[原创]地产集团的管控模式探索

 

地产集团的管控模式探索

文/北京仁达方略管理咨询有限公司董事长   王吉鹏

战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。

我们来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图2。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。

从仁达方略的研究来看，中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

1、  董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式

（1）       特点

l         公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会

l         投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排

l         业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位

l         公司对项目实行预算管理

l         内部实行分级审批制度

l         实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权

l         集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策

l         业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员

l         确定专门人员进行市场研究

（2）       优势

l         对市场风险和政策把握准确

l         内部拥有一批高素质的项目管理人材

l         集体决策降低公司的决策风险

l         合作开发，优势互补，共担风险

（3）       劣势

l         决策时间长

l         管理成本相对较高

2、  直线职能式管理模式

（1）       特点

l         项目的选择和定位完全由总经理决定

l         公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责

l         内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散

l         项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位

l         项目的策划由高层领导共同决定，然后外包

l         销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散

l         售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（2）优势

l         内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高

l         职能清晰、市场反应快

l         对市场和政策把握准确

（3）劣势

l         总经理一人决定项目的选择，风险大

l         需要一批高素质管理人材

3、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式

   （1）特点

l         董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份

l         项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议

l         项目的前期调研委托专业咨询公司

l         公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费

l         项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高

l         物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心

l         公司提倡“制度化、规范化、人性化”

（2）优势

l         内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高

l         项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快

（3）劣势

l         管理成本相对较高

l         强有力的内部协调能力

4、滚动式开发，流水线式操作的管理模式

   （1）特点

l         总部职能简单，只作财务控制和项目决策

l         将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制

l         公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主

l         公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行
“流水线”式操作

l         在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责

l         公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报

l         公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩

l         公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通

（2）优势

l         “流水线”式操作，各负其责，协同效应强

l         滚动式开发相对成本较低

（3）劣势

l         公司内部需要极强的协调能力

l         要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整

5、项目公司管理模式

（1）特点

l         单项目管理公司的组织结构(功能型)

l         公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰

l         市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年

l         公司实行预算计划管理

l         严格的人材造拔制度

l         较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩

l         每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流

l         逐级授权，逐渐汇报

l         整个小区策划外包，风格统一，持续性强

l         公司内部彻底驱除家族背景

（2）优势

l         市场定位准确

l         品牌具有延续性

l         扁平式管理效率高，管理成本低

l         公司有相对素质较高的管理人员

l         员工 向心力强

（3）劣势

l         一次性风险大

l         对土地规模要求高

l         收入与市场份额增长慢

管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。

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