中粮集团组织架构优化

中粮集团组织架构优化

一、项目背景

中粮集团是一家从事农产品和食品进出口贸易的大型集团公司，粮油、食品、贸易、物流、加工、进出口等业务已发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。2006年集团党组做出了《关于夯实基础建设流程落实战略的决定》，配合该决定，集团各单位已经开展了各方面的工作。为落实“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略定位，通过夯实基础、建设流程、梳理业务和不断反思战略，团队专业化水平和业务发展有显著提升，为下一步的发展奠定了坚实基础。但同时集团内外部环境的变化，带来了新的挑战。中粮集团不断加快改革步伐，对外开放程度进一步提高，总体效益显著提升。集团先后对下属多个公司进行并购重组，完成对子公司A的注资并成功上市，其它业务也得到较快的扩张。我们都清楚的知道，战略决定结构，随着集团战略的调整，为适应战略发展，集团业务组合应相应调整，而业务组合的实施需要相应组织结构来支撑，相反，组织结构对战略有传承作用。而且中粮集团在重组、剥离、上市的过程中，对集团原有高层管理人员也做了相应的调整，周明臣退休、宁高宁空降，宁的风格是大举并购，业务多元，周的风格却是稳健经营。宁高宁崇尚西方管理，要求部下无条件接受西方管理思想，冲突一触即发。在各业务品牌创建及使用上宁还提出新的策略，做深、做精集团旗下业务单元。这些都使目前的业务构架和管理关系不能适应集团快速发展要求，所以进行公司组织架构的重组、优化已是迫在眉睫。

二、中粮集团在组织架构方面存在的主要问题

经过仁达方略前期调研与诊断分析发现，中粮集团由于组织构架的不适应造成多方面的问题。

1.结构复杂，主线不清，流程操作性低

总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各业务单元管理上存在冲突；业务发展无整体战略，投资粗放。运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营；具体操作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时。

2.产权构成复杂，责任难以划分，业务重叠，经营责任不明。

多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的三级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量；无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订,无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，难以衡量经营业绩；投资与经营的成功与失败无人真正负责。

3.中粮集团在经过初步的业务整合后形成如下临时组织架构：

资料来源：仁达方略数据库

这种子公司业务单元制的组织模式存在的弊端：

（1）以业务单元为核心设置和管理，法人实体过多，呈现多元小作坊式特点，各自为政，不能发挥集团组织资源的规模效应。

（2）职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。

（3）层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。

（4）集团整体管理幅度由于授权有限而过宽。用人权限大部分集中于业务单元的法人，中层管理人员用人权不足，发挥不出管理职能。

4.缺乏战略规划、业务计划、资金预算及人力资源管理流程等，随意性强，操作性差。

集团总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制；对子公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度；

5.业绩理念不明确

缺乏业绩理念，经营结果难以衡量；缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确

三、解决思路

（1）公司组织结构的优化原则

Ø  公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。

Ø  集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景。

Ø  总部及业务经营单元之间权责划分明确。

Ø  总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控。

Ø  总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力。

Ø  管理流程清晰简洁，管理幅度适当。

Ø  最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。

（2）组织架构优化思路

Ø  业务和组织构架调整服从集团整体战略。继续坚持“集团有限相关多元化，业务单元专业化”原则，围绕主营业务逐步建立若干战略定位清晰、核心竞争力突出、自我发展能力强、具有行业领导地位的专业化经营单位。

Ø  遵循商业逻辑，归核化管理，强化主业。打破现有架构界限，按照商业逻辑，整合同类业务，进行统一归口管理，突出主营业务。

Ø  夯实专业化经营公司职能，按市场化标准进行实体化运作。强化专业化经营公司的战略、财务等功能，推动上市，促进体制、机制的根本改变。

Ø  从实际出发，稳步推进，持续优化。调整从目前业务和组织的现状出发，在考虑商业逻辑主线的前提下，注重操作的可行性和业务的稳定性，采取稳步推进、持续优化的原则。

Ø  以“从国有大型企业发展为国际一流公司，重塑以外贸为主导的商业模式，选择能力最强的环节，该舍弃的坚决舍弃”为目标，重新把中粮集团定调为“有限多元化企业”。将集团34个业务单元集中成为贸易、粮油等9大板块（如下图）。集团仅负责总体战略、资源配置、人员任命等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。无论如何调整，多产业、大规模的特征都相当突出。

Ø  各业务品牌创建及使用上提出新的策略，比如“福临门”系列品牌使用全新VI，根据市场消费群体不同，中粮将把天然谷物调和油定为全国性产品，塑造“福临门”健康形象。集团旗下的“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌都在各自的板块中形成了晕轮效应。

Ø  对于中粮集团土畜公司注资以后，由于土蓄公司自身业务复杂，分支机构之间沟通成本较高，业务重叠，最好采用矩阵式管理模式，这样有助于获得协同效应，实施有效监控。

所以中粮集团土蓄公司调整后业务架构（如下图）：