[原创][转帖]计划就比变化快

以下转摘自http://www.smarthings.net/bbs/viewtopic.php?t=44.

我和朋友朱怀阳先生偶然谈起"事脉管理"和"项目管理"的区别时,提出了"计划就比变化快"的概念.

朱先生是ERP领域的专家,对"可变项目管理"有深入的研究.朱先生提到一个新的学术名词:"可变项目",意思是项目中用到的资源的变化周期,快过于项目本身变化的周期,举个例子说什么是可变项目:一个软件项目的系统分析员,参与某个软件项目开发的过程中,在项目还没有结束的时候,就需要调往参与别的项目开发.

从"可变项目"反过来再来看"不可变项目","不可变项目"就是项目周期快于项目所有项目用到的资源的变化周期的项目.于是我们就可以知道了:

目前项目管理理论上谈论的项目,一般是"不可变项目",而我们实际工作中面对的项目,绝大多数是"可变项目".

对于"可变项目",目前用来指导实践的理论就比较欠缺了,比如说,网络计划理论和技术,就只适应于"不可变项目",它基于的一个基本假设前提是:项目资源及资源的限制条件是基本稳定的(是变化不大的),项目作业和作业关系是基本稳定的.只有基于这样的前提,对项目作业安排的一系列优化计算才能进行.

于是,在项目管理实践中就出现一句著名的口头禅:"计划不如变化快".
意思是在项目实施过程中,原来计划好的事总是会被外界环境或内部条件的变化所打乱,条件和环境的变化使得行动无法按计划实施.计划是项目管理的基础,这话击中了项目管理的要害,本质上还是与"可变项目"和"不可变项目"的区分问题有关.

从"不可变项目"到"可变项目",我们是放宽了更多的可变因素,来研究"项目"的性质,但至少还保留了"项目"的基本特征.如果再放宽更多的项目的不可变因素,比如,放开"唯一标的","任务(作业)约束","一次性"等项目的基本特征,我们可能不能把项目还叫做"项目"了,叫什么呢?就是普通所说的"事务"了.把"项目"放宽到"事务"程度的一般性的时候,我们再来研究"事务"的性质,就会导出"事脉管理"理论.

稍微有点数学基础的朋友会发现,以上很象是从欧氏几何到仿射几何,从仿射几何到射影几何,再到拓扑学的理论转移过程.在研究空间性质的时候,欧氏几何是强制在几何变换中任何两点的距离不能改变,仿射几何是放宽到三点之间距离的比例关系不能改变,射影几何则是放宽到四点之间的比例关系不变,而拓扑学则干脆是放宽到相邻点的邻接关系保持不变来研究的.这是一个经典的放宽变化类型的递进研究的过程,这种过程逐渐将人类的认识引向深入,引向更本质的变化规律.

类似的物理理论的递进研究是：对应欧氏几何的牛顿经典力学转变为对应黎曼几何的爱因斯坦相对论.可以类比的是,针对"不可变项目"管理理论就类似牛顿的经典力学,而针对"可变项目"的管理理论则相当于爱因斯坦的相对论.当项目的环境和条件不能再假设不变的情况下,经典的项目管理理论就有些不适应了。

所以,我强烈地预感到,"事脉管理"理论的终极研究空间,就是"事件关系拓扑空间".事脉管理的数学基础,一定会在拓扑学上."事脉管理"也许应该叫做"相对性事件管理",事脉的原理就是"相对性事件关系原理".展开分析如下:

一个计划总共包含如下5方面的要素:
1.计划一个任务列表,把计划中包含的所有任务囊括近来,每个任务都是有明确起止时间和目标的一个活动单元.
2.计划一个资源列表,把完成任务所依靠资源全部罗列出来,包括消耗性资源和可重用资源的投入,人、知识、机器设备等是可重用的资源，组成目标物的源材料（如建房的水泥）和消耗性材料（如汽车用油）是消耗性资源，列表中包含资源的数量、价格方面的信息。
3.计划在每个任务"身上"投放的资源及其消耗的数量。
4.计划一组任务之间的关系，把客观上要求哪些任务必须按怎样的先后顺序关系执行描述出来（比如"点火"、"发射"、"飞行"之间的关系），这些任务之间的关系基本上是不可调整的（不可能先"发射"后"点火"，也不可能不"点火"就"发射"）。人们在做计划的时候，往往还会为了让计划安排得跟紧凑，或是因为没有办法来调剂任务之间的共享的可重用资源出现的冲突，而人为地在任务之间安排了先后顺序。
5.计划每个任务安排的时间位置，即安排每个任务是安排在什么时间点开始，什么时间点结束的。

当一个计划做好之后，上述5个方面的要素的计划信息就基本确定了，在实际的计划的实施过程中，几乎这5个方面的任何一个方面的信息都可能发生变化，而且变化的频度快慢基本上是按所列顺序递增的，而且一个因素变化，会引起其他因素相关性的变化。于是，项目管理人员不得不根据新的情况调整计划的安排。由于上述5方面因素存在相关性，重新调整计划的工作量有时是非常大的，尤其当出现任务列表，资源列表和资源分配的变化的时候，调整计划的工作量和复杂程度是比较大的，调整计划需要的时间就比较长了，于是，项目管理人员经常会发现：当调整的计划尚未制订出来的时候，项目的实际情况又已经出现了新的变化，这就出现了所谓"计划不如变化快"的现象。

如何解决这个问题呢？
人们想到了用计算机来帮助解决这个问题，于是出现了众多的网络计划软件。网络计划软件能大大提高理论上的计划编制速度和优化计算的速度，但由于计算方法的刚性强的原因，得到的优化结果往往在实际上不是最合理的，这首先就出现了一个与实际脱节的实用性问题。

其次，由于实际执行工作任务的执行情况数据，要完整地采集到计算机中，才能进行计划的调整和重排计算。这对大多数的实际项目而言，完整地采集到计划中所有在执行中的任务的数据，需要的时间仍然是比较长的。所以，即使有了网络计划软件，一个项目的调整计划要赶在实际执行情况再次变化之前编制出来并付诸实施，依然是一件极其困难的事情。这是任何项目管理理论，任何实施项目管理的组织，任何管理者都无法回避的现实问题。

现在我们转头来看"计划和变化"关系的问题,如果我们把与计划相关的环境和条件的约束限制因素最大限度放宽的话，我们原来的"计划"还会剩下什么"性质"可供变化呢?

如何来放宽与计划相关的环境和条件的约束限制因素呢？
"任务"本身就是一个强约束的概念。这个概念导致了分配在任务上的资源在一段时期内不能变化的约束，同时还导致了任务之间的关联只能在任务的开始和结束的时间点上发生的约束，这两个约束都是离现实情况有差距的。在我们实际的工作和做事的过程中，并不会这么机械地遵守项目计划对任务的严格的约束定义。在某个任务执行的过程中，该变动的资源自然会变动，该与其他事项发生的关联自然会发生，否则，事情是无法向前推进的。如果要把计划中的任务约束关系完全解放出来，"任务"就不能再称为是"任务"了，它会变成什么呢？

"任务"本身的定义给了我们启示：任务存在开始的时刻和结束的时刻，在一个开始时刻和一个结束时刻之间的过程被"打包"定义为一个任务，如果我们要"解散"这个任务，就意味着我们允许在任务执行期间该变化的因素变化，该发生的关联发生，这些变化不仅是允许的，而且是值得精确关注的，如果这样，任务会变成什么呢？一个任务就会变成一系列有意义的"事件的序列"。事实上，任务的开始和任务的结束，就是我们人为地认定的两个有意义的重要事件，他们被用来标志任务事件序列的边界。

如果我们再人为地去掉项目中所有的任务的开始和结束事件的边界约束，只以项目中发生新的变化和新的关联的事件为关注点，我们就会发现，我们找到了计划与实施的共同的本质的模型：一个庞大的事件关系的网络。

在这个本质的模型下，"编制计划"的行为就意味着对众多的未来事件以及未来事件之间的关系进行预想;"实施"的行为就变成了促使预想事件发生和监察非预想事件的发生;"调整计划"的行为就变成根据新发生的事件重新预想原计划中受影响的其他未来事件。整个计划和实施的过程，被微分，纯化为对事件以及事件关系的处理过程。其结果就是抓住了计划与实施的本质形态，简化了数据采集的方式，加快了对变化的捕捉和响应，避免了不必要的重复计划的烦琐内容，最终的结果，就是让"计划就比变化快"，即：在下一个非预想事件到来之前，我们已经尽量做好了能做到的新的事件预想。
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