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2012/2/15 8:58:26

[原创]三级目标联动的系统性思考 (入选推荐日志,加10币)

三级目标联动的系统性思考

前言

随着公司轮总制度的实施,公司的管理工作逐渐规范化,系统化。

在今年的目标体系建设中,刘宏亮轮总提出了三级目标配合管理的思路,这个思路和刘董事长年前年后的总结和部署的做法思路以及和绩效考核工作的思路基本一致。

为了更好的贯彻目标管理和绩效考核的思想,提高实际操作水平,本人对三级目标体系进行了如下的思考,分享给公司管理干部和同事们参考。

刘董事长对公司计划目标提出了如下明确的指示:

1.各部门年度应该完成那些重点的工作任务,必须有一个明确的列表清单,除了已经确定完成期限的任务之外,其他的每个任务不一定要明确实施的具体时间,但必须明确要实现的目标和所需的时间及资源的预算。处于随时可启动执行,也可随时延后的状态。

2.在执行的过程中,各部门除了有年度重点任务的清单列表之外,还必须有一个从目前到三个月内正在进行和准备进行的任务清单列表,这个清单就必须列明准确的完成期限和资源需求。这个清单列表就是日常绩效考核重点考核的内容。

刘轮总提出的三级目标配合的思路如下:

1.各部门根据年度工作计划所列的目标,即为部门的长期价值目标;

2.各部门必须设立本部门的短期价值目标,为部门近期的行动提供指引服务,也就是,各部门近期的实际行动必须围绕这些目标在实施。

3.各部门还需设立本部门的行动目标,表现出部门围绕当前短期价值目标所进行的活动进展情况。

联系“目标-组织-流程”企业类生命运作管理思路的系统性思考

我在去年的“目标-组织-流程”企业类生命运作管理思路中,也提到过,公司的目标体系分为公司级、部门级和员工级目标。上级目标为下级目标提供指引,下级目标为贯彻执行上级目标提供支持。这是一种目标体系建设的理想状况。

顺着一个企业生态链的思路来系统地理解:

企业是在市场环境中生存的生命;

部门是在企业经营环境中生存的生命;

员工是在部门环境中生存的生命。

那么,在每一个环境中的生命,必须存在内外两类目标需求,比如:企业有市场环境对企业的目标指引需求,也有企业自身决策要去实现的目标需求。同理,部门相对公司,员工相对部门也是如此。下表就统一罗列了企业各级目标需求的地位和作用:

级别

受控的外环境

..提供的内环境

外部需求目标

内部需求目标

公司

市场

部门

国家、行业发展规划和计划

公司战略目标规划

部门

公司

员工

公司年度计划

部门年度计划

员工

部门

自我

部门实施计划

员工行动计划

从该表的一般规律来说,某个级别的内部需求目标总是在外部需求目标中的一个有选择的对应集合;而外部需求目标则需要靠全体下级级别个体的内部需求目标来共同实现。比如,国家和行业的发展规划和计划,需要靠全国所有企业的战略目标来支撑实施;公司所有部门的年度计划是贯彻落实公司年度计划的基础。而部门行动计划就该是部门实施计划的基础。

实际目标体系和理论思考目标体系对应

按照以上理论上的目标体系的分析,公司目标体系中应该体现出有如下几套目标系统:

1.公司战略目标规划;

2.公司年度计划;

3.部门年度计划;

4.部门实施计划;

5.员工行动计划。

而实际公司目前正是设立的目标系统如下三套计划:

1.按刘董提法是:部门年度工作任务列表,即,按对应刘轮总提法是:部门长期价值目标;

2.按刘董提法是:部门当前执行工作任务列表,即,按对应刘轮总提法是:部门短期价值目标;

3.刘董未关注的,按刘轮总的提法是:部门行动目标。

与理论上所需的计划体系对比,我们可以找到实际设立的三套计划的位置,并发现公司计划体系的缺失,如下表所示:

理论所需计划系统

实际计划系统

公司战略目标规划

尚未正式确立

公司年度计划

尚未正式编制

部门年度计划

部门年度工作任务列表,即:部门长期价值目标

部门实施计划

部门当前执行工作任务列表,即:部门短期价值目标

员工行动计划

部门行动目标

当前公司目标体系存在的问题和改进措施

从目前管理界非常流行的所谓“战略落地”的管理套路来说,上表已经把我们公司的“战略落地”体系取得的进步和存在的差距清晰地表达了出来。下表给出对存在的问题和风险,分析的原因和建议的对策给出系统认识的建议,供公司管理干部参考:

存在的问题和风险

产生问题的原因

建议的解决方案

公司战略目标规划缺失

董事会职能缺失

将战略规划纳入董事会议事范围

公司年度计划缺失

总经理职能缺失

将编制公司年度计划职能落实到总经理或轮值总经理,建立正式的董事会对总经理职责考核机制

长期价值目标关联松散

公司战略目标和年度计划缺失。

在解决前2个问题之前,维持现状,接受可能的资源浪费的风险和现实。

部门短期价值目标滚动不及时,与实际不一致

部门经理管理职责意识淡薄,对论坛作用理解不一致。

加强经理人员的管理培训,强化部门经理管理意识。统一对论坛目标体系的理解。

部门行动目标落实不到个人

管理论坛定位不准确,部门经理理解不清晰

明确部门行动目标是部门内用来管理落实到员工的工作行动指引。明确要求员工参与部门行动目标的维护。

总之,公司的“战略落地”不是用条条框框来框死我们的思路和手脚,不是划地为牢,而是用我们的头脑进行系统性的思考,灵活地、上下一致地应变。理想的目标体系是实现三级目标的联动,我们的目标管理,既不能想一步登天,也不要固步自封,而要让我们尊重事实,包括我们管理能力和水平不高的事实,不要盲目地照搬照抄,要按照自然的规律、管理的规律结合我们的实际情况,照着理想的方向来制定策略和改进计划,在实践中不断提升我们的管理水平。



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