有时经常说企业小了就是需要人治，人治、法治？不知道小企业将这么一块信息固化下来后我们该怎么样去灵活应运呢？会不会因为流程而影响效率呢？

thank you

中小企业的流程管理本来就是一个循序渐进、螺旋式上升的过程，考虑到企业的管理基础、人员素质等先天条件，遵循流程优化的优先原则，逐步实现。

企业小，一个重要的特点就是人少，人少，事情不一定少，人少事多的状况经常会出现，所以，更应该坚持灵动的流程化方法。完全不讲流程，容易乱套；死板执行流程，等于找死。所谓灵动的流程化方法，就是抓住要业务过程的流程，抓业务流程的精神本质，而在形式上灵活处理，次要的业务过程、边界事务处理过程和形式粗犷的缺陷，留给培养积极上进，相互配合的企业文化来弥补．

谢谢 分享

理论性太强,能不能多举几个实际的例子

支持一下

今天才看到lingling的问题。
主要业务流程如何识别呢？
在中小企业中，业务流程不是写在制度文件上的，而是体现在老板和全体员工的行动上的。
只要观察一下，这个企业的老板和员工每天重复地把精力投入在哪些事上面，而这些事中哪些事给企业带来的收入和利润最大，这些事里面就隐藏着企业的主要业务流程。
一般来说，识别主要业务流程并不难，除了实际观察，从企业的主营业务，主打产品都能一眼看到企业的主要业务流程在哪？
至于如何详细的挖掘和表现主要的业务流程，已经不是识别的问题了，做一些简单的业务建模，就可以令人清爽地做到这一点了。

看看了