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2010/11/17 11:22:40

[原创]上乘的执行力

有幸被精灵邀请做阵子研发管理的版主,今日报到,分享一篇近期拙作:

上乘的执行力
 
这样的回答,可以说代表了企业管理业内人士的一般的想法,也是一个蛮符合企业主心理需求的定位,这样的“执行力”,应该会比较好销售的,市场或许已经证明了。
由于我认为现代营销学已经走向了“让进来买羊的人牵头牛出去”这样的堕落深渊,所以,我一般会比较质疑市场的热点。执行力真的就只是这样子的吗?执行力真的如此重要吗?企业真的迫切需要执行力吗?要获得执行力真的那么困难吗?从“执行力”名称上可嗅出的“强制性”来看,直觉告诉我,这并不是一种上乘的策略。那么,什么才是上乘的“执行力”呢?
在我的一贯想法中,有这么一个信条:凡是合理的隐喻,其背后一定有共同的本质。既然我们能找到某种企业经营的影响因素喻之为“力”,那么,它和真实的物理力之间一定有某种共同的本质,也一定有象获取真实的物理力那样的自然的手段来获取它。比如高山的流水,就是地球的引力使然,那么,企业的执行力,是不是也有这样的自然使然内因呢?如果有的话,那一定会是一种上乘的执行力。其实,我自己的管理实践早已证明,这样的执行力当然存在,而且,并“不难”获得。
为了增强说服力,让我在分享上乘的执行力之前,仔细分析一下,我认为是当今“中、下乘的执行力”的状况吧。
先说我认为是“中乘”的执行力,就是本文开头引述的这种看法所描述的企业能力。在这个描述中,刺痛我的眼睛的关键词是“战略”、“目标”、“竞争”。让我联想到战争电影中的场景,比如“诺曼底登陆”、“上甘岭”、“红日”,如此种种。那种你死我活的残酷竞争中的人,所表现出来的那种求生、求胜的能力,确实很强、很雷人。
虽然我不是军人,没有打过仗,也不是军迷,只是一个和平主义者。但我对军队的作风还是比较欣赏和理解的。我猜,“执行力”这个词的由来,多少可能和“西典军校”有些瓜葛。人道是:商场如战场。借用战场策略用于商业经营,也有不少成功案例。尤其,国内也有很多成功的企业家曾具有军人的背景,还有《孙子兵法》在商场的运用等,耳濡目染,让我们不得不相信“执行力”在商场上,同样也是可以雷人的。这也是我把它认定为是“中乘执行力”的理由吧,不仅仅出于个人感情因素哦。这种执行力的来源确实有自身的道理,它的一个显著的特点是:依靠严明的纪律和制度、明确的职能分工、系统的流程组织、周密的行动计划、紧密的跟踪和监督、强硬的执法来达到实现目标的效果。
“下乘的执行力”又是什么呢?我认为,下乘的执行力正是目前市场上流行的、在很多企业中应用着的“执行力”。我自己就受过这样的“执行力”的害,把它归入“下乘”,我承认,有我个人的感情因素作用。我也理解,这下乘的执行力的更大的受害者不是我,而是发号司令的人,所以我不怪他用它来害了我。因为,我知道,这下乘执行力的罪魁祸首,或许就是“隔行如隔山”的自然规律。
不是说“商场如战场”吗?暂且承认这个隐喻的合理成分,问题是:我们的商人如军人吗?让我们的商人去学习军人的作风,难保不会出现“东施效颦”的问题。大部分的商人们确实学不到战场执行力的精髓。这也不怪战争电影,他们肯定是需要重点渲染军队的严明纪律、军令如山倒的氛围的,只是看电影的人,容易得到的是:对那样的雷厉风行的场面的羡慕,不容易得到的是:对保证这种场面出现的军队背后的运行机制的深入理解。所以,看过战争片的企业主们太容易发生这样的事了,就是学着首长的语调向下属咆哮:“能做到要做到,不能做到加班加点也要做到!否则,擦屁股走人!”。当然,我没有机会受过这样的害,但我看到我的很多本来是很强的兄弟和朋友受过这样的害。于是,企业的雇员在这样的压迫下,也能挤出一点看上去也雷人的“执行力”,但雷不了多久的,被雷的人会一茬一茬地换,到头来,一定会雷到企业主自己的。
出现这样的情况,这也不能全归罪于企业主。因为,作为下属,有太大的可能遇到老板并不预知的操作上的困难了,有太多的机会并不十分清楚了解老板的意图了,所以,当执行未果的时候,下属,就会太容易找出“为什么没做到”的借口了,所以,再执行之前,下属问“为什么”的时候,老板会很痛恨:“哪那么多为什么?没有为什么,你照做就是!”,老板心里可能在想:战场上的战士有那么多的为什么吗?有这么多为什么,还有命吗?要命的话,还不赶紧给我打枪?可老板心里可能不知道的是:战场上的战士,为什么可以不问那么多为什么?一来是因为军队服从命令的纪律是铁律,二来,军队的指挥官多不是吃素的,他们早就在自己内心的战略地图上问过了无数遍为什么了,不仅指挥官问过自己了,而且还有参谋长、参谋部根据侦察部门提供的信息,问过自己的部队无数遍的为什么了。老板啊,你可有如此支持你问为什么的后盾吗?你可自己问过自己为什么吗?当你的下属问为什么的时候,不一定是在为将来的失败埋伏笔,而只是善意地提示风险啊。
与上面谈到的执行力显然不同的是:我认为上乘的执行力是“道法自然”的执行力。这么一说,有心领神会者会点头赞许;而心无灵犀的人或者就会陷入茫然;敬畏者会胡思乱想;怀疑者会认为在我故弄玄虚。说两个我的实际经历的故事,从我的直接受益的经历来说,或许会更让人能体会什么是“上乘的执行力”。
2003年,当我感到自己身心疲惫于一个在其中奋斗了7年的,逐渐壮大了的软件民营企业中的技术带头人的工作后,我艰难地选择了辞职。我选择到了一家刚成立的日资企业。一个5人的开发团队已经被非专业的总经理招聘到位,而我,被告知必须带领这个临时组建的团队在3个月内进入实际的项目开发状态,6个月内实现赢利。开发团队包括我在内,无人懂日语。我们接受到的唯一管理培训是:我们全体人员的能力状态被清晰细致地列到了一张总表上,每个人的小时成本也郝然在目,研发团队的小时累计成本会自然累计地增长。而我二话没说,只告诉我的团队,我们走到一起是缘分,我们都要有新的开始。就带领这个团队实际做到了:一个月内完成训练项目开发;6个月内完成了3个实战项目开发,让日方董事长不相信这是不懂日语的团队的成果。后来才知道,我们的成果,使他的公司顺利完成了被并购的战略目标。
我在其中,只做了这么几件事:保持与日方设计师沟通(MSN,双方都蹩脚的英语),分析理解日方的设计,让团队成员分工协作,不会编程的我让他做配置管理,能力强的做关键部分,遇到问题立刻讨论沟通,确保他们理解了自己的任务和目标;和他们一起加班查日语词典;没有任何制度的约束,只有每天的共同的工作进展大家都很清晰。大家在一起,除了对公司前景的担忧,工作过程紧张有序而愉快。同样的事,如果在我早先的创业团队公司来做的话,一个项目或许就会折腾半年。事后我总结,同样是国内研发人员的团队,同样甚至更差的编程技术水平,我们团队的执行力之所以出现“井喷”,原因是:在合适的气场环境下、合适的人群被授予了合适的任务。
另一个故事则发生在最近2年。我带领了一个不到10人的、以大专生为主力的团队,攻克电子式互感器研发,并研制出基于电子式互感器的计量装置及相关的校验装置。因为我已经拿到了国家的资助,不做是不行的了。我知道,这在国内的博硕成群的专业研究所,也不是一个轻松的项目。当我把周密详细的开发计划给老板看时,他不屑地说:“就凭你们几个,不可能搞定的!”。
我给我的团队也没说别的:只告诉他们,我对成功有足够的信心,我们会一步一个脚印做到的。大家相信了我,按我说的做,一遇到问题就立即来找我,而我给他们的解决办法,多半一试中的。我只需要思考,不需要动手,我只需要等待疑问,不需要跟踪计划,计划延后了,重新定计划就是,没有责备和惩罚,结果,2年下来,我们已经完成了全部的研发任务,并拿到了产品地方标准的立项计划。
这第二个故事告诉我,要获得这上乘的执行力,并不一定需要高层领导的充分信任,并不一定需要良好的企业文化,并不一定需要有效的制度,并不一定需要十分合适的目标、十分合适的人和十分合适的环境,最少只需要的是:齐心地协力。
大家都说,人心是最难齐的,我不知道我是怎么做到的,大家心就齐了。我只告诉他们,老板认为我们做不到,不太情愿让我们来做,这是个博硕满园的研究所也难完成的任务,但我相信我能带领大家完成。
协力也并不那么复杂,关键是了解每个人的能力特点,尊重每个人的缺点,肯定他们的优势,不要怕团队成员暴露自己的技术弱项,用自己的技术弥补他的不足,让他们得到长进。似乎,他们就能协力得不错了。
是的,上乘的执行力,不需要过分的体贴和关怀,不需要过分的命令强压,不需要过多的解释教导。只需要:共同的、清晰的目标,共同地面对困难,齐心地协力。就这么自然,天上的水就会落到高山之上,高山的水,就会流进湖泊和大海。
 
邱嘉文
2010-9-30

 



查阅更多相关主题的帖子: 研发绩效管理

评论


发布者 天上123
2010/11/17 16:12:24



发布者 常可非
2010/11/17 19:11:59


发人深省,但又感觉意犹未尽。
我最近建立了一个自己的观点:都说态度决定一切,那什么决定态度呢?我的观点是价值观。
大家对于事物的价值判断一致或类似了,面对事物的态度自然也就统一。

您的第二个故事我觉得有点这个意思。

发布者 llyzq
2010/11/19 11:01:27


每个人都知道,相互信任是很重要的,但什么才是“信任”?并不是每个人的理解都一致的。
我的理解是:你并不了解或理解他,但你相信他,把你的利益托付给他。这才叫信任。信任是一种用最低的成本应对最高风险的策略。所以,不是每个人敢于使用这种策略。

发布者 babituo
2010/11/19 11:27:13



发布者 husthxd
2010/11/19 16:12:25


老邱的故事,读起来意犹未尽,看来,要领略其中的风景得置身其中才行.
经历就是一种财富

发布者 husthxd
2010/11/19 16:15:34


嘉文:这个应该下月再发。

发布者 张西振
2010/11/20 11:18:40


 

卓越执行力

/邱嘉文

载《企业管理》杂志2010年12期

 

 

准军事化执行力,至多算是中乘

 

在说上乘执行力之前,先说说中乘、下乘的执行力。

我所说的中乘的执行力,正是目前培训市场上流行的、可以称为准军事化的执行力。我查了一下MBA智库,执行力是指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。这可能代表了企业管理业内人士的一般想法,也契合了企业主的心里需求,应该是近几年执行力培训火起来的原因。

从“战略”、“竞争”等关键词中以及“执行力”这个词本身透露出来的强制性可以猜测,执行力这个词,可能多少和西点军校有些瓜葛。我不是军人,也不是军迷,但我对军队的作风还是比较欣赏和理解的。人道是商场如战场,借用战场策略用于商业经营,也有不少成功案例,国内也有很多成功的企业家具有军人的背景,还有《孙子兵法》在商场的运用等,耳濡目染,让我们不得不相信“执行力”在商场上,同样也是可以管用的。

这种执行力确实有其的道理,它的一个显著的特点是:依靠严明的纪律和制度、明确的职能分工、系统的流程组织、周密的行动计划、紧密的跟踪和监督、强硬的执法来达到实现目标的效果。但充其量,这只能算是中乘的执行力。至于我为什么说它是中乘的,容后再谈。下面说说下乘的执行力。

 

东施效颦式的军令如山,则得到下乘执行力

 

我所说的下乘执行力,是当前很多企业在接受培训后实际在运用的东西,或者说一些三流培训公司用来大赚其钱的东西,当然也有一些企业主是从战争大片中模仿来的。

我常想,即便真的商场如战场,但我们的商人如军人吗?商业公司拥有军队那种动员力和强制手段(譬如战场纪律和军事法庭)吗?商人去学习军人的作风,难保不会东施效颦。事实上,大部分商人们确实学不到战场执行力的精髓。这也不怪战争电影,他们肯定是需要重点渲染军队的严明纪律、军令如山的氛围的,只是看电影的人,容易得到的是:对那样的雷厉风行的场面的羡慕,不容易得到的是:对保证这种场面出现的军队背后的运行机制的深入理解。当然以执行力培训为业的培训师也不会对战场执行力有所少理解,更不要说切身体验。所以企业主们太容易学着首长的语调向下属咆哮:“能做到要做到,不能做到加班加点也要做到!否则,擦屁股走人!”。于是,雇员在这样的压力下,也能挤出一点执行力,但用不了多久,被压的人就会一茬一茬地走掉。

出现这样的情况,这也不能全怪罪企业主。因为,作为下属,有太大的可能遇到老板并不预知的操作上的困难,有太多的机会并不十分清楚了解老板的意图,所以,当执行未果的时候,下属就会太容易找出“为什么没做到”的借口了。老板正因为见多了这种现象,因此在执行之前下属问“为什么”的时候,老板会很痛恨:“哪来那么多为什么?没有为什么,你照做就是!”,老板心里可能在想:战场上的战士有那么多的为什么吗?有这么多为什么,还有命吗?要命的话,还不赶紧给我打枪?可老板心里可能不知道的是:战场上的战士,为什么可以不问那么多为什么?一来是因为军队服从命令的纪律是铁律,二来,军队的指挥官多不是吃素的,他们早就在自己内心的战略地图上问过了无数遍为什么了,不仅指挥官问过自己了,而且还有参谋长、参谋部根据侦察部门提供的信息,问过自己的部队无数遍的为什么了。老板啊,你可有如此支持你问为什么的后盾吗?你可自己问过自己为什么吗?当你的下属问为什么的时候,不一定是在为将来的失败埋伏笔,也许只是善意地提示风险啊。

 

齐心协力,才有上乘的执行力

 

下面谈我所体验到的上乘执行力,顺便也说明了我为什么说前两种执行力是中乘和下乘的执行力。

与上面谈到的执行力显然不同的是:我认为上乘的执行力是“道法自然”的。这么一说,有心领神会者会点头赞许,而心无灵犀的人或者就会陷入茫然,敬畏者会胡思乱想,怀疑者会认为在我故弄玄虚。但我要告诉你的是我亲身经历的故事。

我想,既然我们能找到某种企业经营的影响因素喻之为“力”,那么,它和真实的物理力之间一定有某种共同的本质,也一定有象获取真实的物理力那样的自然的手段来获取它。比如高山的流水,就是地球的引力使然,那么,企业的执行力,是不是也有这样的自然而然的内因呢?如果有的话,那一定是一种上乘的执行力。其实,我自己的管理实践就证明,这样的执行力是存在,而且,并“不难”获得。

2003年,我身心疲惫的辞掉了在一家为之奋斗了7年的民营软件公司中的技术带头人工作之后,选择了一家刚成立的日资企业。当时一个5人的开发团队已经被非专业的总经理招聘到位,而我被告知必须带领这个临时组建的团队在3个月内进入实际的项目开发状态,6个月内实现赢利。开发团队包括我在内,无人懂日语。我们接受到的唯一管理培训是:我们全体人员的能力状态被清晰细致地列到了一张总表上,每个人的小时成本也郝然在目,研发团队的小时累计成本会自然累计地增长。而我二话没说,只告诉我的团队,我们走到一起是缘分,我们都要有新的开始。就带领这个团队实际做到了:一个月内完成训练项目开发;6个月内完成了3个实战项目开发,让日方董事长不相信这是不懂日语的团队的成果。后来才知道,我们的成果,使他的公司顺利完成了被并购的战略目标。

我在其中,只做了这么几件事:用MSN和双方都蹩脚的英语保持与日方设计师的沟通,分析理解日方的设计;让团队成员分工协作,不会编程的让他做配置管理,能力强的做关键部分;遇到问题立刻讨论沟通,确保他们理解了自己的任务和目标;和他们一起加班查日语词典;没有任何制度的约束,只有每天的共同的工作进展大家都很清晰。大家在一起,除了对公司前景的担忧,工作过程是紧张有序而愉快的。同样的事,如果在我早先的创业团队公司来做的话,一个项目或许就会折腾半年。事后我总结,同样是国内研发人员的团队,同样甚至更差的编程技术水平,我们团队的执行力之所以出现“井喷”,原因是:在合适的气场环境下、合适的人群被授予了合适的任务。

另一个故事则发生在最近2年。我带领了一个不到10人的、以大专生为主力的团队,攻克电子式互感器研发,并研制出基于电子式互感器的计量装置及相关的校验装置。因为已经拿到了国家的资助,不做是不行的了。我知道,这在国内的博硕成群的专业研究所,也不是一个轻松的项目。当我把周密详细的开发计划给老板看时,他不屑地说:“就凭你们几个,不可能搞定的!”。

我给我的团队也没说别的:只告诉他们,我对成功有足够的信心,我们会一步一个脚印做到的。大家相信了我,按我说的做,一遇到问题就立即来找我,而我给他们的解决办法,多半一试中的。我只需要思考,不需要动手,我只需要等待疑问,不需要跟踪计划,计划延后了,重新定计划就是,没有责备和惩罚,结果,2年下来。我们已经完成了全部的研发任务,并拿到了产品地方标准的立项计划。

这第二个故事告诉我,要获得这上乘的执行力,并不一定需要高层领导的充分信任,并不一定需要良好的企业文化,并不一定需要有效的制度,并不一定需要十分合适的目标、十分合适的人和十分合适的环境,最少只需要的是:齐心地协力。

大家都说,人心是最难齐的,我的确还不知道我是怎么做到的,大家心就齐了。我只告诉他们,老板认为我们做不到,不太情愿让我们来做,这是个博硕满园的研究所也难完成的任务,但我相信我能带领大家完成。

协力也并不那么复杂,关键是了解每个人的能力特点,尊重每个人的缺点,肯定他们的优势,不要怕团队成员暴露自己的技术弱项,用自己的技术弥补他的不足,让他们得到长进。似乎,他们就能协力得不错了。

是的,上乘的执行力,不需要过分的体贴和关怀,不需要过分的命令强压,不需要过多的解释教导。只需要:共同的、清晰的目标,共同地面对困难,齐心地协力。就这么自然,天上的水就会落到高山之上,高山的水,就会流进湖泊和大海。鉴于自己的体验,我有理由认为当前流行的准军事化执行力是中乘的乃至下乘的。


发布者 张西振
2011/3/10 20:11:33


邱嘉文:卓越执行力(下载)


发布者 张西振
2011/3/13 13:42:25


谢谢西振推荐。

发布者 babituo
2011/3/17 8:54:18


我认为说话的分寸和语言的把握,也应该算上乘执行力。

发布者 shehong588
2011/4/15 7:25:25


兄弟齐心可以断金!非常同意LZ的观点。
执行力的精髓之一,这个在小团队单一任务情况下通过团队带头人来实现,但是在大规模、多任务情况下,这种“协心”模式需要进一步细化分解,成功案例可以参看1949年前GCD的成长史。
不过在大规模、多任务情况下,仍然需要组织架构和文化支撑执行力,在PLA的组织架构中政委的角色就是执行力保障的重要地位。

发布者 bimaweng
2011/5/3 17:49:51



发布者 discu
2011/6/21 12:48:05


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