现代成本管理在房地产企业的应用之道
链接地址:http://house.focus.cn/news/2007-02-07/281462.html
随着国8条及7部委的新政策、国6条的相继出台，全国房地产市场进入理性盘整阶段，新一轮的房地产市场洗牌开始了，房地产企业开始直面国家宏观调控，在可以预见的将来，地产业将由暴利行业，逐渐向丰利、微利以至于薄利行业转变。房地产企业要想在这种激烈的竞争的环境中谋求生存和发展，就必须加强企业的成本管理，加强企业现代成本管理的观念。
房地产企业成本管理的现状因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的采购管理失控，浪费比较严重，使产品成本损失增加。部分企业的工程管理水平落后，过程控制不力，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于管理责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；部门领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题成本管理范畴过窄，受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。而现代成本管理是立足于企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到产品的市场需求分析、发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。也就会涉及到产品的技术成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等。
成本管理范围的日益扩大，有助于企业战略目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本管理在房地产企业的应用之道：
企业战略布局定位现代成本管理，将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。
比如北京市顺义区的金汉绿港项目，温泉入户导致一笔巨额的支出，但是，在今后地热使用期间，因利用率的提高而增加的产出加上其它费用降低的综合效益，能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加；同时这样做也增加了项目对购房者的吸引力，给项目本身带来了巨大的无形资产，给公司整体创造了收益；这种做法，从成本控制本身而言，是增加了成本，超出了预算；但站在企业发展的高度，则为企业的长期稳定发展打好了基础，增加了成本效益。
成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。
企业全面推行现代成本意识，现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视与理解，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
地产企业物资部小王，收到为某一个精品住宅项目采购户外飘窗的任务，在对多家供应商进行踏勘斟选后，又做了针对性的招投标。在开标后，考虑到采购量大，今后还会有多次采购的情况，又与其中的两家供应商做了多轮谈判以压低采购价，最后以低于市场价近15%采购到位，小王本人受到了企业的奖励。但困扰企业的问题在三个月后发生了，由于窗户采购时间过长，在采购时如地板、入房门等已安装完成，安装窗户过程中，虽然企业安排了专业的成品保护人员，但仍有大量地板、木门被破坏，返工对企业造成了延迟交房和遭受业主投诉的局面，损失严重；企业把这次事件定义为“成保事件”，在总结时预算、工程部门同事纷纷表示，如果采购进展能更快一点，就不会发生此类事件，小王得知后情绪非常低落，为什么用心工作后遭遇如此尴尬？企业管理者也在反思，今后怎样避免这种情况？谁应对此事件负责？
这个事件的发生本身值得大多数地产企业思考，成本控制不仅仅是物资部单个部门的问题，而是需要工程、预算、物资各部门有机结合；在成本控制过程中关注全局，必须具有全局意识，这种成本控制的思想表现为：把成本控制的工作扩展到工程、预算、物资和管理等各个部门，形成企业全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的现代成本意识。
企业全面推行现代成本管控规则，现代成本管控规则是指企业具有成本管理和控制的运行规则，并通过制度的方式，使之具有实际操作性。
对于现代地产企业，行业特性让社会上涌现出了大量的集团性地产企业，某些地产企业甚至出现一年内成立3家项目公司的局面，这种高速发展和项目长周期特性，不断向地产企业的成本管控能力发出挑战；资金的高密集性，高速的发展，长项目周期让很多地产企业面临“走钢丝”的局面，单纯的依赖能人管理的思路更成为钢丝中容易蹦断的弱点。现代成本管控规则的制订是将企业成本列入可控的局面，并使成本控制具有可执行性，让现代成本意识不再依赖于人的自发行为，而是依赖于制度，自觉有效执行，
成本责任制实现现代成本管理，成本责任制是将企业成本根据岗位责任，分解到每一个参与的企业管理人员身上，让企业每一个管理人员都能拥有自己的成本责任，并通过一定的工具或手段来执行成本责任制。
上述地产企业痛定思痛，企业上下围绕“成保事件”做了一场全员反思，汇总出经验，并针对性制订制度进行问题防范。最后总结出了一套80页以上的包含岗位职责、工作流程、操作规则等在内的操作手册，行政部针对性的做出了培训方案，看上去一切问题都可以迎刃而解，但多个部门经理在面对这份操作手册时都感到了巨大的困难，如何落实，有效执行成了一个大问题，大量的即将到来的培训与现行工作的冲突也成为一个急待解决的问题。
企业的IT部给出了一个清晰的答案，让信息化帮助企业执行成本管理制度，采用目前先进的IT手段，与企业的成本管理制度融合，通过成本管理系统的运行，让员工自发自动的发挥成本控制能力，体现成本意识，实现现代成本管理在房地产企业的有效执行。成本管理信息化的应用让所有参与者的责任落到实处，不再出现推委和扯皮，真正实现成本责任制。
焦点房地产网 
