Smarthings事脉顺-业务建模的目标

以下是根据本人"计划就比变化快"整理的,准备发表的论文.请网友指正.

 从“计划赶不上变化”到“计划超越变化”
——从项目管理谈到事脉管理
珠海威瀚科技发展有限公司副总经理 邱嘉文

摘要：本文在分析了“计划赶不上变化”问题的来由、含义以及问题的根源后指出，“计划赶不上变化”的本质原因是：现行网络计划的观念方法和一般意义的任务的特点不相匹配。然后通过引出“可变项目管理”的概念解释了任务的可变因素多少和变化快慢对计划方法的影响规律，并推论出如下结论：与一般意义的任务相适应的计划模式就是“事件驱动+事件牵引”的计划模式，事脉管理方法才是适应一般意义的任务的计划方法，事脉管理是“让计划超越变化”的明显机会。文章最后介绍了事脉管理概念的应用情况及其对项目管理信息化的影响。
关键词：项目管理、事脉管理、信息化、计划、变化、可变项目管理、事件驱动、事件牵引

前言
项目管理是为完成即定目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本的限制。无论是在项目管理的理论还是实践中，项目的计划管理都是处于核心地位的内容。
但是，一句流行的俗语“计划赶不上变化”，或者相同意思的另一句俗语“计划不如变化快”，却揭示了被无数实践经验所证实的一个事实：“计划”和“变化”是一对难以调和的矛盾。
“计划赶不上变化”的含义是：在项目实施过程中，原来计划好的事总是会被外界和内部的环境或条件的变化所打乱，环境和条件的变化总是使得实际的行动无法按原定的计划进行，而且，在应对变化的行动实施之前，人们常常已经不再有时间来做出新的计划。
“计划赶不上变化”的潜台词是：既然计划赶不上变化，那么，事先对项目所做的计划，大部分就是无用功，甚至可以认为：面对世界越来越快的变化节奏，现有的项目计划方法已经是个值得怀疑的项目管理方法了。
然而，计划的方法是人为形成的，是可以改进的；项目内外部环境条件的变化，是客观存在的事实，是无法改变的。人们无法指责环境条件的变化对项目计划造成了危害，加大了管理的负担，却能改进计划的方法来适应环境条件的变化。为此，有必要深入研究计划与变化的深层关系，寻找表现它们的统一性方面的规律，最终找到使“计划超越变化”成为可能的机会。
计划为什么没能赶上变化？
一个项目的计划主要包含如下5个方面的内容：
1. 一个任务列表，这个列表要把项目中包含的所有任务囊括近来，每个任务就是有明确起止时间和目标的一个活动单元。
2. 一个资源列表，把完成所有任务所依靠资源全部罗列出来，包括消耗性资源和可重用资源的投入。列表中包含资源的数量、价格、约束条件等方面的信息。
3. 在每个任务“身上”投放的资源及其消耗的数量。
4. 一组任务之间的关系，把客观上要求哪些任务必须按怎样的先后顺序关系执行的约束关系描述出来（比如：“点火”、“发射”、“飞行”之间的关系），这些任务之间的关系是不可调整的（如：不可能先“发射”后“点火”，也不可能不“点火”就“发射”）。人们在做计划的时候，往往还会为了让计划安排得更紧凑，或是因为没有办法来调剂任务之间的、共享的可重用资源出现的冲突，而人为地在任务之间安排了先后顺序。
5. 每个任务安排的时间位置，即每个任务是安排在什么时间点开始，什么时间点结束的。
当一个计划做好之后，上述5个方面的预定信息就基本确定了，在实际的计划的实施过程中，几乎这5个方面的任何一个方面的信息都可能发生变化，而且变化的频度快慢基本上是按所列顺序递增的，而且一个因素变化，会引起其他相关因素的变化。
于是，项目管理人员不得不根据新的情况调整计划的安排。由于上述5方面信息存在相关性，尤其当出现任务列表，资源列表和资源分配的变化的时候，调整计划的工作量和复杂程度是比较大的，调整计划需要的时间就比较长了。项目管理人员经常会发现：当调整的计划尚未制订出来的时候，项目的实际情况又已经出现了新的变化，这就出现了所谓“计划不如变化快”的现象。
为了解决“计划不如变化快”的问题。人们想到了运用计算机来辅助计划编制和跟踪管理，于是出现了项目管理和网络计划软件。网络计划软件能大大提高计划编制速度和优化计算的速度，但由于网络计划软件在计算方法、数学模型上的刚性强，不可能考虑到所有的影响项目进度的变化因素，因此得到的优化计算结果往往在实际上也不是最合理的，再由于实际执行工作任务的执行情况数据，要完整地采集到计算机中，才能进行计划的调整和重排计算。这对大多数的实际项目而言，完整地采集到计划中所有在执行中的任务的数据，需要的时间仍然是比较长的，因此，计算机网络计划软件的实用性和易用性问题依然比较突出。所以，即使有了网络计划软件，仍然只是在计划手段上进行改进，一个项目的调整计划要赶在实际执行情况再次变化之前编制出来并付诸实施，依然是一件极其困难的事情。
看来，要根本解决“计划不如变化快”的问题，必须要在计划的观念和概念上寻求更本质的突破才行。
可变项目管理概念的提出
“项目”是具有可唯一标识目标的一次性的工作任务。
从上述项目的概念的提出，就已经将项目所指的工作任务类型，区别于了另一种常见的工作任务类型：这就是一般具有批量目标成果的，而且无须区分这些目标成果之间差异的、有稳定的流程和工作模式的、有确定的资源需求的、可按部就班周而复始地进行的工作任务类型。暂且可以将这类工作任务称为机械性工作任务。
可见，人们正是在大量的工作任务中，排除掉那些环境条件相对不变的工作任务之后，才提出项目的概念的，换句话说，项目概念本身，就是为了应付那些环境条件各不相同，而且会发生变化的工作任务而提出来的。因此，应对变化，是项目管理的天职，是项目管理不可逃避的责任。
朱怀阳在仔细研究了项目自身演变的规律和与项目相关的资源环境条件变化的规律后发现，如果将项目自身从开始到结束的生命周期看成是一个变化的周期，将项目相关的资源的投入和离去看成是项目资源的变化周期，那么就会发现有两种项目存在：
1． 一种项目是：在项目的变化周期内，项目相关的资源不会发生变化，只有当项目结束后，项目相关的资源才可以变化。也就是项目资源变化的周期慢于项目变化的周期的项目。
2． 另一种项目则是项目资源变化的周期，快过项目变化的周期的项目。
于是，朱怀阳中提出了“可变项目”的概念[1]。也就是：项目资源变化的周期，慢于项目变化的周期的项目为不可变项目，项目资源变化的周期，快过项目变化的周期的项目则称为可变项目。
朱怀阳还指出：传统意义的项目计划方法，主要是针对不可变项目管理的方法，对于可变项目的管理，运用传统意义的项目计划方法，无疑是不适应的，必然带来“计划不如变化快”的现象。朱怀阳还提出了适应可变项目的动态网络计划方法。
朱怀阳的发现，揭示了“计划不如变化快”本质原因，同时，也为解决这一问题指出了正确的方向。

研究从“机械性任务”到“项目”，从“不可变项目”到“可变项目”的概念提出过程，可以发现这样一条思路：逐渐放宽更多的可变因素来研究任务类型及其计划方法，就可以发现对应不同类型的工作任务，具有相适应的计划方法的规律。在不同的机械性的任务之间，允许变化的因素只是任务所处的业务领域，即不同业务领域的机械性任务，其工作流程（即实施计划）可能不同；从机械性的任务到项目，放宽的是允许任务的目标数量和差异的变化，允许实现不同目标的所需投入的资源的变化，允许实现不同目标的操作流程的变化；从可变项目到不可变项目，则是放宽为进一步允许实现同一目标的过程中所需投入的资源发生变化。

该思路的一个假设前提是：针对不同类型的任务，应当存在不同的计划管理的方法，才能有效地管理项目的进程。对于机械性的任务，任务的计划已经固化为特定的操作流程，无需改变即可重复执行；对于项目，必须针对特定的目标规划特定的过程，在特定的过程中计划特定的资源，也就是编制特定的网络计划；对于可变项目，则必须针对细分的项目阶段主动地计划和改变资源的配置和任务关系，提供资源冗余备份的计划，也就是编制动态的网络计划。
有意思的是，顺着 “放宽可变因素”的思路，将得到更一般意义的任务类型概念，会引出如下一系列的有趣的问题，对这些问题的探究，可以发现更加有趣的结论。
l 能不能在“可变项目”的基础上，进一步放宽对定义任务类型的可变因素范围呢？
l 还有哪些原来“规定为”不可变因素可以放宽为可变的呢？
l 放宽了更多的可变因素之后，又能得到什么新的任务类型呢？
l 与新的任务类型相适应的计划方法又是什么呢？

事脉管理概念的提出
从任务概念的外延上来讲，任务是有明确目标和达到目标的起止时间要求的活动单元。在现行的网络计划技术中，“任务”本身还是一个强约束的概念。这个概念导致了如下的约束：
1． 分配在任务上的资源在任务的持续时间内不能变化；
2． 任务之间的关联只能在任务的开始和结束的时间点上发生；
这两个约束都是离现实情况有差距的。
在人们实际的工作和做事的过程中，并不会机械地遵守网络计划对任务这么严格的规定。在某个任务执行的过程中，该变动的资源人们自然会让它变动，该与其他事项发生的关联人们自然会让它发生，否则，事情可能无法向前推进。既然现有的计划中对任务的某些不可变的约束定义是不现实的，为什么不看看放宽这些约束定义之后，原来定义的任务会变成什么模样，又能怎样对它们做出新形式的计划呢？
对“任务”的定义本身给出了启示：任务存在开始的时刻和结束时刻，在一个开始时刻和一个结束时刻之间的过程被“打包”定义为一个任务，如果要“打散”这个任务，就意味着允许在任务执行期间该变化的因素变化，该发生的关联发生，这些变化不仅是允许的，而且是值得精确关注的，如果这样，一个任务就会变成一系列有意义的“事件序列”。事实上，任务的开始和任务的结束，就是人为认定的两个有意义的重要事件，他们被用来标志任务事件序列的时间边界。

将任务打散成为事件序列之后，整个网络计划将以新的面貌出现，每个任务可以保留其开始和结束事件，而且还可以在两事件之间任意插入所需要的其它事件，这些事件包括资源的变化，约束条件的变化，与其他事件的关联关系的变化，整个网络计划将以项目中发生新的变化和新的关联的事件为结点。而且，在计划中预计要发生的事件，也是实际执行的最直接的目标，网络计划不再是任务关系的网络，而是一个更细分的事件关系的脉络。
为此，有必要建立一个新的概念来描述这个反映计划和实施的共同本质的事件关系的脉络模型，称为事脉模型，简称事脉。对事脉的预想、追寻、实现、跟踪变化、调整、总结、分析就是事脉管理的内涵。

以下转摘自http://www.smarthings.net/bbs/viewtopic.php?t=44.

我和朋友朱怀阳先生偶然谈起"事脉管理"和"项目管理"的区别时,提出了"计划就比变化快"的概念.

朱先生是ERP领域的专家,对"可变项目管理"有深入的研究.朱先生提到一个新的学术名词:"可变项目",意思是项目中用到的资源的变化周期,快过于项目本身变化的周期,举个例子说什么是可变项目:一个软件项目的系统分析员,参与某个软件项目开发的过程中,在项目还没有结束的时候,就需要调往参与别的项目开发.

从"可变项目"反过来再来看"不可变项目","不可变项目"就是项目周期快于项目所有项目用到的资源的变化周期的项目.于是我们就可以知道了:

目前项目管理理论上谈论的项目,一般是"不可变项目",而我们实际工作中面对的项目,绝大多数是"可变项目".

对于"可变项目",目前用来指导实践的理论就比较欠缺了,比如说,网络计划理论和技术,就只适应于"不可变项目",它基于的一个基本假设前提是:项目资源及资源的限制条件是基本稳定的(是变化不大的),项目作业和作业关系是基本稳定的.只有基于这样的前提,对项目作业安排的一系列优化计算才能进行.

于是,在项目管理实践中就出现一句著名的口头禅:"计划不如变化快".
意思是在项目实施过程中,原来计划好的事总是会被外界环境或内部条件的变化所打乱,条件和环境的变化使得行动无法按计划实施.计划是项目管理的基础,这话击中了项目管理的要害,本质上还是与"可变项目"和"不可变项目"的区分问题有关.

从"不可变项目"到"可变项目",我们是放宽了更多的可变因素,来研究"项目"的性质,但至少还保留了"项目"的基本特征.如果再放宽更多的项目的不可变因素,比如,放开"唯一标的","任务(作业)约束","一次性"等项目的基本特征,我们可能不能把项目还叫做"项目"了,叫什么呢?就是普通所说的"事务"了.把"项目"放宽到"事务"程度的一般性的时候,我们再来研究"事务"的性质,就会导出"事脉管理"理论.

稍微有点数学基础的朋友会发现,以上很象是从欧氏几何到仿射几何,从仿射几何到射影几何,再到拓扑学的理论转移过程.在研究空间性质的时候,欧氏几何是强制在几何变换中任何两点的距离不能改变,仿射几何是放宽到三点之间距离的比例关系不能改变,射影几何则是放宽到四点之间的比例关系不变,而拓扑学则干脆是放宽到相邻点的邻接关系保持不变来研究的.这是一个经典的放宽变化类型的递进研究的过程,这种过程逐渐将人类的认识引向深入,引向更本质的变化规律.

类似的物理理论的递进研究是：对应欧氏几何的牛顿经典力学转变为对应黎曼几何的爱因斯坦相对论.可以类比的是,针对"不可变项目"管理理论就类似牛顿的经典力学,而针对"可变项目"的管理理论则相当于爱因斯坦的相对论.当项目的环境和条件不能再假设不变的情况下,经典的项目管理理论就有些不适应了。

所以,我强烈地预感到,"事脉管理"理论的终极研究空间,就是"事件关系拓扑空间".事脉管理的数学基础,一定会在拓扑学上."事脉管理"也许应该叫做"相对性事件管理",事脉的原理就是"相对性事件关系原理".展开分析如下:

一个计划总共包含如下5方面的要素:
1.计划一个任务列表,把计划中包含的所有任务囊括近来,每个任务都是有明确起止时间和目标的一个活动单元.
2.计划一个资源列表,把完成任务所依靠资源全部罗列出来,包括消耗性资源和可重用资源的投入,人、知识、机器设备等是可重用的资源，组成目标物的源材料（如建房的水泥）和消耗性材料（如汽车用油）是消耗性资源，列表中包含资源的数量、价格方面的信息。
3.计划在每个任务"身上"投放的资源及其消耗的数量。
4.计划一组任务之间的关系，把客观上要求哪些任务必须按怎样的先后顺序关系执行描述出来（比如"点火"、"发射"、"飞行"之间的关系），这些任务之间的关系基本上是不可调整的（不可能先"发射"后"点火"，也不可能不"点火"就"发射"）。人们在做计划的时候，往往还会为了让计划安排得跟紧凑，或是因为没有办法来调剂任务之间的共享的可重用资源出现的冲突，而人为地在任务之间安排了先后顺序。
5.计划每个任务安排的时间位置，即安排每个任务是安排在什么时间点开始，什么时间点结束的。

当一个计划做好之后，上述5个方面的要素的计划信息就基本确定了，在实际的计划的实施过程中，几乎这5个方面的任何一个方面的信息都可能发生变化，而且变化的频度快慢基本上是按所列顺序递增的，而且一个因素变化，会引起其他因素相关性的变化。于是，项目管理人员不得不根据新的情况调整计划的安排。由于上述5方面因素存在相关性，重新调整计划的工作量有时是非常大的，尤其当出现任务列表，资源列表和资源分配的变化的时候，调整计划的工作量和复杂程度是比较大的，调整计划需要的时间就比较长了，于是，项目管理人员经常会发现：当调整的计划尚未制订出来的时候，项目的实际情况又已经出现了新的变化，这就出现了所谓"计划不如变化快"的现象。

如何解决这个问题呢？
人们想到了用计算机来帮助解决这个问题，于是出现了众多的网络计划软件。网络计划软件能大大提高理论上的计划编制速度和优化计算的速度，但由于计算方法的刚性强的原因，得到的优化结果往往在实际上不是最合理的，这首先就出现了一个与实际脱节的实用性问题。

其次，由于实际执行工作任务的执行情况数据，要完整地采集到计算机中，才能进行计划的调整和重排计算。这对大多数的实际项目而言，完整地采集到计划中所有在执行中的任务的数据，需要的时间仍然是比较长的。所以，即使有了网络计划软件，一个项目的调整计划要赶在实际执行情况再次变化之前编制出来并付诸实施，依然是一件极其困难的事情。这是任何项目管理理论，任何实施项目管理的组织，任何管理者都无法回避的现实问题。

现在我们转头来看"计划和变化"关系的问题,如果我们把与计划相关的环境和条件的约束限制因素最大限度放宽的话，我们原来的"计划"还会剩下什么"性质"可供变化呢?

如何来放宽与计划相关的环境和条件的约束限制因素呢？
"任务"本身就是一个强约束的概念。这个概念导致了分配在任务上的资源在一段时期内不能变化的约束，同时还导致了任务之间的关联只能在任务的开始和结束的时间点上发生的约束，这两个约束都是离现实情况有差距的。在我们实际的工作和做事的过程中，并不会这么机械地遵守项目计划对任务的严格的约束定义。在某个任务执行的过程中，该变动的资源自然会变动，该与其他事项发生的关联自然会发生，否则，事情是无法向前推进的。如果要把计划中的任务约束关系完全解放出来，"任务"就不能再称为是"任务"了，它会变成什么呢？

"任务"本身的定义给了我们启示：任务存在开始的时刻和结束的时刻，在一个开始时刻和一个结束时刻之间的过程被"打包"定义为一个任务，如果我们要"解散"这个任务，就意味着我们允许在任务执行期间该变化的因素变化，该发生的关联发生，这些变化不仅是允许的，而且是值得精确关注的，如果这样，任务会变成什么呢？一个任务就会变成一系列有意义的"事件的序列"。事实上，任务的开始和任务的结束，就是我们人为地认定的两个有意义的重要事件，他们被用来标志任务事件序列的边界。

如果我们再人为地去掉项目中所有的任务的开始和结束事件的边界约束，只以项目中发生新的变化和新的关联的事件为关注点，我们就会发现，我们找到了计划与实施的共同的本质的模型：一个庞大的事件关系的网络。

在这个本质的模型下，"编制计划"的行为就意味着对众多的未来事件以及未来事件之间的关系进行预想;"实施"的行为就变成了促使预想事件发生和监察非预想事件的发生;"调整计划"的行为就变成根据新发生的事件重新预想原计划中受影响的其他未来事件。整个计划和实施的过程，被微分，纯化为对事件以及事件关系的处理过程。其结果就是抓住了计划与实施的本质形态，简化了数据采集的方式，加快了对变化的捕捉和响应，避免了不必要的重复计划的烦琐内容，最终的结果，就是让"计划就比变化快"，即：在下一个非预想事件到来之前，我们已经尽量做好了能做到的新的事件预想。
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认知求同存异,求异存同;
空间见宏知微,见微知宏;
时间既往该来,既来该往.
运动不通则痛,不痛则通.
状态居安思危,居危思安.

转摘自"事脉顺" http://www.smarthings.net/
目前，网上非常流行一种系统叫人脉关系管理系统。
最初是从交友系统起源的，类似通过朋友找朋友这种大串联的方式，可以迅速地建立一个松散的人脉关系网。 建立良好的人脉关系，能够帮助事业取得更大的成功，已经是常识了。 所以，人脉关系管理在网上的兴起是自然的事。
早两年在和朋友谈到客户关系管理系统的时候，就提示过将客户关系管理推广到普通人，就是人脉关系管理。现在，人脉管理系统倒是从网络应用上先冒出来了，如果和CRM进一步融合，将会使人脉管理系统再上一个台阶。
人脉关系管理的下一步将是什么呢？这要问，大家忙活着建立这么一大堆人脉，要干什么？
对，就是要干点什么，干点什么就是要做事。
要做事，就会有事要管。
管事，要管什么？
事里有事，事外有事，事前有事，事后有事，事因是事，事果是事。
一句话：事与事的关系是复杂的，是难以认清和掌控的。
管事，如果能把事和事的关系管好，无疑是对做事的一大贡献。
管理事与事的关系，就是管理事脉。
所以，人脉管理的下一波浪潮，就是事脉管理！

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最近又有了新的认识：人脉管理系统如果不结合事脉管理，最后一定会走向"死寂"。

人脉，是静态的关系，事脉，是动态交互的关系。虽然人脉关系建立起来了，但如果大家不起来互动地做点什么事，搞点什么有意义的活动，那么，人脉关系必将走向淡忘，最终冰冻。