问：这到底是什么原因？
王吉鹏：我先说一句话：很多人要提问，话筒有限，请大家写纸条，这样可以节省时间。
这个时间，我回答三点：
第一，到底什么叫集团？企业不是因为大就是集团。我把一个酒楼作很大，5千平米，就是一个集团吗？不是集团，还是一个饭店，单一业务、物理性的增大，多大也不是集团，我们自己瞎喊，因为喊集团显得实力大。这是首先必须要澄清一个观点，我说有集团，集团公司，集团管理这三个概念。这是第二。
第二，在责权体系划分上，这是一个物理性划分，有一个化学性的东西。给了这个责权了，我同时又限制这个权利，实际上没有给。我举一个例子：
我今年去做一个谈判，很大一个公司，副总经理跟我谈，谈了一个小时，他出去和总经理打了17次电话，我说算了，别谈了，谈什么？要么老总来，要么你定事，累不累？实质上是没有授权。这里面话分两面说，一方面没有真正授权，权利给你了，但是他不但越权。还有一种下级放弃了权利，事事向您汇报，看着很尊重，实际上是害你，他挖坑害你，大事小事请示，表面看很好，其实这是人才趋向、管理体制带来的恶果