大家都说流程管理体系建设，到底流程管理体系包括哪些内容，要建设什么？如何建设!请指教。
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南通金轮针布有限公司 建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系 管理体系和流程方案（讨论稿）.......
很好！！...
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ARIS建模培训教材－ARIS在构建企业业务流程管理体系中的应用...
我是某公司的流程管理人员，现因公司业务发展需要再招聘一专职从事流程管理（体系建设/优化项目管理/流程审计/培训）人员，要求熟悉ISO9000、PDCA、项目管理知识，有类似工作经验3年以上，28-35岁，待遇优厚，有意者可发电邮咨询 xawanght@hotmail.com...
我是某公司的流程管理人员，现因公司业务发展需要再招聘一专职从事流程管理（体系建设/优化项目管理/流程审计/培训）人员，要求熟悉ISO9000、PDCA、项目管理知识，有类似工作经验3年以上，28-35岁，待遇优厚，有意者可发电邮咨询 xawanght@hotmail.com
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我是某公司的流程管理人员，现因公司业务发展需要再招聘一专职从事流程管理（体系建设/优化项目管理/流程审计/培训）人员，要求熟悉ISO9000、PDCA、项目管理知识，有类似工作经验3年以上，28-35岁，待遇优厚，有意者可发电邮咨询 xawanght@hotmail.com
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流程管理部门的职责：1、流程管理体系：包括流程文件管理、流程体系建设、流程架构建设等；2、流程优化项目管理：CR管理、建设/优化、推行执行、稽核检查、效果评估PDCA；3、流程管理方法论宣传及培训，营造流程文化。请各位讨论。。。。。...
"结果驱动过程"--是长城物业各项管理活动的基本模型。
以"流程管理"为管理特色的长城物业人对"结果与过程"之间关系的认识是：工作结果既是
工作流程的起点，也是工作流程的终点。 长城物业致力于不断优化流程管理体系，强调参
与工作流程的团队建设，确保各项流程输出的效能。 ...
如何建立分层分级的流程管理体系， 企业到底是应该先做好分层分级（价值链——一级流程——二级流程——三级——操作指导/标准——动作），做好流程清单，再开始做流程文件呢，还是一个文件一个文件先做，再整理！也就是先宏观还是先微观！另外哪位仁兄有关于企业流程架构建设的具体方法轮，可否共享一下，非常感谢...
企业的管理流程体系对于管理层来说真正有价值的是上述这些规则,
而并不是流程中的每一步该如何做。所以, 信息化业务流程管理体系的建立步骤是先在信息化系统中建立“业务规则”, 然后基于这些“业务规则”制定具体的业务流程,
最后再由具体的信息化管理作业系统来落实这些流程。
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AMT－企业资源管理研究中心咨询自2003年开始，将陆续对"企业管理提升和信息化应用"的研究成果和咨询项目实践体会进行总结整理，形成多个AMT案例，以连载的方式陆续发布，与广大AMT访问者及企业会员分享。
流程管理－－激情燃烧完了的岁月
谁是流程的主人？
by AMT 夏敬华
在上篇连载文章“流程描述，不宜一竿子到底”中，A企业的流程描述模式发生了重大变化，其中尤其体现出了一个新的原则——谁是责任主体，谁就是流程管理的主体。
原则指出了我们思考问题、解决问题的方向，但仅有原则还不够，我们还需要进一步明晰一个问题：那就是在这个原则之下，究竟“谁是流程的主人？如何找到流程的主人，他们在流程管理中应担负什么样的责任，如何封闭这种责任？”
基于这个出发点，我们和A企业一起提出了以“责任签证”为核心的流程管理体系。该流程管理体系主要要解决四个问题来实现三大目标，即通过对
“如何分...
在本人的企业流程管理培训和咨询实践中，发现一些企业在梳理部门流程过程中缺乏一些方法论的指导，如果这种自下而上的流程管理体系建设从一开始就不规范，最后的结果可想而知。
下面是通常情况下，企业进行部门流程梳理的五个思路：
1、从部门职责的角度梳理部门流程；
2、从标杆分析的角度梳理部门流程；
3、从部门客户的角度梳理部门流程；
Identify the customers who are to receive and benefit from the outcomes or service supplied by you and the need your work is intended to meet (either as a problem to solve or as an opportunity to exploit)
4、工作项的清理—...
流程管理的工作如何开展：目前我从事的行业为服务行业，包括酒店管理、人力资源外包等业务，计划从如下几个方面开展工作，请各位赐教：
1、建立公司流程管理体系：包括内外部顾客分析、环境分析；业务梳理；流程清单梳理；主流程确定；流程文本规范、操作指导书模板的确定；流程文本编号、命名等规范（ISO9000），通过此类基础工作搭建流程管理的平台；
2、流程管理理念的宣传：包括流程管理理论知识的宣传、培训，使主要岗位工作人员、主管明白流程管理、并参与流程管理。
3、重新梳理、建立流程：对流程进行评估（TQCS),优化。
4、流程审计——下部工作。
以上是我开展工作的思路，请各位专家赐教（小弟是四月份才接触流程的）...
临床实验室信息管理系统（clinical laboratory information management
system，简称LIMs系统）的一个重要的核心部分是业务流程管理（business process
management，简称BPM）。业务流程（process）是一个增值的过程，即通过输入资源，进行一系列相互关联和作用的活动，获得特定输出的过程。其特点是把各种业务活动细分到一个合适的程度，协同产生增值的结果。BPM是一种管理体系，它从业务流程的层面切人，关注流程是否增值，用流程描述与流程改进等的方法和技术，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”管理体系，并在此基础上开始一个“再认识流程”的新的循环。BPM在现代企业管理中已经广泛应用，与质量管理（TQM）、瓶颈管理（TOC）等管理体系一样，成为管理企业的有效方法之一。
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AMTeam.org消息：7月，AMT（武汉）与华能康定公司签定流程及项目管理咨询合同，将为华能康定公司提供企业及项目管理的问题诊断和分析、电力行业业主管理标杆研究与分析、建立企业流程管理体系以及流程监控体系和建立建设项目的管理流程与相关标准。
关于华能康定公司
四川华能康定水电有限责任公司由中国华能集团公司、甘孜州水利电力开发总公司合资于1997年4月组建，全面负责甘孜州瓦斯河流域梯级水电站的开发和管理。
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在本人的企业流程管理培训和咨询实践中，发现一些企业在梳理部门流程过程中缺乏一些方法论的指导，如果这种自下而上的流程管理体系建设从一开始就不规范，最后的结果可想而知。下面是通常情况下，企业进行部门流程梳理的五个思路：1、从部门职责的角度梳理部门流程；2、从标杆分析的角度梳理部门流程；3、从部门客户的角度梳理部门流程4、工作项的清理——部门平时在从事什么工作；5、问题导向的部门流程梳理。...
...的流程进行操作。其四是控制和分析目标并确保企业按所设计的流程进行操作。这四个步骤构成了企业流程管理的生命周期，也决定着企业执行能力的强弱。 中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。其实作为架构流程管理体系的结果呈现-企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现组织...
AMTeam.org消息：世界知名的流程管理软件和信息化咨询服务提供商IDS
Scheer在进入中国市场两年并取得骄人业绩后，近日正式宣布在上海成立中国研发中心。据悉，这是IDS Scheer继欧洲、北美之后成立的第三大研发中心。IDS
Scheer AG执行董事、国际业务负责人Herbert Kindermann先生表示：“中国市场已成为我们全球业务的重心之一，IDS
Scheer将继续加大在华投资，全力支持中国公司在冶金、能源、电信、金融服务和制造等重点行业的发展。”
IDS
Scheer中国研发中心将肩负两大使命：其一，基于全球经验结合中国特色研发适合中国企业的基于业务流程的企业管理全面解决方案；其二，针对冶金、能源、电信、金融服务和制造等行业用户的信息化需求，提供面向企业流程管理体系、内控体系、信息化规划和信息化实施的全面解决方案。近期，研发中心的任务将侧重于...
...通过人的努力结合系统的帮助按照设计好的流程进行操作。其四是控制和分析目标并确保企业按所设计的流程进行操作。这四个步骤构成了企业流程管理的生命周期，也决定着企业执行能力的强弱。中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程（流程）仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。其实作为架构流程管理体系的结果呈现-----企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以此为基础...
...努力结合系统的帮助按照设计好的流程进行操作。其四是控制和分析目标并确保企业按所设计的流程进行操作。这四个步骤构成了企业流程管理的生命周期，也决定着企业执行能力的强弱。
中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程(流程)仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。
其实作为架构流程管理体系的结果呈现-----企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以...
...努力结合系统的帮助按照设计好的流程进行操作。其四是控制和分析目标并确保企业按所设计的流程进行操作。这四个步骤构成了企业流程管理的生命周期，也决定着企业执行能力的强弱。
中国企业的现实是，企业流程大多在人的脑子里，信息化之后又在计算机里了。即使企业目标清楚了，对达成目标的过程(流程)仍各有理解，流程管理仍然是分散和不统一的。鉴于这种状况的普遍性，IDS SCHEER认为企业首先要构架一个很好的流程管理体系，这个体系也是进行如上所说的四个步骤持续改进和优化的基础。架构这样一个流程管理体系并不是画一张企业流程地图就可以了。
其实作为架构流程管理体系的结果呈现-----企业流程图，实际上也是很有学问的。有的企业描述的流程有五六百册之多，实际应用的时候，打印出来要辅之放大镜才能使用，这就失去了意义。企业的流程管理体系应该是多维度的、层次清晰，而且最重要的一点是集成的。只有这样，才有可能以...
...上市公司并是移动通信领域中最大的上市公司，市值一度超过100亿元。是Motorola在国内最大的OEM厂商。
在企业发展的过程中，流程如何与业务同步改进，支持责任封闭。
工作成果
科学诊断了东方通讯流程体系的现状和存在的问题，并通过试点，找出了一套适合东...
...额150亿元。在通信领域，是第一个上市公司并是移动通信领域中最大的上市公司，市值一度超过100亿元。是Motorola在国内最大的OEM厂商。在企业发展的过程中，流程如何与业务同步改进，支持责任封闭。
工作成果
科学诊断了东方通讯流程体系的现状和存在的问题，并通过试点，找...
这段时间碰到不少绩效管理的疑问，和很多hr 还有一些老板 以及咨询公司的人沟通。我感觉有两点导致绩效管理实施起来效果不好。第一点：绩效管理的理解不对，绩效 首先是组织绩效 是经济学意义上的绩效，即组织的产出。首先是高管要明确的事情。他属于战略性工作，需要战略部门完成。应该首先完成战略绩效管理，然后再进入人力资源部所谓的绩效管理。第二点，人力资源部干的太多，而且是自下而上的，作了很多围绕个人绩效的管理，去考核领导，去考核员工，把绩效管理主体当作自己了，上下都讨厌，结果可想而知了。战略都没有解析清楚，目标也不知道，关键性的举措和要素也不知道，流程 管理体系一塌糊涂，怎么能作出来好的绩效管理。 ...
在上篇连载文章“流程描述，不宜一竿子到底”中，A企业的流程描述模式发生了重大变化，其中尤其体现出了一个新的原则——谁是责任主体，谁就是流程管理的主体。
原则指出了我们思考问题、解决问题的方向，但仅有原则还不够，我们还需要进一步明晰一个问题：那就是在这个原则之下，究竟“谁是流程的主人？如何找到流程的主人，他们在流程管理中应担负什么样的责任，如何封闭这种责任？”
基于这个出发点，我们和A企业一起提出了以“责任签证”为核心的流程管理体系。该流程管理体系主要要解决四个问题来实现三大目标，即通过对
“如何分解落实责任？”、“如何发挥主体作用？”、“如何通过e化提升？”以及“如何保障有效运转？”四个问题的回答，来实现“流程的责任封闭”、“简化/优化”以及“部门自主化”。具体的对策可以概括为：通过“分解落实”来解决“...
...接向该银行的董事会汇报工作。 新型的品牌管理组织对品牌管理团队的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人员必须具有市场营销方面长期的专业知识和技能，品牌管理团队应该以更宽广的胸怀广泛吸收外部专家顾问和内部资深人士加入；品牌管理人员必须对目标客户群需求和个性要有深入的感性认识和敏锐的洞察力以及创新意识；品牌管理人员自身的价值观和个性要与品牌的核心价值保持高度一致； 趋势之二：品牌驱动的业务流程管理体系和与之相配套的绩效考核体系日益完善 无论创建一个强势品牌，还是维护一个强势品牌，都需要从战略的高度对企业运营流程进行管理和监控，并建立起品牌驱动的业务流程管理体系和与之相配套的品牌管理绩效考核体系。 国内很多企业都把品牌管理职能放在营销部门。这种让品牌管理人员主要从事广告、公关、促销、策划等工作的作法是典型的业绩驱动而非品牌驱动。以业绩驱动的业务流程管理体系去实现管理品牌的...
...nbsp; 企业流程管理实用工具.... 10912 结构化思维.... 11613 流程管理软件工具.... 119 第四篇 企业流程管理实践.... 132 14 企业流程管理体系建立.... 13315 业务流程再造.... 15116 BPI业务流程优化实践.... 16817 &...
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公司为适应全球拓展的战略目标，需实现企业管理和信息化水平的提升，并为此启动了全球信息一体化项目。但是，对于如何实现企业管理提升，有序进行信息化建设，还存在许多困惑。
工作成果
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...机的结合到一起，相互作用、相互促进。公司为适应全球拓展的战略目标，需实现企业管理和信息化水平的提升，并为此启动了全球信息一体化项目。但是，对于如何实现企业管理提升，有序进行信息化建设，还存在许多困惑。
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业务流程管理（BPM）并不是一个新名词，很多企业都已经认识到业务流程的重要性，认识到业务流程是提升企业竞争力，增强内部运营管理能力的一个有效手段，并将业务流程的管理当作日常运营管理的一个重点。但是，很多企业在进行流程管理时，更多的是关注流程的规范性，关注所规定的流程是否得到准确的执行。因此在内部检查过程中，通常也是对流程的符合性进行仔细的查验。但对于企业来说，业务流程的管理不仅在于管理流程的规范性，更在于是要保证其持续的运作和改进机制循环。 随着企业的发展，业务流程变得越来越复杂，越来越繁琐，很多时候又变成了僵化和官僚的过程。但是，企业为了适应外界环境的迅速变化，能在激烈的竞争中求生存、求发展， 又希望建立对外部环境变化做出灵活反应的流程管理机制。所以，如何建立富有灵活性而又有效的业务流程管理体系是许多企业所面临的一个挑战。...
...角是原宝洁公司大中华区信息与决策解决方案总监和全球业务服务总监陈东锋。这位宝洁大中华区的前任CIO在流程与系统管理、业务变革和实现卓越企业绩效上拥有丰富的理论和实践经验。他曾两次被《IT经理世界》和IDC评为中国“杰出（Top5）CIO”，是目前唯一两次获得此荣誉的首席信息官。 陈东锋将出任万科集团助理总经理，重点负责推动集团的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持、集团共享服务平台的搭建等。他所在的部门为集团总部的一级部门，部门的全称是“流程与信息管理部”。 无独有偶，2006年，雅居乐在香港成功上市之后，也专门重组了它的IT部门，并从其它行业“空降”了有着丰富经验的CIO来领导这个部门。而早在2...
计划2007年5月1日左右，能把《流程管理》第三版的内容交付出版社。需要把一些与时俱进的内容追加进去，比如：流程管理和知识管理的结合某制造业流程清单国外多家机构研究的流程清单“流程分级描述”的规范“流程总图”的作用、流程图描述办法、流程详细作业指导手册的模板流程和KPI的关系流程管理体系的评估与实例很多学习并实践着流程管理的各行业学员、朋友、客户的感受电力行业：“基于流程优化的SHEQ”体系、某供电公司电力流程和ISO结合的做法电信行业：面向TL9000的流程快速消费品行业如何在营销体系用流程复制成功房地产企业、科研院所如何解决好项目管理、流程管理在组织结构授权上的平衡流程的评估和审计流程管理专员的一天的工作与生活......目标：争取把AMT的《流程管理》做成与时俱进的、国际视野和国内实践能兼顾的、到第10版的、有生...
部门流程梳理的几个思路
在本人的企业流程管理培训和咨询实践中，发现一些企业在梳理部门流程过程中缺乏一些方法论的指导，如果这种自下而上的流程管理体系建设从一开始就不规范，最后的结果可想而知。
下面是通常情况下，企业进行部门流程梳理的五个思路：
1、从部门职责的角度梳理部门流程；
2、从标杆分析的角度梳理部门流程；
3、从部门客户的角度梳理部门流程
Identify the customers who are to receive and benefit from the outcomes or service supplied by you and the need your work is intended to meet (either as a problem to ...
“铁打的营盘流水的兵”“铁打的营盘”最初的意义是指军队里的各种职级分类甚至军营的物理分布。对于一个企业来说，“铁打的营盘”可以理解为整个组织的管理体系，包括支持组织战略的组织体系、流程与制度体系、绩效管理体系以及信息系统支持体系，当然也包括企业的各种工作场所及其布局状况，更深层的含义应该还包括企业长期形成的企业文化。在企业战略没有变化的情况下，这个体系应该是相对稳定的，尤其是组织和流程管理体系（一般来说，企业的组织重组和流程重组应该与组织的战略相适应），企业所有的员工基于自己的角色定位，在IT平台的支持下找到自己在各种流程中应该执行的工作，最后通过绩效管理体系来衡量绩效以及定位职业方向。“流水的兵”，当然就是在指在这个体系下来来往往的个人，只要这个企业还存在，就会存在员工的就职、离职、换岗、离岗...
余世维先生讲到：人一生有七次机会。机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有7次机会，两次机会之间相隔大约7年，大概25岁以后开始出现机会，经过50年的时间，75岁以后就不会有什么机会了。在这50年里的7次机会，第一次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，这样中间只剩下5次了，这5次机会里面又有两次不小心错过，所以实际上只有3次机会了。 25岁的时候我还在学校，估计是错过了第一次机会。现在应该进入了第二次机会的阶段，在职业的初期照理有一次机会：可能是进入什么的样公司、获得什么的岗位、参与什么样的项目等等。如我现在所处的阶段，面临着职业发展的选择，是去还是留？不变，就呆在公司总部从事现在的工作:学习了解母公司的生产运作、业务流程、管理体系制度，进行管理改善和决策支持，工作内容我很感兴趣，但发挥和上升的空间似乎有限；变，就去公司新建立的工厂，从...
“质量是生产出来的，不是检验出来的”这句话企业的管理人员应该都非常熟悉。这句名言的背后体现了这样的管理理念，即关注造成结果的过程而非结果本身，当过程正确时得到的结果自然也就正确。对于产品质量的管理是这样，那么对于企业的管理呢？现在我们的管理人员进行企业管理的主要手段是各种报表，但报表体现的是管理的结果，并不能实现过程的管理。也就是说，当报表出来后，好坏已定，只能等下次再努力了。这就好比产品的质量，当进行最终检验时，优劣其实早已决定。所以，对于企业的管理也应关注管理的过程，过程正确结果自然正确。而对于企业管理来说，所谓的“过程”就是企业的各种业务流程。所以，我们建设信息化的管理体系其本质就是要建设信息化的业务流程管理体系，管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理。 ...
...“增值”？
流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。
BPM是一个长期持续改进的过程。这个长期过程，用四个字来概括，就是“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设，包括了认识流程、建立流程、运作流程。所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升，包括了优化流程和E化流程。[查看全文]
当流程优化使企业“增值”时……
现代企业越来越关心流程优化的问题，也就是从如何实现最佳的协同效应这个立场出发，通过有效整合和优化企业的业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节的...
...“增值”？
流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。
BPM是一个长期持续改进的过程。这个长期过程，用四个字来概括，就是“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设，包括了认识流程、建立流程、运作流程。所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升，包括了优化流程和E化流程。[查看全文]
当流程优化使企业“增值”时……
现代企业越来越关心流程优化的问题，也就是从如何实现最佳的协同效应这个立场出发，通过有效整合和优化企业的业务流程，考虑价值创造过程中的每一环节的...
...企业管理运作的主体即业务流程，会产生很大的问题。企业搞信息化的目的是要采用现代化的技术手段来实现现代化的管理，信息化系统是作为支撑业务部门业务活动的平台。而业务流程不是属于信息部的，是属于业务部门的。如何让IT与业务真正整合，是体现信息化效用的关键。ERP系统中蕴含的先进管理理念，绝对不只是信息共享和集中管控，这些理念是渗透在业务流程体系中的。所以，对于企业来说在实施信息化系统时应同步建立信息化的流程管理体系，通过这个体系可以知道企业基于信息化管理平台准备如何管控企业，更主要的是以此为基础还可以建立相应的流程监控体系，确保企业是按设计的流程在运用。如果上了信息化系统后，企业的管理人员仍然只能通过报表来进行管理，那么这样的信息化管理是不能算作成功的。也就是说，如果仅仅关注管理的结果，不能通过先进的技术手段来管控过程，整体管理的提升也是有限的。此外，企业在管理体系中，需要面对的不只是ERP系统...
...完成，其内容大体如下：树立变革的紧迫感、建立变革的指导团队、明确变革的愿景、对愿景进行充分沟通、变革的充分授权、明确变革的短期成效、抓住变革的关键时机不放松、有效巩固变革的成果。第三，注意流程的配套检查。企业在发展，流程也不断变化和发展，流程的改进和优化是一个持续的过程，因此需要一系列的配套检查措施，以保证流程持续有效的改进和优化。为了保证从原有的流程顺利过渡到改进后的流程，企业内部还要建立健全的流程管理体系；同时，还要开展相关的流程管理培训和有效的激励措施，在整个企业内部形成流程文化。针对中国长江航运集团（简称中国长航）集团的OA流程管理优化、改进方面，我的建议是点面结合、分布实施、持续改进。具体内容如下：第一，点面结合，全面推进。“点”即开展流程的改进和优化工作，“面”即建立健全的流程管理体系，其包括四个方面内容：流程责任矩阵；流程管理方法；流程管理制度；流程管理部门组织架构（如图1）...
... << 从现状到未来——谈流程优化的原则*
流程优化三步曲
企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。
现状流程梳理，对企业的现有流程进行系统性的梳理，全面掌握业务流程的现状。
关键流程优化，根据现有问题及业务发展的需要，明确关键流程并加以...
... << 从现状到未来——谈流程优化的原则*
流程优化三步曲
企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。
现状流程梳理，对企业的现有流程进行系统性的梳理，全面掌握业务流程的现状。
关键流程优化，根据现有问题及业务发展的需要，明确关键流程并加以...
本次活动已经圆满结束，与会人员近200位，共收回需求调查表98份，其中有效数据为97份。
注：每个空格中的数据都以X/Y表示，其中X代表该问题回答“是”的数量，Y表示有效调查表的数量。
困 惑 或 问 题
是否有
是否希望深入交流
1. 项目管理是公司业务运作的基本模式，但公司项目管理水平却很难提升,如何提升？
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2. 在整个企业范围内，各个项目、项目成员对项目管理的理解不一样，没有一个统一、清晰的项目管理流程标准，如何构建？
3Gd; mso-para-margi...
窃以为中国电子政务市场会在3-5年内见分晓：效果好继续；不好就叫停或缩减投资规模。理由如下：
1、电子政务的建设出于扩大内需；
2、政府信息化的目的、应用需求外在化，并不是内在的要求，不具备内在的动力（中层及以下的政府部门与官员，谁真正愿意由于办事程序的公开化、信息透明而丧失对下级、对企业与公众的权威感、权利？），本人98年在设计国家某部委OA系统时，业主考虑再三没有上公文流转、项目进度监控系统，实际的原因是中层害怕由此失去权利感、无红头文件的神秘感。而高层、基层很愿意。所以需求的外在化就成为我们耳熟能详的政府网站不更新内容、IT系统无大效用的形象工程、政绩工程。而企业信息化在经过80年代的MIS挫折后已经走上了正轨——企业经营、生产、销售等真的需要各类IT系统，且精打细算。
3、我所知范围的电子政务投资额偏大，以IT基础设施建设为主，应用软件为辅（据说国信办在立项审批时要求有30%...
...，打造流程企业”，2003年则面对不同层次培训学员的要求，分别开展“流程管理初阶”培训和“流程管理高阶”培训。目前，AMT的各种流程管理培训产品不断发展，已经是超过十次修订新版。
培训之外，AMT提供的顾问队伍现场咨询服务，也多样化起来，以满足企业客户的不同需求，或者是流程的梳理、优化，或者是流程的E化需求分析，或者是流程的持续改进机制建立，或者流程和绩效管理的结合，或者是全面的流程管理体系建设等等。AMT的流程管理方法论图、流程管理SOW、流程管理咨询服务指南，也随之不断推陈出新。
我们认为，伴随着中国企业的不断发展，新情况新问题层出不穷，这些来自企业现场的鲜活的问题是不会停滞、不断演变的，而这种演变，也正是引导我们不断创新在流程管理方面的研究和实践的最根本的推动力所在。
在这个大背景下，本文列举了10个流程管理值得关注的问题。值得谁...
...四．设立流程责任人，推进流程的改进。流程的执行与改进需要管理的跟进，这是流程管理方法论之一。公司在不同的阶段，尤其是实行流程管理的初期，根据推进的需要，在不同的环节设立相关责任人，负责流...
...标； ② 根据目标设计流程，而流程设计的过程就是思考如何有效率的达到目标的过程； ③ 流程实施的过程，通过人的努力结合系统的帮助按照设计好的流程进行操作； ④ 控制和分析目标并确保企业按所设计的流程进行...
