6sigma给了我们一双这样的眼睛：我们能够透过现象看到问题的本质，也能透过现状看到未来。我们就用这样的眼睛来审视一下中国电信企业的研发过程现状，和改进思路。
不理想的企业流程体系按照状态分为三类：1）基本没有流程体系；或者有流程框架，但不统一或不完善；2）统一的流程体系比较完善，但效率和效果不佳；3）统一的流程体系比较完善，执行很弱。这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。
流程建设
第一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9...
流程管理部门的职责：1、流程管理体系：包括流程文件管理、流程体系建设、流程架构建设等；2、流程优化项目管理：CR管理、建设/优化、推行执行、稽核检查、效果评估PDCA；3、流程管理方法论宣传及培训，营造流程文化。请各位讨论。。。。。...
企业的管理流程体系对于管理层来说真正有价值的是上述这些规则,
而并不是流程中的每一步该如何做。所以, 信息化业务流程管理体系的建立步骤是先在信息化系统中建立“业务规则”, 然后基于这些“业务规则”制定具体的业务流程,
最后再由具体的信息化管理作业系统来落实这些流程。
...
进入公司做培训生已经5个月了。完成了公司级管理流程体系的初步构建。作为一家上市公司，按照《上海证券交易所上市公司内部控制指引》要求，公司开始进行内部控制体系的改善工作，并且进行重大管理控制缺陷的自我评估。公司请来了业内一流咨询公司：上海甫瀚投资管理咨询有限公司。希望借助甫瀚公司在企业内部控制管理方面的经验，协助公司管理层完成相应的工作。作为企划部的代表，我被选入了该项目组，准备进行管理体系的重新设计和内控检查。根据原定计划，这个项目将会在4月中上旬启动，心中有点期待。一方面，希望通过一流咨询公司的合作对个人能力进行提升；另一方面，作为长期项目管理的积累，先进管理公司的经验的确让人期待。...
...础上，对客户企业各部门、项目公司的内部岗位进行科学合理的设置，并在考虑多项目运作需要的基础上建议了各岗位的人员编制，优化了客户内部管理人员结构。 - 制订了组织管理手册，进一步明确了客户企业各部门职责、各岗位的权责、任职要求。 • 流程精细化方案 - 在客户原有安全生产、质量控制、成本控制、招标管理、设计管理方面流程的基础上进行了精细化。对客户流程提出了更高的要求，建立起了系统完善的采购管理流程体系、成本管理流程体系、工程管理流程体系和设计管理流程体系。 - 为弥补客户企业整个业务流程体系的不足，以高标准建立起了项目拓展流程体系、营销管理流体系、客服管理流程体系以及流程维护体系。 • 绩效管理方案 - 针对客户原有绩效考核体系中的不足，为客户建立起了关键绩效指标与重点工作目标相结合的考核指标体系；通过业绩合同利用关键绩效指标和年度部门重点工作将公司战略层层分解下达；将考...
视锐达受邀参加“首届中国项目管理体系建设精英大会” 2007年9月7~9日，视锐达软件科技总经理石海东先生作为演讲嘉宾，应邀参加了在北京贵国酒店举行的“首届中国项目管理体系建设精英大会”，并做了主题为“企业项目管理流程体系建设与优化”的演讲，反响热烈。 项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，聚众人之智，拓发展之力，立万变市场，持从容之心，掌控乾坤，驾驭全局，实现项目价值最大化，既是企业领导者面临的重要课题，也是项目管理业内人士的共同选择和使命。 本次大会邀请了一线一流的项目管理体系建设者和专家口传心授，多行业、多角度解读和审视项目管理体系建设走过的道路和发展方向。不仅探究国内外项目管理体系历程，而且...
最近在给某集团公司梳理行政管理流程体系，大家在讨论行政流程的时候谈到了一个问题：行政流程和行政管理制度到底有什么区别？为什么有了流程还需要制度？之所以有这么一个问题，在于集团正在上一个工作流管理系统，行政管理经理希望所有的申请、行政审批工作都通过流程来走，实现彻底的电子化办公。流程理完之后，大家一看吓了一跳，行政流程居然有100多个，什么车辆年检的流程都出来了。经过讨论分析，大家发现有些流程非常简单而且又是日常中常用的，事情也很简单，比如什么传真机使用流程，站在用户的角度来说，这一类事情如果也要走系统的审批流程的话就太复杂了，而且耗费时间，用一行政文员的话来说：这根本就是“脱了裤子放屁”。所以最终一致决定，这类事务根本不需要流程来管理，出一个管理制度就好了。从这个角度来看：管理制度和流程在有些时候是可以互相代替的。在后面的分析中，还发现了另外一个事情，有些行政流程不...
一．公司建立管理流程的必要性无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理...
SBTI企业大学专家讲师团队SBTI企业大学专家讲师团队以六西格玛创始人Stephen Zinkgraf博士为首，汇集了来自Motorola、GE、AlliedSignal、Kodak、Polaroid、Dupont等500强企业的全球顶尖精益六西格玛专家。不论资历还是经验，SBTI企业大学专家讲师团队代表了精益六西格玛咨询和培训界的权威。SBTI企业大学专家讲师不仅具有跨国企业丰富的高管实践经验，以及商业战略评估、项目选择、变革管理、流程体系、财务成效等方面的实施优势，他们中大部...
... 流程舞步一二三
优秀企业和卓越企业的区别在哪里？——流程。流程的水平体现了一个企业持续成功的过程能力，拥有稳定高效的流程，企业成功的波动就小，企业的管理水平也越高。中国的企业如果希望与国际知名的“百年老店”竞争，必须重视从内部改善管理水平，这才是“可持续发展之路”。
[研发管理流程体系建设的三步曲]
开发准备、可行性分析与评审、项目行动计划编制与评审、设计/开发与评审、验证/确认与评审、市场投放、开发总结与回顾，七阶段形成闭环。做到步步有反馈，步步有职责，环环相扣，把好研发过程中的每一个关隘。
[研发管理流程体系建设的三步曲（上）（下）]
...
... 流程舞步一二三
优秀企业和卓越企业的区别在哪里？——流程。流程的水平体现了一个企业持续成功的过程能力，拥有稳定高效的流程，企业成功的波动就小，企业的管理水平也越高。中国的企业如果希望与国际知名的“百年老店”竞争，必须重视从内部改善管理水平，这才是“可持续发展之路”。
[研发管理流程体系建设的三步曲]
开发准备、可行性分析与评审、项目行动计划编制与评审、设计/开发与评审、验证/确认与评审、市场投放、开发总结与回顾，七阶段形成闭环。做到步步有反馈，步步有职责，环环相扣，把好研发过程中的每一个关隘。
[研发管理流程体系建设的三步曲（上）（下）]
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...发管理过程中常见的棘手问题。
随着国外企业到中国投资的增加，外资企业在中国建立的规模扩大，企业逐渐需要建立起符合自身内部管理流程系统，这就需要软件开发流程的管理，为其进行合理的分配。BMS将开发团队中各角色之间的协作流程有序地管理起来，并为软件的质量控制开发周期的估算以及团队成员绩效考评等提供决策支持依据，通过全方位记录缺陷、项目配置、报表统计、自定义缺陷查询、实时通知的这些功能实现企业的管理流程体系。伴随着BMS解决方案迈上了更高的台阶，成功吸引了业界多方的目光，应用势头喜人。
作为全球500强公司的富士施乐（中国）软件开发中心，其客户的国际性就要求公司员工经常与其海外客户进行良好的沟通，如果单一的使用一种语言系统将无法满足其工作需求。微创就根据富士施乐的特定情况为其开发了多语言版本的BMS系统，方便了企业与外界沟通，提高了为客户服务的质量。富士施乐其自身就拥有强大的软件...
...定行之有效的流程ITIL的核心就是基于流程的管理和服务。流程是贯穿整个IT服务管理的最重要因素，建立完善的流程是开始工作的第一步，也是迈向成功的关键。流程的建立，并不是单纯地引入某个应用软件工具，而是要通过制定既符合ITIL规范、又能够和实际运作相结合的多种流程，定义各种合适的人员角色，明确各自的工作职责，消除信息运维中的“消防员”应急模式，通过实践的检验，建立起完善的服务管理流程体系。2) 引入软件工具提升管理质量好的流程建立起来之后，如果没有合适的软件工具，很难保证各方人员和各项工作都按照制定的流程有效地流转，最终制定的流程会逐渐被放弃，人们又回到了以前的老路上去。目前HP、IBM、BMC、CA等多家大型信息厂商都提供符合ITIL的IT服务管理产品，电力企业可以通过多种途径，对多种软件产品进行认真的考察...
谈管理流程设计的原则流程可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。从价值链的角度来看，管理流程所包含的活动为支持活动（Support Activities），即与产品或服务无直接关联的所有措施，涵盖整个与产品或服务有直接关联的主要活动（Primary Activities）的范畴。从实际咨询经验来看，大部分中小型民营企业在管理流程的流程规划、流程设计及流程控制上都存在比较明显的缺陷，导致经常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源管理流程和财务管理流程在内的管理流程通常是比较稳定的，无论对于集团公司还是新创企业，拥有一套完善的管理流程体系都将对其企业运营规范水平产生巨大的积极推动作用。由于管理流程的稳定性，作为一名管理咨询顾问，我们已经习惯将我们所能找到的最最完善的VISI...
谈管理流程设计的原则流程可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。从价值链的角度来看，管理流程所包含的活动为支持活动（Support Activities），即与产品或服务无直接关联的所有措施，涵盖整个与产品或服务有直接关联的主要活动（Primary Activities）的范畴。从实际咨询经验来看，大部分中小型民营企业在管理流程的流程规划、流程设计及流程控制上都存在比较明显的缺陷，导致经常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源管理流程和财务管理流程在内的管理流程通常是比较稳定的，无论对于集团公司还是新创企业，拥有一套完善的管理流程体系都将对其企业运营规范水平产生巨大的积极推动作用。由于管理流程的稳定性，作为一名管理咨询顾问，我们已经习惯将我们所能找到的最最完善的VISI...
...都需要公司投入人力、物力、财力，都会增加公司的成本。所以流程控制要适度。 4、 接口流畅，前后一致。 每个人的工作都不是孤立的，都是与同事协同合作共同完成的，都会涉及不同的部门和人员，所以文件或流程应明确这些工作接口的输入和输出及其职责，并且要保证同一流程在不同文件中的一致性，上下游流程之间的一致性。 5、 数据有效性原则。 为什么很多企业专门请了专业的咨询专家来做流程改造，帮助建立企业的管理流程体系，但效果都差强人意呢？这其中最重要的一个原因就在于咨询专家们经常关心整个体系的科学性、合理性和系统性，要推行这种系统必...
...织、流程和绩效考核体系。二、项目目标2007年上半年开始，上海攀成德与客户进行多次交流，攀成德相关专业人员就客户的基本情况和未来发展进行了实地调查，并进行了深入交流探讨，客户的相关人员也对攀成德的咨询能力进行了调研，双方就诸多重大问题达成良好共识，7月，双方正式签订协议，由攀成德为客户提供咨询服务，主要目标确定为：• 设计组织结构；• 设计业务流程体系及主要管理流程体系；• 制定与之配套的绩效考核体系三、解决方案针对客户企业管理方面面临的问题，攀成德咨询小组提出了全面的战略管理诊断及解决方案，主要由以下三个方面的内容组成：1. “总部—区域公司—项目公司”三层级组织体系设计在内外部环境分析的基础上，结合行业标杆企业的研究。我们为客户设计了“总部—区域...
...织、流程和绩效考核体系。二、项目目标2007年上半年开始，上海攀成德与客户进行多次交流，攀成德相关专业人员就客户的基本情况和未来发展进行了实地调查，并进行了深入交流探讨，客户的相关人员也对攀成德的咨询能力进行了调研，双方就诸多重大问题达成良好共识，7月，双方正式签订协议，由攀成德为客户提供咨询服务，主要目标确定为：• 设计组织结构；• 设计业务流程体系及主要管理流程体系；• 制定与之配套的绩效考核体系三、解决方案针对客户企业管理方面面临的问题，攀成德咨询小组提出了全面的战略管理诊断及解决方案，主要由以下三个方面的内容组成：1. “总部—区域公司—项目公司”三层级组织体系设计在内外部环境分析的基础上，结合行业标杆企业的研究。我们为客户设计了“总部—区域...
流程可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。从价值链的角度来看，管理流程所包含的活动为支持活动（Support Activities），即与产品或服务无直接关联的所有措施，涵盖整个与产品或服务有直接关联的主要活动（Primary Activities）的范畴。从实际咨询经验来看，大部分中小型民营企业在管理流程的流程规划、流程设计及流程控制上都存在比较明显的缺陷，导致经常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源管理流程和财务管理流程在内的管理流程通常是比较稳定的，无论对于集团公司还是新创企业，拥有一套完善的管理流程体系都将对其企业运营规范水平产生巨大的积极推动作用。由于管理流程的稳定性，作为一名管理咨询顾问，我们已经习惯将我们所能找到的最最完善的VISIO流程图奉献给我们的...
...时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。 二．企业管理流程的基本思路 企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的...
一．公司建立管理流程的必要性 无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施...
...平台为基础，并将不同的IT环境集成在一起，从而能够最大程度地利用现有的投资。
明基逐鹿的研发经理郑长华在采访中说道，“Guru Palau软件平台的开发也是在这种条件下基于.NET技术架构开发的，是与Microsoft技术的完美结合。而且明基逐鹿软件有限公司的所有软件产品的开发都采用了RUP来控制，并且以RUP为大纲，取其精华，提出了对于国内软件业有一定指导意义的一套软件过程控制规范和管理流程体系BGP（Ben Guru Process）。明基逐鹿软件的BGP体系就是对RUP过程的一个裁减和优化的软件过程控制体系，它在很大的程度上对于提高明基逐鹿软件产品的高品质提供了有利的支撑和保证。
在被问道如何看待金蝶的“弃.NET用J2EE”时，郑长华谈出了自己的观点：“J2EE在本身的发展过程中，无论在设计模式和架构的积累上，都有其优势。关于.NET和J2EE在技术架构上的孰...
...台为基础，并将不同的IT环境集成在一起，从而能够最大程度地利用现有的投资。 明基逐鹿的研发经理郑长华在采访中说道，“Guru
Palau软件平台的开发也是在这种条件下基于.NET技术架构开发的，是与Microsoft技术的完美结合。而且明基逐鹿软件有限公司的所有软件产品的开发都采用了RUP来控制，并且以RUP为大纲，取其精华，提出了对于国内软件业有一定指导意义的一套软件过程控制规范和管理流程体系BGP（Ben
Guru
Process）。明基逐鹿软件的BGP体系就是对RUP过程的一个裁减和优化的软件过程控制体系，它在很大的程度上对于提高明基逐鹿软件产品的高品质提供了有利的支撑和保证。 在被问道如何看待金蝶的“弃.NET用J2EE”时，郑长华谈出了自己的观点：“J2EE在本身的发展过程中，无论在设计模式和架构的积累上，都有其优势。关于.NET和J2EE在技术架...
...料分为低值易耗品和大宗物料两类，不同的物料要经过不同的审批流程；
2.低值易耗品可以由各部门直接提出需求，根据再订货点和部门配额进行审批。
3.大宗物料需要两级审批，分别从采购必要性和性价比两个层面进行把关。
以上信息就叫做业务流程“操作性规则”。上述两类规则应该由企业或部门的主管通过一个统一的信息化流程管理平台进行定义、维护和监控。
事实上，企业的管理流程体系对于管理层来说真正有价值的是上述这些规则，而并不是流程中的每一步该如何做。还是就上述采购审批流程为例，企业的管理者并不在乎审批流程是五个步聚还是六个步聚完成，只要六个步骤完成的流程有更高的“效率”和更低的“成本”，同时能够完成上述“操作性规则”的要求，那么，这个流程就是最优的。
所以，信息化业务流程管理体系的...
...强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。 二．企业管理流程的基本思路 企业管理流程具体来说就是企业在明确的...
...将是企业IT规划的一个重点内容
比如系统之间如何整合？数据交换标准如何确定？应该达到什么样的集成效果？对集成技术和产品有什么要求？
4、设计清晰的企业IT应用蓝图
根据本企业的信息化现状和行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，企业应该有合理的IT治理体系
企业信息化IT治理体系应该解...
...l:021-51096826Fax:021-50901532主编信箱: Jane.Gu@AMTeam.org地址：上海市浦东新区峨山路陆家嘴软件园3号楼5F 200127 创新管理 用"立法"推进研发过程改进 茹海燕EPG是CMMI组织机构中的"立法机构"，EPG是组织向内看的一双眼睛，寻觅改进机会，促进组织成为各部分协调的健壮系统。研发管理流程体系建设的三步曲 茹海燕研发一直是中国企业的"短板"，而电信制造企业一直走在研发管理的前列，会给我们什么启示呢？"分工不分家，企业靠大家"首先要重视工作分析的价值很多企业提倡"分工不分家"，但是现实中，"推诿、扯皮、不敢承担责任等等"现象为什么十分严重呢？ 对话 IT部门要消失？IT部门 企...
...数据交换标准如何确定？? 应该达到什么样的集成效果？? 对集成技术和产品有什么要求？
4、电力行业亟需设计清晰的企业IT应用蓝图
根据本企业的信息化现状和电力行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，电力企业应该有合理的IT治理体系
电力企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理电力企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行详细设计并实施；建立IT队伍的建设、培养、考评和激励机制。
因此，电力行业进行IT规划，不仅是需要企业信息化的一个指导纲领；也是电力行业信息化现阶段的首要问题；更是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用...
...数据交换标准如何确定？? 应该达到什么样的集成效果？? 对集成技术和产品有什么要求？
4、电力行业亟需设计清晰的企业IT应用蓝图
根据本企业的信息化现状和电力行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，电力企业应该有合理的IT治理体系
电力企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理电力企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行详细设计并实施；建立IT队伍的建设、培养、考评和激励机制。
因此，电力行业进行IT规划，不仅是需要企业信息化的一个指导纲领；也是电力行业信息化现阶段的首要问题；更是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用...
...数据交换标准如何确定？? 应该达到什么样的集成效果？? 对集成技术和产品有什么要求？
4、电力行业亟需设计清晰的企业IT应用蓝图
根据本企业的信息化现状和电力行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，电力企业应该有合理的IT治理体系
电力企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理电力企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行详细设计并实施；建立IT队伍的建设、培养、考评和激励机制。
因此，电力行业进行IT规划，不仅是需要企业信息化的一个指导纲领；也是电力行业信息化现阶段的首要问题；更是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用...
...水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。
[研发管理流程体系建设的三步曲]
适应流程再造的企业组织结构的改变
项目部成为流程执行小组后，为配合企业的流程再造，公司的整个组织结构也就应该做出相应的调整。
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，业务流程被分割...
...水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。
[研发管理流程体系建设的三步曲]
适应流程再造的企业组织结构的改变
项目部成为流程执行小组后，为配合企业的流程再造，公司的整个组织结构也就应该做出相应的调整。
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，业务流程被分割...
...合？ ◆ 数据交换标准如何确定？ ◆ 应该达到什么样的集成效果？ ◆ 对集成技术和产品有什么要求？ 4、电力行业亟需设计清晰的企业IT应用蓝图 根据本企业的信息化现状和电力行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。 5、为了保障IT蓝图的实现，电力企业应该有合理的IT治理体系 电力企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理电力企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行详细设计并实施；建立IT队伍的建设、培养、考评和激励机制。 因此，电力行业进行IT规划，不仅是需要企业信息化的一个指导纲领；也是电力行业信息化现阶段的首要问题；更是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性思考，以达成管理与信息化的共识、降低风险、节约成本，从而促使IT与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务。 方法论...
目前很多企业对于创新的认识还存在一些误区，如果不能理清这些概念，那么在实施创新的时候就会遇到很多问题。 认识误区之一：创新就是创意 创意对于创新非常关键。没有创意，创新就是无源之水。然而需要说明的是，创意仅仅是创新活动的其中一个要素。很多公司并不乏富有创造性的想法，问题在于这些企业是否能贯彻实施。仅有创造性的想法，如果不能成功实施，就称不上创新。要真正实现创新还需要其他要素的配合如创新管理流程体系、鼓励创新的企业文化、企业领导人对创新的重视和投入、奖励创新的业绩评估方式等等。 认识误区之二：创新就是发明 不要以为这种认识误区只是在国内才有，就连美国政府也会犯这种错误。商业周刊网站上曾刊登一篇文章还以此调侃布什总统，“今年世界经济论坛上经常重复的一个信息就是发明不等于创新。得有人告诉布什总...
...立与实施企业项目管理体系的环境分析与对策焦英博：美国项目管理学院中国首席代表2：50-4：30议题五如何建立有效的项目管理体系卢毅：清华大学MBA、PMP、某知名公司原副总裁。在项目实施方法论、建立企业级项目管理体系等方面有非常独到的见解和丰富的实践经验4：30-5：00交流讨论第二部分项目管理体系建设方法第二天上午9：00-10：00议题六企业项目管理战略规划10：00-11：00议题七企业项目管理流程体系建设与优化11：00-12：00议题八企业项目管理办公室的建设与运营戴炼：《项目管理办公室解决方案》中文译者，曾任世界500强企业朗讯、宝洁高级项目经理午 餐第二天下午1：00-2：20议题九无线通信系统项目管理方法论朱女士：某跨国通信集团高级项目经理2：20-3：30议题十项目管理规范编写方法与标准参考3：30-4：30议题十一项目后评估与项目考核体系陈和兰：...
...资源）管理IT系统能有效运行的基础上，在档案管理职能战略的指导下，如何分解IT系统与管理人员的工作范围？如何理清IT系统与管理人员的工作关系？如何构建高效率、低成本运作的档案管理中心组织岗位结构？如何明确组织和岗位职责？如何明确岗位工作事务及工作过程？这就是档案管理中心组织及工作模式体系规划设计要解决的问题。原则上有一点：能够交给IT系统处理的工作，一定要用IT系统，不要用人。第十步：档案知识资源管理流程体系规划建设在档案（知识资源）管理IT系统能有效运行的基础上，也在档案管理中心组织结构的基础上，再结合公司的管理组织架构，针对各部门的和各类不同的档案知识资源，体系化地设计档案管理流程解决档案知识资源格式规范化问题、分类和内容增长规划问题、档案催办督办问题、入系统审查审批问题、安全访问授权问题、工作系统应用链接设置问题、备份和淘汰处理问题。第十一步：档案知识资源管理制度体系规划建设为了档案...
...励等工作提供了依据。随着电信市场的客户化，电信企业对复合型人才的需求也随之增加，例如既懂电信技术和电信业务，又懂市场营销理论知识的各层级管理者。
3.管理流程再造
在逻辑上，管理流程是将各种割裂的岗位职责相互联系起来的一种手段；在实际意义当中，流程则意味着服务成本、产品质量、服务水平、客户响应速度等与企业竞争力直接相关联的变量。
管理流程再造的工作内容包括管理流程体系需求描述、管理流程方案设计和调整、管理流程应用和实施、信息系统支持等。
流程再造的动因可能有战略驱动、顾客驱动和信息技术驱动。战略驱动是指从企业未来的经营目标和理想模式出发，设计现有的业务流程运作方式，有了明确的战略就可以提供流程创新的内容和实现它的动机；顾客驱动是指为了适应急剧变化的市场和顾客不断提升的期望值，为顾客提供满意的产品和服务，使企业不得不改造现有的业务流程；...
...各个系统范围做了详细的界定。集团应用系统数据接口，通过目前流行的接口解决方案中选择较为常用的5种进行分析，从开发难度、开发时间、稳定性、安全性等11个方面进行对比。做了短期和长期目标2个步骤走的解决方案。IT管控规划，从IT定位、IT组织、IT流程和IT绩效和人力资源发展四方面做了分析和规划，指明根据沿海集团IT应用的发展历程和特点，其资讯管理模式可以采用偏向集中控制的混合模式；逐步确立严密的资讯管理流程体系，并将之在集团主要部门贯彻执行；而IT绩效目标需要实现自顶向下的分解，这样才能保证集团资讯系统的建设能够有效支撑集团的整体发展战略 蓝凌公司根据信息化建设3年规划内容为沿海集团设定了十大应用系统建设3年行动计划，从开发、推广和组织措施3方面，并对各个系统做了详细的行动计划。 关于信息化建设的深层次思考值得一提的是，由于房地产行业个性化、开放...
...了一些调整，请记住只是涉及到部分的内容。第三天的座谈会准时举行，我开始谈我的看法，诸如：如何在这里改变一下，如何在那里改变一下，这个工作职责应当放在哪个部门、那个职责应当放在哪个部门。介绍完之后，其中仓储部的经理投了赞同票，他认为这样改变一下使职责和流程都会清晰一些，销售部经理听了之后在犹豫，他担心改变之后对于销售的影响，但是接下来这个小调整受到了来自财务部经理的抨击，其实这种抨击早已料到，在新的管理流程体系中，财务部它的权利与职责被弱化了...
要解决企业的执行力问题，单单靠每个员工读好《执行》、靠每个员工加强执行力意识和能力，
至多解决15%的问题。―― 作者按
问题的提出
《执行》是本书，华章图书出版。华章的同志告诉我，《执行》在市面上很好卖，是图书届难得一遇的畅销好书，很多企事业单位的一把手一下子批量买很多，要求上上下下集体阅读，结果导致一下子伪书、盗版书、跟风书都冒出来很多。
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...订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提...
...要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。
五、咨询效果与客户评价
通过集团管理模式设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，建立了关键管理流程体系，强化了职位管理，在此基础上组织了关键岗位竞聘和人员内部分流，使关键员工真正看到了希望。
通过配套完善绩效管理体系，填补了集团职能部门的考评空白，解决了考什么、怎么考、考评结果怎么应用三大问题。更重要的，通过两天的“KPI质询会”，使中高层管理人员发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使参会人员真正感知到了绩效管理的价值。而“KPI质询会”也...
...主要集中在客户服务。海尔正是凭借其五星级服务，远远超出了普通人的心理期望，才最终成就了其中国家电第一品牌的领导地位。 以上介绍了在产品价值链不同阶段企业可以运用的一些创新工具。运用得当，短期内会取得较好的效果，帮助企业渡过难关。然而对于一个追求长远发展的企业，这还不够。对比国内企业和知名外资企业就会发现，外资企业非常善于价值链的上游阶段的创新，他们拥有一套相对成熟的产品创新管理流程体系，可以较准确把握市场脉搏推出客户需要的产品（当然也有外资企业不服水土，不了解中国国情，价值主张本身就有问题）。国内企业则精通于产品价值链下游阶段的市场创新。对于国内企业来说，由于没有建立一套完整的产品创新管理体系，产品创新的成功偶然性因素更大，基本不具备可复制性。正因为如此，我们才看到众多的国内企业前仆后继，凭借定位的创新、渠道的创新、营销传播的创新、商业模式的创新，企业取得了短暂的的...
...sp; 到的见解和丰富的实践经验 第二部分 项目管理体系建设方法 议题六 企业项目管理战略规划 议题七 企业项目管理流程体系建设与优化 议题八 企业项目管理办公室的建设与运营 戴炼：《项目管理办公室解决方案》中文译者，曾任世界500强企业朗讯...
...企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉……
考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。
比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的...
绩效管理是企业人力资源管理的重要内容和核心之一，也是很多企业推进和深化企业人力资源改革的重点和难点。几年来绩效管理理论和实践都取得了长足的发展，新的绩效管理管理理念、方法和流程体系的引入取得了很好的效果。同时在实践中也暴露出一些问题，在企业管理界甚至理论界有很多不同的认识，结合我对人力资源管理特别是绩效管理的认识和本企业的是实践，对绩效管理流程体系建设实践中五大现象谈一点粗浅的认识。一、绩效管理还是绩效考核 现象：“绩效考核”、“绩效管理”是现在学术界和企业管理者谈论非常多的问题，两个说法也经常被作为一个问题的两种表述，经常可以看到有的同志一会绩效管理一会绩效考核；还有很多企业在概念上是绩效管理了，但是实践的和领导关注的都是年终的考核，是如何发奖金、如何奖惩员工？我的观点：绩效管理和绩效考核是两个不同的概念...
...有系统的整合将是企业IT规划的一个重点内容比如系统之间如何整合？数据交换标准如何确定？应该达到什么样的集成效果？对集成技术和产品有什么要求？
4、设计清晰的企业IT应用蓝图根据本企业的信息化现状和行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，企业应该有合理的IT治理体系企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行详细设计并实施；建立IT队伍的建设、培养、考评和激励机制。
因此，我们企业进行IT规划，不仅是需要企业信息化的一个指导纲领；也是行业信息化现阶段的首要问题；更是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性思考，以达成管理与信息化的共识、降低风险、节约成本，...
...有系统的整合将是企业IT规划的一个重点内容比如系统之间如何整合？数据交换标准如何确定？应该达到什么样的集成效果？对集成技术和产品有什么要求？
4、设计清晰的企业IT应用蓝图根据本企业的信息化现状和行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，企业应该有合理的IT治理体系企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行...
...有系统的整合将是企业IT规划的一个重点内容比如系统之间如何整合？数据交换标准如何确定？应该达到什么样的集成效果？对集成技术和产品有什么要求？
4、设计清晰的企业IT应用蓝图根据本企业的信息化现状和行业需求特点，参考其他企业或行业IT应用蓝图，设计具有本企业特点的IT应用蓝图。
5、为了保障IT蓝图的实现，企业应该有合理的IT治理体系企业信息化IT治理体系应该解决三个基本问题：识别梳理企业的IT管理流程体系；对重要的流程进行...
...括风险的认知，对比风险清单进行对号，并制定准备措施，流程的主体要责任明确。责任人按照流程规定的临界值和项目的进展及项目执行情况进行比较，进行风险事件的识别，并按照流程“准备”的动作进行风险事件的解决。当然，此流程是在组织决策层进行风险管理规划的前提下进行风险的识别、风险应对计划的编制、风险控制与跟踪，并根据不同房地产商不同的风险喜好进行不同的流程设置。在项目整体规划下的风险管理流程体系的建立、风险清单的制定完成后并不能代表企业风险管理就高枕无忧了。企业要将风险管理建立在持续测试和验证的基础上，确保局部、重复的风险控制管理活动正被那些能够促使整个项目团队全面了解合理的风险管理活动所取代。集团企业如何进行风险管理风险管理控制框架和流程是搭建在房地产企业组织之上的，所以，对于风险管理控制模型，会因为组织的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，对于一般的项目型房地产公司，可...
