Smarthings事脉顺-业务建模的目标

多谢Fred,多谢sallief,多谢畅享网,多谢各位圈友.今天我终于加入了专业博客的阵容中,感到非常高兴和荣幸.从Stephen.wang邀请我加入畅享网以来,我就喜欢上了这个地方,不为别的,就为"畅享"这个名字.在这里学习、分享，其乐融融。

众所周知，软件产业和软件工程的发展瓶颈在需求管理，IT行业和传统行业结合的鸿沟在应用开发的模式，从事管理咨询和IT咨询的大批专家都在企图突破这个瓶颈，弥合这道鸿沟。在我看来，实现这一目标的突破口就在“业务建模”，从“业务建模”可以引申的方向包括：业务工程，企业工程，需求工程，信息系统工程等等。而“业务建模”的主流工具和思想方法依然停留在结构化时代，这与信息系统早已深入和超越面向对象时代的发展步伐是极不相称的。因此，我在畅想网开辟了一块卧牛之地，施展一点面向对象的业务建模的雕虫小技，能博得一点喝彩，也就心满意足了。加入专业博客团队一直是我努力的目标之一，我今天做到了，为实现我的心愿跨出了第一步。

我会一如既往的秉承畅享的精神，结交更多的有识之士，为我们共同的理想和目标，快乐地继续耕耘。

多谢一位朋友提醒,让我想起发这么个声明:

我声明,我个人拥有我在畅享网上各栏目内发表的标有[原创]标志的文章的著作权;

任何人未经我本人的书面许可,不得转摘和出版.

我一看把硬件放在最底层的平台架构就想笑:整个地心说.

什么才是真正的业务基础平台?

支撑企业业务运作的基本要素组成的基本功能系统才是企业的业务基础平台,对吧?

是什么基本要素和基本功能支撑企业的业务运作呢?

基本要素:

1.人(包括人的体力,脑力);

2.钱;

3.物(计算机硬件只是这里面的一小部分而已);

4.事.

企业无非就是:有人的出人,有钱的出钱,有东西的出东西,大家一起来做点事,让大家都有收获.

企业的基础当然首先是人.人的平台,才是企业业务最基本的平台,怎么会是电脑?笑话!先有人的平台,然后往人的平台上堆钱,再堆物,这样才构成企业的基础平台,他们才能搞出一些事来使自己增值.这才有企业业务的运作.

电脑系统是什么?只是维系人的平台,人-钱平台,人-钱-物平台,人-钱-物-事平台的纽带而已.也就是沟通信息的管道而已.虽然很重要,但决不是平台的核心.

如果说电脑系统的基础平台是硬件那还可以理解,如果硬要把电脑平台为核心的系统当业务基础平台,那就是把树枝当树根了.

计算机软硬件资源首先要结合的不是其他的软硬件资源,而是真正的人力资源,财力资源和物力资源,这样才能构成业务的基础平台.

业务基础平台是企业系统的概念,不是计算机信息系统的概念啊!(所以有人拼命强调:企业信息系统不仅仅是计算机信息系统).

所以,现在还没有一个真正意义上的业务基础平台的产品出现.偶然听到BTO的概念(业务转型外包?),感觉还有点业务基础平台的意思.

比如:人才交流市场,人力资源服务中心,财务会计审计中心,物流中心等这样的平台,才是真正的业务基础平台.

一个企业,真正要建立业务的层次架构,自然会走上面向客户的,以人力资源为核心(包括外层的知识管理中心),上层构筑财会中心,物流中心,过程指挥监控中心的四层(或五层,把知识管理层独立)架构的道路.支持这种架构的基础资源组合才是真正的业务基础平台.才是"日心说"的基础平台.

3.      有长进

"有长进"意味着只是工作者注重自己的知识、技能和经验方面都期望随着工作年限的增长而提高。为了提高知识水平，他们会期望又进修深造的机会；为提高技能，他们会期望得到培训和锻炼；为了增长经验，他们会期望得到重要的，具有挑战性的工作，并希望得到充分信任，允许失败的工作氛围。

"有长进"的需求在知识工作者的成长过程中也不是总是保持很高的，在知识工作者从学校初入社会时，对经验和技能的需求保持了最高的水平，随着适应了社会，适应了工作环境之后，知识工作者的需求会在工作1-2年后转向多挣钱方面，对"有长进"的需求会迅速下降，随着工作年限的增长，一般在工作6-8年之后，知识工作者会明显感觉到知识老化，此时，"充电"的需求会逐渐强烈，作为工作"导师"传授知识经验的技能也需要提高。

4.      有伙伴

"有伙伴"意味着知识工作者希望在团队中工作，只有在团队工作中，才能体会到信息交流、知识互动的快感。知识是信息的浓缩和集聚，根据我发现的信息扩散原理：信息存在从高浓度的载体向低浓度载体扩散的需求可知：知识的传播，和自然界的分子扩散原理有本质相同的部分。扩散意味着压力的释放，压力释放意味着心情愉快。所以，"有伙伴"背后的真实需求是"有快乐"。

知识工作者"有伙伴"的需求基本上是随着"有长进"的需求的变化而波动变化的，说明这两个需求的关联度比较大。波动的原因是：虽然没有伙伴很难有快乐，但有伙伴不一定就有快乐，如果有不和谐的伙伴也会带来不快乐。当知识工作者有和谐的伙伴时，会激励他寻求更多的伙伴，当不和谐的伙伴出现时，则会激励他减少伙伴。

5.      有理想（事业）。

"有理想"意味着知识工作者自我价值实现的需求，知识工作者在自我价值方面出现的多样性比较大，很多知识工作者以受人尊敬为第一位价值，另外有些以快乐为第一价值，以拥有大量财富为第一价值的知识工作者也越来越多，最终，知识工作者将会是"全贪"的。

这种需求在知识工作者从象牙塔走出时是非常强烈的，随着接触社会后，理想与现实的过大落差，会大大打击大部分知识工作者的"有理想"需求。知识工作者的"有理想"需求会出现大跳水的现象。在知识工作者工作的前1-3年中，理想完全被现实征服。随着工作年限的增长，知识工作者在多方面有所积累的时候，一般在工作3-4年的期间，重燃理想之火的可能性非常大。在工作了8-10年之后，大多数的知识工作者要么实现了部分理想，要么一无所获，随着意志的消磨，继续保持对理想的追求的知识工作者将大大减少。这正是社会成功的知识工作者总是少数的原因之一。

从软件企业来看,我观察的结果是多种期望并存,并随着工作者知识经验积累过程（时间）的推移而逐渐发生变化的。软件企业中的知识工作者的价值取向是复合的，动态变化的。

用通俗的话来表达软件企业知识工作者的几种主要的价值需求，可以表达为：

1.    有活干

"有活干"首先意味着知识工作者有实践的机会，希望自己掌握的知识能在实践中找到应用的机会，即所谓找到用武之地；其次意味着知识工作者渴望被需求的心理需求，希望自己被赏识，受人尊重，即所谓逢知遇；再就意味着充实感，初入社会工作，希望能更多积累实践工作经验，以充实自己经验和能力上的欠缺。

"有活干"的需求，一般在知识工作者初入社会时会迅速增长到较高的期望水平上，为了找到一份"对口"、体面和充实的工作，知识工作者会降低对高收入的期望，能接受不计报酬的加班。"有活干"的高峰需求期一般出现在知识工作者参加工作的前1-3年中，3年以后，随着知识工作者工作经验的丰富，能力的提高，会逐渐降低对"有活干"的需求。随着保健意识的增强和身体条件的变化，从长远来看，知识工作者对"有活干"的需求将呈缓慢下降趋势。

2.      有钱挣

"有钱挣"首先意味着期有一定的经济收入水平，期望通过知识工作获得的经济价值横向比较能高于一般体力付出的水平。其次，意味着经济收入水平应有递增的发展，知识工作者会期望随着自己的知识在工作中不断的积累运用，其应用价值也是累积增长的，所以，经济收入水平取得纵向比较的不断增长也是合理的需求。

"有钱挣"的需求，一般在知识工作者初入社会时不会太高，随着知识工作者的知识融入企业的产品，并产生效益，知识工作者也步入组建家庭的人生旅程，这一需求会在知识工作者工作2-6年之间维持较高的水平，随后，由于收入水平已经进入相对较高水平，知识工作者对进一步增加收入水平的需求一般不会有太大的增长，如果知识工作者没有创立自己的事业，其期望增长的需求会逐渐下降。

在我的职业生涯中，面向对象建模技术一直在给与我帮助。她帮助我从一个刚毕业的学生变成一位面向对象的程序员、设计员，然后成为主持重要软件项目分析师、项目经理和部门经理，接着成为软件公司的技术总监、董事和自动化公司的副总经理。这门技术一直伴随着我，让我的思想方法始终坚实有效，她给了我越来越大的帮助。简单地说，面向对象技术一直在帮助我朝更加成功的方向前进。

我想，可能有许多朋友目前正处于我曾经和正在经历的职业生涯阶段，他们都会用得着我的体会的。所以，在接下来的篇幅里，我会假设面对四种不同类型的读者分别交流，提出我认为是关键的一些体会。而且，在接下来的一段时间内，我也会定期到软件协会网站上开辟的相关技术交流讨论组上去，举一些实例来介绍更具体的建模经验，上去回答读者的疑问，对于我来说，我更加希望能有机会回答一些实际项目中遇到的问题，如果问题具有挑战性，我甚至愿意跟踪到读者的项目中去，深入了解读者的问题，为读者解决实际问题出谋划策。这是我结交朋友，获得快乐的一种方法。

我假设的四种类型的读者朋友是：

• 1． 普通程序员；
• 2． 系统分析员、架构设计师、设计员；
• 3． 对业务建模感兴趣的系统方案师、管理咨询师；
• 4． 对改进流程和提高绩效感兴趣的管理者。

请分享:

我自己先向自己开一炮!

我自认为对软件企业的运作比较熟悉,那么,我自己能不能以软件企业为例,表达一下我对软件企业运作规律的一般性的认识呢?

我曾经非常想对我所在的软件公司进行业务建模,但由于政治的敏感性问题不得不放弃,实在是遗憾.

对软件企业的业务模型一般性表达,已经有一个非常好的知识库了,这就是IBM公司的RUP.统一软件过程。

不过，RUP的主要探讨领域是软件过程，对软件企业运作的其他方面则涉及较少，如：资金管理，人力资源管理，营销过程等没有涉及。

作为一个完整的企业业务模型，则应该包含企业运作的方方面面，以构成一幅全景视图。

话说回来，软件企业的业务运作最具有软件独特性的，还是它的软件过程，其他方面，和一般的企业的类同性比较大，因此软件过程是软件企业业务模型的重点描述对象，这一点是无庸置疑的。

业务模型不讨论的话题。

业务模型的本意是表达业务运作的过程，是执行层面的话题，因此，业务模型不会把一个企业的所有层次都表达到位，如：企业的战略分析和设计，将不是业务模型重点表达的话题。当然，从业务模型中对企业业务架构的分析和设计，我们可以折射出企业的一些战略意图。

我对软件企业的熟悉范围，也仅局限在软件过程和人力资源方面，对其他方面也不熟悉，所以，我也只能做一个不完整的软件企业的业务模型，希望能有专家协助我，建立完整的软件企业业务模型。

有的朋友一定为我捏了一把汗，一个人想建立软件企业的一般业务模型，话说大了点吧？

是的，我确实心虚，好在有RUP垫底，如果我再能找到几个同学帮忙一起来做，我们大致只要把RUP的骨架用更标准一点的UML翻译一遍，意思也就到了。

希望尽快有同学报名参加这个RUP的UML翻译行动.

2个PPT:《如何建立学习型的软件企业》,《面向运用的企业知识库框架》 

这是一块敲门砖,问路石.

欢迎交流

企业老板用来逼走真正的人才的办法有很多，其中最常用的一种就是：给人才一项有技术挑战的任务，同时强制一个不可能完成的时间给他们。

真正的人才和庸才有一个区别就是：真正的人才知道完成一项有一定技术含量的工作最有可能需要的时间是多少，庸才不知道真实需要的工期，却可以满口答应任何苛刻的工期限制的要求，或者对需要的工期默不做声，打死不说。很多企业的老板特别喜欢满口答应工期的人才，即使事实证明，实际工期最终是期望工期的5-10倍，老板也会对这些人才表示宽容，你们已经尽力了。当然，并不是所有能满口答应工期的人才都是庸才，那些能满口答应不现实的工期而又能在答应的工期内完成任务的人才，是真正的杰出人才。庸才和真正的杰出人才都不是这些老板要逼走的对象。

这些老板要逼走的是真正的普通的人才，他们总是在工期上和老板争执。

那些真正的普通人才是总是那么较真，他们总认为只有他自己才知道最可能完成的工期，他经常和老板就工期的问题进行抗争。在老板看来，市场的压力已经使企业透不过气来了，这些讨厌的抗争，多半是不积极进取、没有信心、偷懒、给自己留余地等等的借口而已。就算事后证明这些真正的人才对工期的估计是正确的，还是会让老板觉得不爽，心想兴许是你们这些人才为了证明自己对工期的估计是正确的才磨磨蹭蹭这么久，你们根本没有尽力，下次老板还是不会很情愿地把任务交给这些真正的人才负责。

真正的人才被这种事情折腾一次两次还不会在意，所以，要想逼走他们，老板还需要多几次地使用这个办法，最好每次都这样，这些真正的人才要么就会被培养成杰出人才，要么就可以被成功地被从企业逼走。

• 1． 面板图说明的标题和内容似乎有些不一致，标题带有"（提示型）"的说明文字，意指本页说明的仅适应提示型产品，而页中的图片和文字说明显然是提示型和强制型两种型号并列进行的说明。
• 2． 自己对产品安装接线图的理解与图中所表达的原理是否相同。

从合作伙伴能提出上述问题表明，合作商是一个认真的合作伙伴。他能发现这些疑问表明他是认真的，他能向我们提出质疑和询问，表明他是对客户负责的。

我们负责接洽的销售人员面对这两个问题，也采取了负责任的方法来处理。由于她对该产品接触也不久，自己对回答客户的疑问没有把握，于是，对第1条疑问中反映的标题文字的问题向当时参与产品设计和制作说明书的我提出了证实，对第2条疑问也向我进行了反映。并邀约合作伙伴再次打电话来时直接和我交流。

对待这次合作伙伴的疑问，销售人员的上述处理过程看起来是非常正常的。如果让我们假设一下，接下来又有一个合作伙伴或者客户向这个销售员提出同样的问题，我们或许会发现她工作方法中有待改进的地方。

假设第2次发生这种情况，这个销售员又能怎么处理呢？从她第一次处理的经验来说，对第1个疑问她可能能肯定地答复客户，这是说明书编写过程中的失误，应该把标题中的"（提示型）"文字忽略或删除。但对于第2个疑问，我想，她仍然只能把客户推到搞技术的我的面前。

第2个问题看起来是个技术的问题，应该由负责技术的人来解答。但这是一个多深的技术问题呢？其实是非常简单的一个电源接法的问题，只要有高中物理的常识，就能对这个问题进行理解和解释。

我们的销售人员如果在处理第一个问题的时候，采用如下的方式处理第2个问题，或许她会有更多的收获：她只要把自己站在客户的角度，先向我仔细询问，然后向我进行解答示范，当得到我的肯定之后，再向客户转述。这样，今后再有类似的情况发生，她自己就能充满信心地回答，并节省技术人员的时间，降低公司的整体运作成本。

一个软件产品或一项软件服务帮助客户改进了他们的业务,因此获得客户支付的报酬,软件产品和服务的付出终于取得了回报.今天，在庆功会上，要软件产品或服务项目发表成功感言,下面就是它的感言录：

 首先,我要感谢我的公司领导,确立了我的这个业务方向,设立了我这个产品项目,没有他们的英明决策,我这个产品就不会在这个时候出现在这个美妙的地方.

其次,我要感谢公司的老板,当初肯出钱支持我这个项目,要知道,当初我这个项目只是从一个主意开始的,能不能赚钱风险很大,是老板肯出钱投入,相信我能成功,要不是老板的投入,也不会有我今天的收获.

然后,我要感谢Erik,因为是他最新想到这个绝妙的主意才有我的出生,EriK丰富的领域知识和经验,聪明的头脑和实干到底的精神是造就我的原始动力.如果没有EriK,这一切都不会发生.

 当然,Mark也是我要感谢的奇才,作为一个领域外行,居然奇迹般的在一周内就理解了EriK的主意,运用他娴熟的营销知识和市场嗅觉,准确的锁定了我的第一个目标客户,运用其高超的推销能力,一举中标,才有了我的第一个客户.

我还要感谢以Erik为首的开发团队,他们专心致志,团结协作,是EriK发现了客户的问题和机会,并和客户密切沟通,在我没有出生的时候,就给我描绘了清晰的画像,树立了团队清晰的开发目标;是Atang先生带领了几个年轻的工程师设计和建造了我,他们紧密协作,有条不紊地攻克了一个又一个的困难,发现并修正了我的大部分的缺陷,才让我现在能在客户现场稳健运行.

我还要感谢美一个为我出过力,付出过知识和智慧的人,你们真的很棒,我是你们集体智慧的结晶,我万分地感谢你们,我爱你们!

 现在,客户为我忠实可靠的运作,付出了100万美圆的酬劳,我知道,这一百万一定是属于你们大家的,是不属于我的。上帝要我把这一百万分配给你们，以报答你们辛勤的劳动，我知道，你们都是仗义疏财的君子，但越是这样，我就越要要求自己要公平分配，这可让我伤透了脑筋，因为，没有先例啊！

请原谅我根据自己的武断确立了如下的分配原则。

1.我认为Eric的创新主意，在我这次成功中起到了最关键的作用，我决定将收益的10%给这个创意；

2.公司的领导运作着这个公司，他们为我这个项目的操作提供了宽松的舞台和热情的支持，我决定给他们5%；

3.公司老板为我的实施最初投入了30万美圆，这笔钱当初承担的风险可不小，应该至少获得1：1的投资回报，所以，我分给它30%；

4.Mark的功劳是不可忽视的，在市场竞争白热化的今天，能取得项目的突破，非常不易，我分给他10%；

5.另外40%我要分给造就我的开发团队，是他们的劳动，他们的知识，他们的智慧构成了我的主体。

6.剩下5%请交给我们国家的税务部门，虽然现在的企业经营环境不太好，有政府的责任，但政府毕竟给了我和平安宁的环境，让你们不必去打仗，只要专心来制造我，这5%也是值得的喽。

这次是第一次，就按我说的办了，有意见的话，你们尽管提，我希望在实践中摸索出一道合理的机制来统一衡量大家的贡献。

最后，我强调一句：我非常幸运，我这次成为了你们可分享的成功的果实，希望下次，你们仍然能分享成功，而不是失败。

我要忠告我的各位朋友，你分享到多少只是一个方面，而你分享到的是什么才是更重要的一方面。

谢谢你们！

知识的价值要从它对改进所发挥的作用中去寻找。

如果单是从取得的某个成果来直接评估知识的价值，那么，很容易陷入争执的境地。我们会发现，参与成果建设的任何一项知识都是重要的，我们无法对每项知识对成果产生的绝对贡献值得到一致的认识，我们往往会过高地估计自己的知识对成果产生的贡献。那么，应该怎样来评估一项知识对某个成果的贡献大小呢？

知识的作用在于改进，包括改进质量标准，改进过程，最终改进产品的性能特性或销售服务方式来使产品价值得到新的提升。产品改进后得到的价值提升是可以测量的，而且改进所依赖的知识也是可以确定的，并不是每次的产品改进都依赖于所有的知识，而且，每次改进还会伴随有些知识在产品的应用中的淘汰。于是，在产品从无到有，从有到优，每次经历的价值提升和衰减的周期中，对相应依赖和淘汰的知识加以识别，就能够分辨出每项知识所做的贡献。

软件企业三大块的知识的价值，也可以根据上述的原理进行评估。 企业经营管理的知识，作用于企业经营管理的过程。企业的经营管理状况的改善程度，可以一定程度上反映企业新应用的经营管理知识的价值。企业的经营管理状况可以通过很多指标加以反映，如企业管理费用增长率，企业利润增长率等等。在保证企业利润增长率高于管理费用增长率时，减少的管理费用的增长就可以作为用来衡量是经营管理知识的贡献的指标之一。

同理，企业营销知识的应用可以从营销费用的增长率和销售收入的增长率的对比来衡量。

总之，只要我们明确每一项知识运用的目标改进效果，我们就能根据对改进程度的测量来评估和衡量知识运用所取得的价值。

先来假设我们要开办一家开发和销售软件产品的公司，而且希望把它办成是真正的经营知识的公司。
那么，我怎样经营和需要经营哪些知识呢？要明确这个问题的答案，我们就需要对与软件企业相关的知识进行分析。
因为软件公司首先是公司，所以，我们首先需要一般性的企业经营管理的知识。在此基础上考虑软件企业的特点，就是软件企业经营管理的知识了。
软件公司以开发软件产品和提供软件服务为基本手段来实现自身价值的最大化。软件产品和软件服务都是在知识以及知识和信息的处理工具方面为客户提供帮助的手段。因此，关于软件产品和软件服务的知识也是软件企业知识的重要组成部分之一。
如果说软件产品和服务需要的是关于软件企业客户的需求以及软件产品功用、组成和软件服务内容、形式的知识的话，那么，如何开发出这些产品和服务的项目，需要一些专业化的生产过程，这就需要用到软件过程的知识。
综上所述，我认为，从最高的层面上把一个软件企业的知识分为以下三大块是比较直观而完整的：
1.软件企业经营管理的知识；
2.软件产品和服务的知识；
3.软件过程的知识。
既然要谈论对知识的估价的问题，那么，在最高的层面上，我们是否也可以对这三大块知识进行一些一般性的估价，或者给出一些估价的原则来呢？于是，我们要分析软件企业的这三大块知识的价值关系。其实，这是任何一个软件企业都不能也没有回避的问题，任何一个软件企业的老板对这三者的价值关系的定位和理解，会体现在他给总经理，营销总监和技术总监的薪酬定位上面来。老总们是否清楚地认识到，企业给他们的薪酬应该与这三大块知识在他的企业中的价值关系密切相关呢？。
那么，这三大块知识在软件企业中到底应该是什么样的价值关系呢？