公司战略制定及报告写作...
毕博_公司战略制定及报告写作...
毕博的公司战略制定及报告写作,写的还是较全面....
Ellison的新助手产生
AMTeam.org消息：Oracle最新雇佣了一名新的高层管理人员Philips，此人是技术行业非常有影响力的分析师；加入Oracle后，此人将成为Ellison重要助手之一，担任公司的高级副总裁之职。Philips将主要负责公司战略制定、业务开发，以及面向客户的活动。Philips将成为Oracle公司包括Ellison在内的三大关键高级管理人员之一；并且他将成为Oracle高级管理层委员会的一名成员。作为一名分析师，Phillips是企业应用软件市场中最有影响力的思想领导者之一。
...
...高管层必须解决如何协同集团公司战略，怎样对子公司进行远程控制的严峻课题，为打造企业帝国建立坚实的基础。
华彩在对集团型集团公司问题多年研究后终于发现了打造企业帝国的五个奥秘，希望有助浙商迅速崛起成为真正的企业巨人。
奥秘一：强势总部酿造价值，集中优势，协同行动。
母公司应是上层宏观调控中心；战略管控中心和投融资决策中心而不是子公司的投资银行。
奥秘二：通过母公司战略制定整合，非相关多元化子公司之间也可以协同和资源共享（母公司战略事业部战略子公司的战略之间的关联）
奥秘三：强大的业务运作管理系统
业务管理系统被称为公司业务运行软件，将业务管理系统当做一个平台，一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台。
这样一个运营管理系统，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务...
...。黄先生于1982年回到中国，在中国内地和香港地区担任跨国信息技术公司的高管职位。黄先生曾获选香港电脑学会“杰出人物”。他是大学教育资助委员会的成员，也是香港特别行政区政府中央政策组创意产业咨询委员会成员。黄先生亦担任多所香港和中国内地大学的工程及信息技术学院的顾问。黄先生拥有美国加利福尼亚大学伯克利分校授予的博士学位。谭伟豪先生是香港权智有限公司主席兼首席执行官，全权负责公司战略制定及业务和技术合作的建立。谭先生及家人于1988年共同创建了香港权智有限公司，并在1989年发布了世界上第一款英-汉电子词典----权智快译通。1993年，公司完成重组，并在香港联交所上市。谭先生现任香港电子业总会主席，亦是一系列公共事业机构的咨询委员和理事，经常受邀为很多技术、行业...
别人能做你不能做，你是个庸人 别人能做你也能做，你是个常人 别人不能做你能做，你是个能人 别人想不到你想到并能做，你是个人才 什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。 行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是： 适合但不是最好的！ 为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。 那什么是合适的呢？ 能够满足目前岗位90%以上的要求，但总有那么一些不...
别人能做你不能做，你是个庸人 别人能做你也能做，你是个常人 别人不能做你能做，你是个能人 别人想不到你想到并能做，你是个人才 什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。 行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是： 适合但不是最好的！ 为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。 那什么是合适的呢？ 能够满足目前岗位90%以上的要求，但总有那么一些不是非常胜任的，也就是离目标总有差距的人才是合适的。如果一个员工一到岗位就非常胜任岗位的要求，那他个人的发展就没有了...
别人能做你不能做，你是个庸人 别人能做你也能做，你是个常人 别人不能做你能做，你是个能人 别人想不到你想到并能做，你是个人才 什么样的人是人才，不同企业对人才的看法肯定不一样。有的会侧重素质，有的会侧重学历，有的会侧重经验，有的会侧重技能，这些不同的选择人才标准就是基于人的假设基础之上的。 行业内经常会说：“适合才是最好的”。但我们认为，人才的选择上应该是： 适合但不是最好的！ 为什么，相信绝大部分的人力资源总监都有这样的疑惑，公司对人力资源的标准一向都定得较高，根据公司战略制定了组织构架，根据组织构架设置部门，根据部门职责制定岗位说明书。这样的流程走下来，基本上从市场上想招聘到合适的岗位难度很大，要不然就是应聘者素质不合要求，要不然就是对方漫天要价，要找到真正适合的人才真难。 那什么是合适的呢？ 能够满足目前岗位9...
一.现代人力资源管理的特点及其目标 1.人力资源及其特点 通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。"人力资源"是将"人"看作一种"资源"，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面： 首先人力资源是一种活的资源，而物质资源是"死"的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。 其次，人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。 第三，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。 ...
AOL(美国在线）经营战略 案例分析
（案例第二小组）
AOL案例分析目标
回答两大问题
(1) AOL 在经营战略上存在什么问题？需 要做那些调整
(2) 加思在公司战略制定和实施过程中的 作用
AOL大事记
80年代早期成立
名称 － “Control Video Corp”
商业目标 － 提供网上光盘游戏服务
AOL大事记（续）
83年重组
名称 － Quantum Computer Services
商业目标 － 提供定制的网络服务
主要事件
（1）为考多码电脑开发Q－LINE服 务系统
（2）为APPLE提供AOL软件服务
（3）90年，将公司...
...和平台，不仅可以深入挖掘和分析数据，还可以与绩效管理有机结合。于是，民生银行选择了海波龙的Hyperion Intelligence商务智能工具，通过Hyperion Intelligence，民生很好地做到了信息的挖掘和分析利用，不仅提高了业务人员的服务水平，更提高了管理层的决策能力和对企业战略发展的掌控能力。 企业进行战略性发展，离不开对企业绩效的把握，为什么国外有的公司可以把公司战略制定到2020年甚至2050年，不是凭借个人的直觉，也不是凭借丰富的经验，而是强大的信息支持作后盾。一个企业的战略成功与否，取决于它是否能够有效地利用存在于各个业务单元和数据仓库中的信息，这就是商务智能所要解决的问题。通过强大的数据库，商务智能将企业各业务单元的数据加以收集和整合，与此同时进行在线的多维度分析，得出全面准确的信息，并以仪表盘的形式展现给企业各层，帮助企业管理层深层把握企业绩...
...的进行衔接，用文化推动战略的执行公司的战略管理工作最终将落实到企业实际运营的每一项工作中去，为了保证战略能够执行，就要求负责每一项工作的人员能够按照战略的要求去做事情。而工作人员做事情的动力，除了预先设定的激励惩罚制度之外，更会受到公司企业文化的影响。公司的企业文化将直接影响员工的意识、行为和工作习惯。所以，为了保证公司的战略能够执行到位，我们应该将战略管理工作与企业文化工作结合起来进行。比如，在公司战略制定的时候，应...
不奢望“管理领导”
张卫国
复旦大学中山医院计算机网络中心主任
常常有人这样问，你们医院的信息管理系统完成了没有？我无法回答，只能敷衍着说，还在做、正在做。想想也是，十几年了，为什么医院信息管理系统还没有完成？很难与不在医院信息管理系统的研发中摸爬滚打的人们解释。自己也常在制定明年的规划时想着，明年过后应该可以基本上完成了吧！实际上不然，还得努力。原有的应用要根据医疗改革的不断深入而进行升级和维护，新的应用随着IT技术的发展而不断拓展，医院信息系统什么时候可以完成，看来是找不到答案的。
在多年的建设中，计算机在医院中逐步渗透，几乎布满了医院的角角落落。党委书记还说：“过去只要管好水、电、气，医院就可以正常运转，现在还包括计算机。”处于这样一个境地，院领导想不重视也难。
但是要过上好日子也不是那么容易的，首先要保证HIS...
不奢望“管理领导”
张卫国
复旦大学中山医院计算机网络中心主任
常常有人这样问，你们医院的信息管理系统完成了没有？我无法回答，只能敷衍着说，还在做、正在做。想想也是，十几年了，为什么医院信息管理系统还没有完成？很难与不在医院信息管理系统的研发中摸爬滚打的人们解释。自己也常在制定明年的规划时想着，明年过后应该可以基本上完成了吧！实际上不然，还得努力。原有的应用要根据医疗改革的不断深入而进行升级和维护，新的应用随着IT技术的发展而不断拓展，医院信息系统什么时候可以完成，看来是找不到答案的。
在多年的建设中，计算机在医院中逐步渗透，几乎布满了医院的角角落落。党委书记还说：“过去只要管好水、电、气，医院就可以正常运转，现在还包括计算机。”处于这样一个境地，院领导想不重视也难。
但是要过上好日子也不是那么容易的，首先要保证HIS...
...行衔接，用文化推动战略的执行
公司的战略管理工作最终将落实到企业实际运营的每一项工作中去，为了保证战略能够执行，就要求负责每一项工作的人员能够按照战略的要求去做事情。而工作人员做事情的动力，除了预先设定的激励惩罚制度之外，更会受到公司企业文化的影响。公司的企业文化将直接影响员工的意识、行为和工作习惯。所以，为了保证公司的战略能够执行到位，我们应该将战略管理工作与企业文化工作结合起来进行。比如，在公司战略制定的时候，应该确保战略目标的设定符合企业的使命，战略方案与相应的措施应该与企业的价值观相匹配。此外，在企业文化的宣贯实施过程中，还应该与公司的战略管理活动形成...
...由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期战略发展目标...
...由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵
[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE]），确立公司长期...
...由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵...
...由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应（应变）的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。 一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析（借助外部因素评价矩阵[EFE]以及...
...;这是一个需要很高技巧的职位。 在我看来，理想的CIO应该是一个能够帮助推动战略制定的创新型的领导。CIO们没有任何理由不能扮演好这样的角色。现在，他们也许并不想这么做，因为这样可能要承担更多的风险，或者说职业局限性，或者其它什么原因。但从我个人的角度来讲CIO扮演的角色越广，他们将不仅仅在自身的角色上获得更多的成功，而且不论是否出于本意，都有机会获得更高的职位。 记者：您如何理解CIO在公司战略制定中所扮演的角色？ Loren：当公司业务变得越来越全球化、公司需求也越来越多的时候，战略也变得越来越重要。与我在1971年那会儿做CIO相比，今天的CIO已经越来越多地参与到策略制定当中了。其实在1971年，我为我工作的保险公司提议了一个革新系统—改变服务于客户的方式的基础组织。那是保险业中第一家网络信息系统。当时可能还没有意识到，我已经参与将其纳入公司战略了。 记...
...利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅...
...p;
知识审计的流程图
企业进行知识审计时，首先要考虑由谁来实施知识审计，也就是说，组织需要组建知识审计团队。其次要考虑审计什么内容，即审计的对象。之后，要考虑如何实施审计，即知识审计的流程。在此过程中，还需要考虑知识审计方法的选择。
知识审计的团队
知识审计需要由一个审计团队来实施。公司组建的知识审计团队要由不同的专家组成，包括公司战略制定者、财务专家、人力资源专家、知识分析家、知识产权专家和市场营销专家等。由多部门组成的知识审计团队，难免会有不同程度的意见分歧。因此，知识审计团队成立之后，各成员要对审计的原因和目标达成一致。
知识审计的对象
知识审计的对象包括知识主体（人）、知识客体（即知识本身）与知识环境三个方面。
知识主体
人是知识的拥有者，也是知识的接受者。在这部分，一方面要审计人的知识流程、...
& 制定公司的远景规划和业务使命
远景规划描绘的是公司未来发展的蓝图，即公司前进的方向、公司的定位及将要占领的市场位置及计划发展的业务能力。在未来的五至十年或更长的时间里，公司究竟要成为什么类型的公司？在公司决定进入的业务领域，究竟要占领什么样的市场位置？公司管理者对这两个问题的清晰回答就构成了公司的远景规划。明确的公司远景规划是制定战略的前提条件，如果公司前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么公司战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。
公司当前的业务选择及寻求为其顾客所做的一切便构成了公司的业务使命，明确的业务使命应清晰地表达公司现在正从事的业务及要满足的顾客需求。与远景规划相比，业务使命主要描述的是“公司现...
...，既要重视物质生产、货物配送等有形方面的价值创造，更要重视以研发、品牌经营、资产重组、产权经营等无形方面优势攻占利润制高点。 其二，既要重视固定资产或资本的实力，更要重视公司的技术创新、制度创新和管理能力创新，要让知识同资本所有者共同承担公司治理。 其三，既要重视企业现有生产能力和优势的发挥，更要把技术、管理和制度创新当作获得新优势的根本途径。 其四，既要围绕产业结构分析和全球化竞争策略分析来进行公司战略制定，更要紧紧以核心能力为主线，制定和实施公司战略管理。 其五，既要注重整个营销从4P（商品、价格、渠道、顾客）向4C（消费者、成本、便利、沟通）的过渡，更要突出以顾客信赖为中心，全方位、多视点地推进概念营销、网络营销、关系营销等多种策略形式。 其六，既要积极推进专业化分工、战略管理，更要以此为平台，加快企业向个性化、柔性化生产方式转变。 其七，既要大力强化产品生产（服务）质量、物流配送、...
还原平衡计分卡的真实面目
《经理人》
独家企划
其实BSC是一种语言，一个基本的管理知识，就这么简单。
文/罗建法
对于平衡计分卡，有人誉之为神明；有人毁之如履草；在平衡计分卡的热潮即将到来的时候，揭开平衡计分卡的神秘面纱，拭去其脸上的污迹，还其本来面目，当为第一要义。
如何正确地应用平衡计分卡？怎样选择时机？企业各阶层的人都将扮演何种角色？实施平衡计分卡的步骤如何？相信找到这些问题的答案，能使我们在平衡计分卡的又一轮流行风潮中多几分清醒，少几分盲目。
好经为什么总是念歪？
作为一种具有前瞻性的战略管理理念和工具，BSC越来越为企业界人士推崇，这些，足以说明BSC这本经是好经，在其实施过程中，是什么原因使BSC得不到正确的应用呢？
其一，是碰到了歪嘴和尚。国内的企业在实施BSC时，往往会寻找本...
...种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争分析和财务细分信息；3.非正式沟通过程。为了使正式决策过程更加有效，必须有与之相对应的非正式沟通。这种充分的非正式沟通，重要的是让董事会每个成员都能对决策实践本身的起因、变化、发展的脉络有大致的了解和跟踪。在这个阶段的核心是“拥有充分的信息”（INFORMATION）。
第三个台阶是“科学管理董事会”。这个阶段的目标是：1.实施战略监控。就是对公司战略制定的实施的动态跟进检查，及时对出现的新情况进行分析，并据此适当调整战略内容以及实施方式；2.财务监控 。对公司的财务状况进行分析、研究，对于公司战略实施过程中出现的问题，从收入结构、成本结构、资金运用结构方面进行分析；3.人才监控。对公司高层次人员进行素质判断，要把握高层管理人员的战略实施能力、改变公司经营状况的能力；4.风险监控。对公司在战略推进过程中可能出现的各种风险进行充分的评估，...
...序和方法影响了他战略的实用性。但是，从另外一个方面看，正是这些程序化的东西使企业战略在没有师傅的情况下轻易地走进经理人的专案里。今天，在世界经济一体化、区域经济一体化的条件下，企业的战略管理变得越来越重要了，不管当前经营状况如何都时刻在关注企业未来的发展方向和前途。 正如安索夫本人在《战略管理》（1979）一书中所指出的，&...
...向、公司的定位、将要占据的市场位置及计划发展的业务能力。在未来的五至十年或更长的时间里，公司究竟要成为什么类型的公司、将为哪一类或哪几类顾客提供产品和服务？在公司决定进入的业务领域，究竟要占据什么样的市场位置？公司战略管理者对这两个问题的明确回答就基本构成了公司的远景规划。清晰的公司远景规划是制定战略的前提条件，如果公司前进的方向尚不明确，也不清楚为了在市场竞争中获得成功需要建立哪些关键能力，那么公司战略制定及经营决策便缺乏明确的指导。这就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，要么迷失方向，要么触礁搁浅，总之，它根本不可能到达目的地。
公司选择进入的业务领域及计划为满足其顾客所做的一切便构成了公司的业务使命，明确的业务使命应清晰地表达公司现在正从事的业务及要满足的顾客需求。与远景规划相比，业务使命主要描述的是“公司现在正在从事的业务是什么”，而对“公司未来的业务将是什么”涉及不多；...
...证书，钢印备案，证书编号可在清华网站查询。L0805届上课时间2008年5月23-25日 四大模块 / 12门核心课程＋专题报告 模 块 一 经 营 方 略 课 程关 键 词 学习目的 1.公司战略公司战略就是公司的方向，一个公司必须选准了方向，“做正确的事”。如果公司走错了路，就算拼命跑又有什么用 了解企业真正要做的是什么企业目前正在做什么如何制定公司的战略掌握公司战略制定的一般方法 2.市场调查分析与营销策略 市场分析就是要企业的领导人成为市场专家，善于捕捉商机的高手。企业竞争战略的基本思维方式就是准确定位！ 掌握市场调查与分析的有效方法，正确认识商机。针对不同的市场采取不同的营销策略 3.营销战略管理营销战略的核心是了解不断变化的顾客需求和满足这些需求的机会。这不仅为企业的价值创造奠定了基础，同时，也为企业如何做提供了指导 掌握深度分销和终端客户的管...
...成长找死。 虽然经常被谈及管理水平低，组织结构混乱，但是我们真正接触到地产行业深处，或者会有令人意外的收获。除开那些只有一两个项目的微型公司之外，中国的大部分地产企业，都在过去五年的极速发展之中，形成了一个相当稳定的组织结构。这些数以千计的公司的运行，多是沿用简单的等级制度、机械的、稳定的组织方式。最高管理者（多数情况下是投资人或投资人代表）利用自身信息中心的优势，根据环境变化制定公司发展战略；公司战略制定和战略目标全然一人掌握，全员参与无从谈起。偶尔有对自身有更高期望的企业，会聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予帮助。3、企业家的烦恼 松下幸之助曾讲，中小企业的规模取决于老板的能力；老板的能力有多大，企业就能做多大。在每一个响当当的房地产企业身前，几乎都有一个非常耀眼的企业家，就像王石之于万科，潘石屹之于SOHO中国。大到企业成长的战略规划，小到具体项目的推广方案，企业发展主要依赖企...
联想公司的人力资源理念及政策
一、
公司介绍
联想是由中科院计算所11名研究人员，在1984年11月开始创立，初始投资20万元人民币。发展到今天，员工人数达11000余人，2000年销售收入为243亿元(29.35亿美元)。1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值现已达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
2001年第5期《财富》杂志（中文版）评选“中国最受赞赏的企业”，联想整体排名第三，而在“管理方式最创新的公司”和“最令员工满意的公司”的评选中位列第1名。
l
联想的使命：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。
l &...
企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。
既然如此，企业为什么需要战略咨询？幸福的企业都是一样的，不幸的企业却各有各的不幸。如果世界上存在任何一种有效的战略框架，人们肯定早已将其发现并大为推广了。最新和最老的企业战略概念虽然都存在一定的正确性，但真正适合一个具体公司的战略一定是一种创造性行为，没有任何一本描写战略管理的工具书中可以给出所有公司战略制定及实施的具体步骤。
有企业老总如是说：“企业到底怎么发展？我想了很久，也没有一个明确的思路。请咨询公司来集中精力思考几个月，只要最后告诉我该怎么办就行了。”管理咨询公司其实就是在协助企业完成这...
...本控制得越来越好，所以能够做到4.85%的净利率。 ERP系统采用的是SAP公司的r3系统，用了三百个人员，花费五百万美元。虽然花了大力气，但上线成功后，立见成效。1995年联想PC机的库存周转天数是七十二天，采用ERP系统后，做到了十三天。2000年的时候，应收账的坏帐损失率是营业额的万分之五，远远低于国际标准的千分之三。 不可否认，ERP系统正在成为联想运营的信息中心和数据中心，正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台，成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。 论创新 创新是企业的根本，也是联想的特色。 创新是民族的灵魂，也是企业的根本。所谓“与众不同”，就是要创新。 发挥产品技术优势是联想创新的特色。所谓产品技术，就是根据市场的需要，把成熟的技术组合起来形成产品。 九十年代初期，日本彩电充斥着整个中国市场，但后来...
...竞争优势并不是企业的能力，它的特征在于其资源知识和能力都符合具有价值的能够增加企业外部环境中机会利用和减少其威胁的能力。
能力（Competence）一词，在我国常把它译为“竞争力”，但笔者认为，企业的竞争力更多是针对外部而言，而译为
“能力”更好，因为能力更多指的是企业的内在的素质，就如人的能力一样，企业的能力也不仅仅是学识。企业制定战略远景规划及其与IT结合的能力是指企业必须有能够影响公司战略制定又懂技术的cio(首席技术官)人才，他必须有能力将公司采用的技术与公司的远景相融合，进行长期的战略规划。原安达信咨询公司战略变革研究所的主管，著名的信息化专家托马斯
H 达文波特（Thomas H Davenport）曾说过，企业系统（如SAP
R/3）往往将自己的逻辑强加于公司的战略、组织和文化中，使系统与企业的战略不相适应，最后导致实施的失败。
因此过程创新和技术的采用...
...TCL的收购思路，或者扩张之路不要看一个单独的行为，要从一个战略出发看这个问题。如果TCL已设制了企业的长远发展战略，将在2010年产值达到150亿人民币，企业设计的远景就是要成为一个跨国公司，那么早晚他要走出这一步。在走这一步的过程中总是要交学费的，今天的学费和明天的学费的交法可能不一样，今天你交820万，明天可能要交1600万，所以你要实现战略肯定要有一些战术上的资源配备，所以如果这一步是基于公司战略制定的基础上是必然要走的。何时走和哪里走只是战术问题，看什么时候更合适收购谁，这要看自己战术的搭配。李总今年的收购赶上一个时机，两年前820万你肯定是拿不下来的，因为那个时候是最顶峰的时候，而恰恰这两年由于破产、经济危机等等，所以李总捡到一个好的机会。TCL在中国这么激烈的市场，产品也打出来了，所以我不太担心他们的产品。我觉得明基的李总提到的文化的融合是一个问题，我到TCL去过，也感受到T...
...争条件下分析环境、市场和行业。还必须明确客观环境、市场结构和行业竞争结构都是可以通过企业的战略性未来改变的（蓝海林，1999），企业的战略在执行过程中不断根据企业外部环境的变化进行部分修正，对于服从战略的企业计划而言尤其这样。企业与外部环境的交互作用导致这两者之间不断地进行物质、能量、信息的交换。所以，企业战略作为一个系统是向外界开放的。
作为战略的每一个层次之间，也有能量、信息的交换。例如根据公司战略制定的经营战略，在执行过程中遇到的新问题、新情况，应及时反馈给公司战略，从而对公司战略的调整产生影响。所以,职能战略是向经营战略开放的,经营战略是向公司战略开放的。同时，公司战略也是向经营战略开放的，经营战略也向职能战略开放。这样，各层次的战略才在多层次、多水平的差异之中协同发展，发挥系统的整体功能。
但是，各层次的战略本身也是一个自组织系统，他是在本系统内部相互作用并作为整体向前发展的...
...态竞争条件下分析环境、市场和行业。还必须明确客观环境、市场结构和行业竞争结构都是可以通过企业的战略性未来改变的（蓝海林，1999），企业的战略在执行过程中不断根据企业外部环境的变化进行部分修正，对于服从战略的企业计划而言尤其这样。企业与外部环境的交互作用导致这两者之间不断地进行物质、能量、信息的交换。所以，企业战略作为一个系统是向外界开放的。作为战略的每一个层次之间，也有能量、信息的交换。例如根据公司战略制定的经营战略，在执行过程中遇到的新问题、新情况，应及时反馈给公司战略，从而对公司战略的调整产生影响。所以,职能战略是向经营战略开放的,经营战略是向公司战略开放的。同时，公司战略也是向经营战略开放的，经营战略也向职能战略开放。这样，各层次的战略才在多层次、多水平的差异之中协同发展，发挥系统的整体功能。但是，各层次的战略本身也是一个自组织系统，他是在本系统内部相互作用并作为整体向前发展的同时...
...以事半功倍地掌握了。一些人批评安索夫严格的分析程序和方法影响了他战略的实用性。但是，从另外一个方面看，正是这些程序化的东西使企业战略在没有师傅的情况下轻易地走进经理人的专案里。今天，在世界经济一体化、区域经济一体化的条件下，企业的战略管理变得越来越重要了，不管当前经营状况如何都时刻在关注企业未来的发展方向和前途。 正如安索夫本人在《战略管理》(1979)一书中所指出的，“本书所讨论的公司战略制定，是以美国的经济社会为背景的。”19在企业市场空间和利润空间不断压缩、企业竞争白热化的今天，中国管理学研究者、企业家和咨询顾问们应该对企业战略管理的理论、战略管理的方法、战略管理的实践进行充分的研究、总结和应用。特别是在研究方法的规范化方面，一定要不遗余力地改进。这是中国管理学与国际接轨、“中国制造”的必然要求。 许多人在研究管理工具和案例剖析的时候...
